第二曲線：讓企業(yè)轉(zhuǎn)換跑道持續(xù)增長(zhǎng)

2011年，當(dāng)小米發(fā)布智能手機(jī)時(shí)，華為還在為運(yùn)營(yíng)商定制低端手機(jī)，一度，任正非曾考慮將手機(jī)業(yè)務(wù)整體賣掉。

在余承東大刀闊斧地改革前，華為手機(jī)業(yè)務(wù)就是個(gè)爛攤子，不賺錢，也沒(méi)人看得上。余承東上任后，砍掉貼牌手機(jī)業(yè)務(wù)，專心研發(fā)中高端手機(jī)，使其奇跡般地走上拐點(diǎn)。如今，余承東開(kāi)辟的這條華為“第二曲線”是華為三大核心業(yè)務(wù)之一，2019年，華為手機(jī)在全球手機(jī)銷量排名中位列第二，比蘋果手機(jī)多賣了5000萬(wàn)部。

美團(tuán)的名氣起源于“千團(tuán)大戰(zhàn)”，彼時(shí)，美團(tuán)的第一曲線業(yè)務(wù)囊括了酒店旅游、到店服務(wù)等業(yè)務(wù)。團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)結(jié)束后，尋找第二曲線成為了王興的當(dāng)務(wù)之急，此時(shí)，外賣進(jìn)入了王興的視野。

剛從“千團(tuán)大戰(zhàn)”中走出的美團(tuán)隨即步入了外賣“燒錢大戰(zhàn)”。但王興深知，長(zhǎng)時(shí)間燒錢只是維持市場(chǎng)份額的一種手段，要想贏得這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)，靠的不僅是錢，更是決策上的多變。

2015年，美團(tuán)外賣花費(fèi)巨資搭建配送團(tuán)隊(duì)以及研發(fā)智能派單系統(tǒng)，解決了外賣配送效率問(wèn)題，使得美團(tuán)外賣平臺(tái)的口碑急劇上升。到2018年，美團(tuán)外賣的市場(chǎng)份額近60%，占據(jù)著絕對(duì)主動(dòng)。多年來(lái)，美團(tuán)始終圍繞用戶需求提供服務(wù)，業(yè)務(wù)曲線一再迭代，服務(wù)的群體和宗旨卻始終未變。

所謂第二曲線是相對(duì)于企業(yè)主業(yè)的第一曲線而言，即在原來(lái)業(yè)務(wù)下降之前就找到新的賽道。任何企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)的極限點(diǎn)，極限點(diǎn)意味著企業(yè)的增長(zhǎng)已經(jīng)到達(dá)瓶頸，越過(guò)極限點(diǎn)后，企業(yè)增長(zhǎng)開(kāi)始持續(xù)下滑。這種情況下，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)轉(zhuǎn)換跑道，切入第二曲線。華為從通信設(shè)備進(jìn)入移動(dòng)終端，阿里從電商跨入互聯(lián)網(wǎng)金融，騰訊培養(yǎng)微信作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代替代QQ的即時(shí)通訊工具，這些都是“居安思危，未雨綢繆”的典型案例。

正如創(chuàng)新理論鼻祖熊彼特所言：“無(wú)論把多少輛馬車連續(xù)相加，都不能造出一輛火車出來(lái)。只有從馬車跳到火車的時(shí)候，才能取得十倍速的增長(zhǎng)”。

你找到你企業(yè)的“第二曲線”了嗎？