基于心理契約理論的公司基層員工激勵問題研究

李鐵

摘要：激勵是企業(yè)永恒的課題，但是用哪種激勵方式對企業(yè)更適合，并更有效地發(fā)揮激勵作用對企業(yè)來說非常重要。而考慮到員工的心理因素，從心理契約視角的激勵措施可以實現(xiàn)激勵方式和激勵對象的合理匹配，是較為有效的激勵方式之一。通過研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在在各類公司內(nèi)部存在很多員工的激勵問題，包括交易維度激勵措施存在的問題、關系維度激勵措施存在的問題、發(fā)展維度激勵措施存在的問題，本文通過對公司基于心理契約理論的基層員工激勵問題研究，發(fā)現(xiàn)公司基層員工激勵的常見問題，了解基層員工的內(nèi)心需求，從而調(diào)動基層員工的工作熱情，提高工程公司的生產(chǎn)效率，并形成更加穩(wěn)定的基層團隊，維持長期良好的雇傭關系。

關鍵詞：心理契約;員工;激勵;維度

“心理契約”這一概念的提出讓管理者意識到“心理契約”是比“書面合同”和“口頭約定”更深層次、更牢靠的穩(wěn)定關系的存在。而“心理契約”的建立需要現(xiàn)代企業(yè)更新觀念，切實創(chuàng)新對員工的激勵方案，才能使員工自發(fā)地與企業(yè)達成心理鏈接，更好地為企業(yè)服務，企業(yè)才能得到更加長遠、更有力的發(fā)展。2020年初開始的新冠疫情又給各類公司帶來了更大的經(jīng)營挑戰(zhàn)，員工的待遇也因此受到巨大影響，因此，為了消除員工負面情緒，引進公司空缺崗位人才，調(diào)整公司薪酬激勵機制，顯得尤為重要。

一、相關概念

（一）激勵

目前，無論是學術界還是企業(yè)界都普遍認為“激勵”有兩種迥然相異的表現(xiàn)方式，從正負面給予反饋，即獎勵和懲罰。而科學合理的激勵措施可以有效提高對人才吸引力，并能夠長久地留住大批優(yōu)質(zhì)人才，切實提升人才的工作熱情和內(nèi)驅(qū)力，有效激發(fā)員工的潛能發(fā)揮其最大的作用，在幫助人才實現(xiàn)自我提升的同時，也幫助企業(yè)完成制定的發(fā)展目標。“激勵”其實是推動人不懈拼搏奮發(fā)向前的深層次動力，通過激發(fā)人內(nèi)心深處強烈的動機使人釋放自己的潛在能力，保持昂揚向上的精神狀態(tài)和滿腔的熱情，不斷提高其能力和水平。

在如今時代，激勵已成為管理學領域一個特殊的概念，它的定義就是通過分析員工的真實需求，從而滿足員工的心理需求不斷激發(fā)員工的工作和勞動的熱情和潛力，從而不斷提升企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，為實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展提供堅實的保障。

（二）心理契約

心理契約其狹義與廣義觀點最大的區(qū)別實質(zhì)上就在于研究的出發(fā)點不同。從古典角度出發(fā)，心理契約往往被學者們認為存在一定的特性，這種特性對應主體的特征。在這種角度下的心理契約往往是對員工和組織雙方行為的期許與責任明確。心理契約在員工服務于企業(yè)的過程中，代表組織進行某種工作的人員也成為了約定的重點，而這也成為狹義上心理契約研究的困惑所在。雖然狹義上心理契約的定義的出現(xiàn)，對研究心理契約的困惑進行了較好的闡釋和界定。但在研究狹義定義本身而言，它在有效解決契約主體問題的同時，也導致契約不同程度的不全面性。針對這一情況，部分學者由此探索將組織期望作為一重要因素或內(nèi)容納入研究范圍中來，使得心理契約方面的研究不斷向有效推進，也使得研究能夠更加有針對性地對具體的結論與觀念，為研究的進一步深化提供了堅實的保障。

