EPC總承包模式下的成本優(yōu)化路徑探析

文／汪陳棟 中鐵十一局集團(tuán)第四工程有限公司 湖北武漢 430051

引言：

EPC總承包項(xiàng)目的逐步落實(shí)過(guò)程中，建議工作人員要根據(jù)工程實(shí)際情況，充分考慮可能出現(xiàn)成本風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，著重關(guān)注這一環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工，提升各階段的費(fèi)用控制水平，從而實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目的整體成本優(yōu)化目的，獲取更多的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。

1、EPC總承包模式有關(guān)概述

1.1 EPC總承包模式

EPC總承包模式是一種涵蓋了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的項(xiàng)目運(yùn)行模式，建設(shè)單位作為業(yè)主方，將建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包給總承包單位，之后由總承包單位負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工工作，對(duì)所承包項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)安全、工期、成本等負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主方提交符合合同約定與地區(qū)建要要求、具備齊全功能、經(jīng)過(guò)驗(yàn)收合格的建設(shè)工程。

1.2 EPC總承包模式下的成本管控特征

第一，高效合同管理特征。相較于其他建筑項(xiàng)目運(yùn)行模式，EPC總承包模式對(duì)業(yè)主方而言較為便捷，具有合同關(guān)系簡(jiǎn)單、組織協(xié)調(diào)量較小的特點(diǎn)。在這一模式中，業(yè)主方與總承包單位達(dá)成總承包合同，監(jiān)理、施工、采購(gòu)、設(shè)計(jì)等均由總承包單位負(fù)責(zé)與協(xié)調(diào)，大量協(xié)調(diào)工作轉(zhuǎn)移到總承包單位、分包單位內(nèi)部，最大程度發(fā)揮了總承包單位的工作潛力與技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

第二，成本優(yōu)化特征。EPC總承包模式的本質(zhì)是充分發(fā)揮總承包單位的集成管理作用，利用總承包單位的設(shè)計(jì)能力、施工能力，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化、施工優(yōu)化。由總承包單位考慮各個(gè)階段的成本控制問(wèn)題，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行限額設(shè)計(jì)、在采購(gòu)階段科學(xué)選擇采購(gòu)方式，在施工階段做好技術(shù)與材料的控制、優(yōu)化施工方案，盡可能減少施工變更，從而減少成本風(fēng)險(xiǎn)水平，有效降低成本費(fèi)用[1]。

第三，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)特征。項(xiàng)目建設(shè)中風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法完全規(guī)避的，傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目模式之下，業(yè)主方是承擔(dān)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的主角，承包商負(fù)責(zé)合同內(nèi)約定部分的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC總承包模式之下，業(yè)主方通過(guò)與總承包方達(dá)成合同約定，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包單位。此時(shí)總承包單位需要承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，也需要承擔(dān)由于社會(huì)環(huán)境、政策變化、市場(chǎng)價(jià)格變化都能夠因素引起的各種風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)特征不僅分散了業(yè)主方需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，更調(diào)動(dòng)了總承包單位的主動(dòng)性，促使其能夠主動(dòng)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)中的控制[2]。

第四，經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)特征。傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式下，業(yè)主方參與到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制中；EPC總承包模式下，總承包商成為成本控制主體。這也代表著總承包方成為項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)力量之一，其可以充分利用自身綜合實(shí)力開(kāi)展項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的最大化。

2、EPC總承包模式下的成本控制模型

成本控制模型是EPC總承包模式中成本管理與控制的重要工具，也是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)成本管理、降低成本風(fēng)險(xiǎn)的模型。EPC總承包模式之下的常見(jiàn)成本控制模型構(gòu)成如下。