由上，本文將在研究過程中的心理契約定義為存在于員工與組織之間，是一種被雙方所默許、認可的期望。

二、基于心理契約理論的公司基層員工激勵存在的問題

（一）交易維度激勵措施存在的問題

公司基層員工對當前公司實施的績效考核體系不甚滿意，特別是對當前考核體系中的考核主體，以及對考核主體考核行為存在一定意見。員工普遍認為，考核主體的設置缺少科學性，特別是其考核的行為缺少有效監(jiān)督，考核主體的考核行為無人約束，容易偏私。在考核方案實際執(zhí)行過程中，員工直屬的部門負責人考評成績占比為一半，其得分多少很大地影響了最終考核結果。而這也是基層員工對公司績效考核異議較大，影響員工工作滿意度的直接、重要因素?；鶎訂T工必然分屬于公司內(nèi)部的某個部門，但是作為部門的直接領導者，并不意味著部門負責人對基層員工能夠特別深入、細致的了解，特別是在工作內(nèi)容多，工作節(jié)奏快的部門，部門負責人不一定長期接觸基層員工，對基層員工的工作績效和態(tài)度方面有直接而全面的了解。特別是由于建筑工程行業(yè)特征，基層員工的工作任務和狀態(tài)不能直觀地被部門負責人所感受，可能會造成誤解被視為在企業(yè)內(nèi)部自由散漫的問題存在。所以，部門負責人打分存在較強的主觀性，在打分時無法客觀反映員工的整體情況，難免有失偏頗，這也就導致了部分基層員工認為公司績效考核過程不合理，對考核結果不滿意不認可，認為受到了公司特別是部門負責人對自己的不公平對待。

（二）關系維度激勵措施存在的問題

企業(yè)文化氛圍不夠濃厚。企業(yè)自身文化的積淀不足，管理層過度重視業(yè)績的發(fā)展而忽略了企業(yè)自身文化的打造。目前，公司設立并打造了“情”字文化。目前公司的企業(yè)文化建設仍然僅僅掛在墻上、貼在紙上、停留在口號上，并未深入企業(yè)的各個層級員工，基層員工對“情”字文化感受不深、理解不透，同時大多將企業(yè)視為自己養(yǎng)家糊口的依靠，自己日常工作的場所，缺少歸屬感領導能力不足。公司的高速發(fā)展，使其帶來了大量的就業(yè)崗位，也產(chǎn)生了對于人才的較大的渴求。特別是，由于公司規(guī)模的不斷擴大，在短時間內(nèi)，公司無法將現(xiàn)有的領導崗位都由本公司的基層員工之中選拔，一方面是基層員工尚未達到領導崗位的標準，另一方面則是崗位數(shù)量較多。所以，公司轉而向外界市場需求人選，試圖高薪聘請職業(yè)的專業(yè)能力強的經(jīng)理人。但是，這些新聘請的高層對于工程行業(yè)仍然缺乏一定的了解，對工程業(yè)務內(nèi)容不太熟悉，缺乏對建筑行業(yè)基本認識，這使得他們在管理過程中趨于保守，對在公司的基層員工采取的管理策略和方式趨向于“平均主義”，缺少一定的區(qū)分度。這種策略的實施在一定程度上打擊了部分基層員工的積極性，也使得他們的工作創(chuàng)新性進一步降低。

（三）發(fā)展維度激勵措施存在的問題

首先，忽視了對基層員工的培訓提升。公司大部分基層員工認為公司現(xiàn)行的培訓制度不完善，特別是在具體實施的過程中，存在很多需要補足的地方。他們反映，當前公司的培訓均由公司的人力部門制定。當前公司所開展的的統(tǒng)一培訓主要是從企業(yè)自身角度考慮，以追求績效為目標，以有效提升員工各項業(yè)務水平和實操技能為基本需求，缺少從員工角度設計培訓內(nèi)容。