2.1 WBS結(jié)構(gòu)

WBS結(jié)構(gòu)全稱是“Work Breakdow Structure”，是一種工作分解結(jié)構(gòu)，核心思想是“化整為零”。WBS結(jié)構(gòu)認(rèn)為管理的有效性取決于管理系統(tǒng)的掌控能力、管理對(duì)象本身的難度，要盡可能獲取管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，才能夠提升管理效用。因此，WBS主張通過(guò)合理的分解，將復(fù)雜的、難以控制的項(xiàng)目分解成為若干規(guī)模較小、難度較小、容易控制的單元，簡(jiǎn)化控制對(duì)象，這樣可以有效降低控制對(duì)象的管控難度。WBS工作分解結(jié)構(gòu)，需要圍繞特定的項(xiàng)目主題，進(jìn)行單元性分解，而不是具體的、詳細(xì)的事務(wù)性分解，這樣既可以有效弱化控制對(duì)象難度，也避免了增加管控成本[3]。在EPC總承包模式中，WBS分解結(jié)構(gòu)的運(yùn)用，可以根據(jù)項(xiàng)目本身，分別分解出三級(jí)控制單元，其中一級(jí)控制層包括項(xiàng)目管理、施工圖設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、施工；二級(jí)控制層包括管理計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖中的內(nèi)容；三級(jí)控制層包括項(xiàng)目施工中的內(nèi)容、工藝與分項(xiàng)（如圖1）。

圖1 呼圖壁儲(chǔ)氣庫(kù)EPC總承包項(xiàng)目的WBS分解結(jié)構(gòu)

2.2 OBS結(jié)構(gòu)

OBS是一種組織分解結(jié)構(gòu)，其核心思想是對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)/組織進(jìn)行分解。OBS組織分解結(jié)構(gòu)，是在對(duì)任務(wù)分解的基礎(chǔ)之上，對(duì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解；這一分解結(jié)構(gòu)的構(gòu)成是由WBS分解結(jié)構(gòu)決定的[4]。在EPC總承包模式的項(xiàng)目運(yùn)行中，為了更清晰界定責(zé)任與分工，明確各部門工作職責(zé)與范圍，需要根據(jù)已經(jīng)完成的WBS結(jié)構(gòu)框架，搭建OBS框架，在項(xiàng)目經(jīng)理下方分設(shè)三級(jí)控制層，一級(jí)控制層包括常務(wù)副經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師、安全總監(jiān)；二級(jí)控制層包括控制部、設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、施工部；三級(jí)控制層包括進(jìn)度控制人員、費(fèi)用控制人員、合同控制師、線路工藝師、工藝工程師、自動(dòng)化工程師、采辦協(xié)調(diào)工程師、施工管理工程師等。

2.3 成本計(jì)劃

EPC總承包模式中成本控制的最終目的是落實(shí)項(xiàng)目成本計(jì)劃，而成本計(jì)劃重點(diǎn)是通過(guò)優(yōu)化項(xiàng)目管理方案降低項(xiàng)目建設(shè)中的費(fèi)用支出。一般來(lái)說(shuō)，成本計(jì)劃是按照時(shí)間線路制定的，通過(guò)構(gòu)建時(shí)差模型輔助開(kāi)展EPC總承包模式運(yùn)行中各階段、各分項(xiàng)的成本費(fèi)用。