其次，對基層員工職業(yè)規(guī)劃不合理。公司基層員工職業(yè)發(fā)展方面的制度研究，當前公司在員工職業(yè)發(fā)展上缺乏關注，精力投入較少，并存在一種錯誤的觀念即認為：職業(yè)發(fā)展是員工自身應該充分考慮并關注的事項，企業(yè)僅對公司的業(yè)績和發(fā)展負責，應該把精力和資源更多的投入于公司業(yè)務運營和長遠的發(fā)展規(guī)劃，他們在心理契約上缺乏對自己責任和義務的認識，單純的認為員工做好本職工作，企業(yè)按部就班地給予員工級別上的晉升便足夠。

最后，基層員工的晉升通道存在“高限效應”?！案呦扌币脖环Q為“天花板效應”，它的實質(zhì)內(nèi)涵就是指員工的職位晉升永遠存在一個打不破的“屏障”，在晉升上永遠懸著一塊“天花板”，員工的晉升高度被這塊天花板所限制，要想突破，天花板也會隨之升高，而雖然員工他們可以清晰的看到理想情況下其晉升的上層崗位條件和內(nèi)容，但是卻永遠沒有辦法通過公司的晉升機制晉升達到那個位置。

三、基于心理契約理論的公司員工激勵策略優(yōu)化設計

（一）基于心理契約交易維度的改進措施

1.實行差異化的績效考核設計方案

引入新的考核主體。在充分考量員工訴求的基礎上，引入新的考核主體，以期降低原先考核體系中部門負責人評價的比重。應該將項目客戶作為考核主體納入考核機制中來，并從客戶對項目實施等方面的滿意度和員工的配合度兩方面考慮。當客戶納入公司基層員工績效考核體系中后，考核主體的權重也由此進行相應的調(diào)整變化。

在定量定性雙重基礎之上建立績效考核指標體系。公司的基層員工所處崗位不同，工作內(nèi)容不盡相同，其所需要的能力也有所差異，所以在設置考核指標時，必須充分考慮前面提到的各種不同與差異性，科學合理的設置指標體系，確保指標的設置公平、考核有效、員工認同。目前，公司的考核指標設置還是較為傳統(tǒng)的分為三個方面，包含業(yè)績、能力和態(tài)度。結合問卷與訪談對象的意見，筆者在借鑒相關研究成果的基礎上，細化考核指標，在原先的每一個指標下新設置二級指標，這些二級指標會根據(jù)基層員工所處崗位、工作內(nèi)容的不同而進行設置，確?？己藭r存在差異，不搞一刀切。

2.完善薪酬激勵制度

設立項目激勵獎金。項目激勵獎金的設置，能夠科學考評員工的同時，激發(fā)團隊的凝聚力，使員工、團隊、企業(yè)能夠共同進步。目前，以承接項目的團隊其全部隊員的月薪總額為獎金基數(shù)，公司的項目激勵獎金會依據(jù)每個項目的難易度不同，設置不同的難度系數(shù)，在進行最終獎金計算時由獎金基數(shù)乘以相應的系數(shù)獲得總的獎金數(shù)額。難度系數(shù)也經(jīng)過科學的評估涉及，往往是參照企業(yè)內(nèi)部過去成功的項目情況來劃分難易程度。

增強薪酬激勵制度的外部競爭力。在市場競爭日益激烈和白熱化的今天，為了避免人才流失，保持和提升企業(yè)在市場上的核心競爭力，必須要在薪酬方面設置相應的保護措施。也就是說公司要把本企業(yè)不同崗位的薪酬要設置成始終高于競爭公司的層次，才能強化企業(yè)現(xiàn)有職員的認同感和歸屬感。同時，保護薪酬的設置也會幫助企業(yè)形成一種對外部人才的吸引力，促使更多優(yōu)秀人才選擇公司，不斷充實其內(nèi)部的人才庫。

通過分配股權增強薪酬激勵力度。企業(yè)對優(yōu)秀的基層員工進行激勵時，應該充分衡量員工對公司的貢獻，其對于公司業(yè)績的提升程度，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，僅僅靠薪資獎勵不足以讓他們留在公司。相反，公司要通過給予員工一定的公司股份的方式，將優(yōu)秀員工轉化為公司股東，讓他們的付出得到回報的同時，也讓他們與公司同進退，一起享受企業(yè)業(yè)績提升所帶來的紅利，激勵員工和企業(yè)共同進步。而這也是現(xiàn)代企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)類型企業(yè)激勵的最新手段，企業(yè)給予員工一定股份作為工作獎勵，深受企業(yè)基層員工的認可。

（二）基于心理契約關系維度的改進措施

提高基層員工工作環(huán)境的體驗。公司應該從員工的健康保障入手。特別是公司其工作強度大，任務重，非常有必要為員工的健康提供可靠保障。公司應積極的為員工購買大病險、意外險等商業(yè)保險，為員工墊牢“安全網(wǎng)”。

營造濃厚的企業(yè)文化氛圍。公司應該強化企業(yè)文化的宣貫，并且將企業(yè)文化落實到工作中去。要把“情”字文化的口號從紙面上變?yōu)閷嶋H行動，融入到企業(yè)管理體制建設中去;同時，深化“以人為本”的理念，把基層員工的訴求體現(xiàn)在企業(yè)文化中去，為增強基層員工對企業(yè)認同感而奠定基礎。

著力培養(yǎng)和提升領導者的能力。一是形成公平科學的選拔機制。針對公司在聘用職業(yè)經(jīng)理人過程中選聘沒有建筑行業(yè)工作經(jīng)驗的問題，建議公司在未來聘用職業(yè)經(jīng)理人時要嚴格執(zhí)行選聘制度，選用有行業(yè)工作經(jīng)驗的人作為職業(yè)經(jīng)理人，或配備一名有建筑行業(yè)工作經(jīng)驗的人作為共同管理者。二是領導要著力構建良好的人際關系。公司如果想要促使公司團隊更具凝聚力，必須營造和諧的人際交往環(huán)境、增強員工之間的溝通、增進彼此之間的感情，最關鍵的就是正確引導員工對以上三種人際關系的構建，特別是對團隊成員、企業(yè)高管之間的關系構建。

（三）基于心理契約發(fā)展維度的改進措施

構建完整的員工培訓體系。完整的員工培訓體系能夠幫助公司建設一支專業(yè)化的員工隊伍，而通過培訓，員工也能拓展視野，增進自己業(yè)務知識的儲備、豐富行業(yè)經(jīng)驗，不斷精進自我。本文根據(jù)企業(yè)運營情況和調(diào)查結果，結合心理契約的內(nèi)涵與意義，針對性的提出了符合公司當前發(fā)展情況并滿足員工需求的培訓設計流程，如圖5-2所示。在充分考慮員工與企業(yè)心理契約發(fā)展維度所涉及的激勵因素出發(fā)，在對員工真實需求進行了解和分析的基礎上，有針對性的制定合理培訓措施形成完整的培訓計劃。

本文在綜合各個崗位員工發(fā)展需求的基礎上，提出當前公司應該合理的通過晉升機制滿足員工的期望。要注重晉升的規(guī)范和晉升考核的全面型，要在績效考核的整體情況之上，對基層員工加強日常考察，從而及時發(fā)現(xiàn)符合晉升條件和資格的優(yōu)秀人才;亦或是提前納入優(yōu)秀人才庫進行重點關注和培養(yǎng)，通過這一措施，當公司出現(xiàn)崗位空缺時，可以及時高效的通過遴選的方式將優(yōu)秀人才提拔至崗位，確保內(nèi)部工作的有序銜接。

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