時(shí)差模型原理：不影響EPC總承包模式合同總工期的基礎(chǔ)上，為了達(dá)到優(yōu)化資源利用效益所采取的成本計(jì)劃（項(xiàng)目資源：人工、材料、機(jī)械設(shè)備等），此時(shí)項(xiàng)目資源的消耗量對(duì)項(xiàng)目成本規(guī)模起到了決定性作用。在項(xiàng)目資源消耗的過(guò)程中，資源消耗的總成本受到資源總量、時(shí)間軸上分布的資源消耗情況決定的，可以通過(guò)控制資源消耗的方式達(dá)成項(xiàng)目成本計(jì)劃的目標(biāo)。舉例來(lái)說(shuō)，本次EPC總承包項(xiàng)目的施工中，機(jī)械設(shè)備的使用數(shù)量可以始終穩(wěn)定狀態(tài)，也可能會(huì)發(fā)生劇烈的數(shù)量峰值波動(dòng)，這兩種不同方式均會(huì)受到資源消耗總量的限制，但是二者的時(shí)間成本費(fèi)用不同，比如：機(jī)械調(diào)遣費(fèi)用、工作界面狹窄導(dǎo)致的效率較低等，最終導(dǎo)致兩種不同機(jī)械設(shè)備消耗方式所造成的成本不同[5]。根據(jù)本次呼圖壁儲(chǔ)氣庫(kù)EPC總承包項(xiàng)目，按照時(shí)間差模型進(jìn)行資源優(yōu)化，具體過(guò)程為：（1）根據(jù)項(xiàng)目關(guān)鍵線路優(yōu)先確定項(xiàng)目所需資源；（2）按照“總時(shí)差從小到大”、“階段時(shí)差從大到小”的原則調(diào)整非關(guān)鍵線路上的工作，錯(cuò)開(kāi)各項(xiàng)工作的時(shí)間，以此減少同時(shí)間段內(nèi)資源消耗量的峰值波動(dòng)程度。（3）反復(fù)調(diào)整時(shí)差模型，優(yōu)化平衡時(shí)間軸上的資源安排，獲取資源最優(yōu)方案，提高資源利用率。

2.4 成本控制關(guān)鍵線索

如何利用關(guān)鍵線路解決成本控制問(wèn)題，以最小成本支出解決合同工期問(wèn)題，是需要重點(diǎn)思考的。在EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，關(guān)鍵線路內(nèi)容包括：（1）考慮EPC總承包項(xiàng)目中各工作周期彈性，通過(guò)增加資源投入縮短工期；（2）工期彈性是可以通過(guò)控制關(guān)鍵線路上的工期影響的。（3）分析關(guān)鍵線路工期與成本數(shù)據(jù)，根據(jù)工期—成本數(shù)據(jù)表內(nèi)容，對(duì)壓縮成本代價(jià)更小的工期內(nèi)容進(jìn)行控制，之后檢查調(diào)整后的關(guān)鍵線路是否偏移，若偏移，則重新調(diào)整關(guān)鍵線路；反復(fù)重復(fù)這一過(guò)程，直到滿足工期要求。

3、EPC總承包模式下的成本優(yōu)化路徑

本次研究中，選擇呼圖壁儲(chǔ)氣庫(kù)EPC總承包項(xiàng)目作為案例。本項(xiàng)目是在圓呼圖壁氣田基礎(chǔ)上的改建工程，是國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目主要建設(shè)內(nèi)容為西氣東輸二線大型儲(chǔ)氣庫(kù)，總庫(kù)容107m3，生產(chǎn)庫(kù)容約為45.1m3；工作量包括：集注站、集配站、單井、管線、外輸管線、變電所等。本項(xiàng)目合同周期60個(gè)月，具有投資規(guī)模較大、工期長(zhǎng)、建設(shè)單位多、施工難度大等特征。在項(xiàng)目建設(shè)中引入了大量新工藝與技術(shù)，成本控制節(jié)點(diǎn)較多，需要優(yōu)化成本控制模型。

3.1 立足實(shí)際情況，搭建EPC模式成本控制框架

開(kāi)展成本控制之前，需要了解EPC總承包項(xiàng)目的實(shí)際情況，立足實(shí)情搭建成本控制框架。呼圖壁儲(chǔ)氣庫(kù)EPC總承包項(xiàng)目，以原有氣田為基礎(chǔ)展開(kāi)假設(shè)，主要功能為區(qū)域內(nèi)季節(jié)調(diào)峰、保護(hù)區(qū)域內(nèi)用戶用氣穩(wěn)定、為西二線供氣提供儲(chǔ)備。本項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容包括：（1）30口單井，35.2km單井注采管線，15.2km注采干線；（2）35.4km雙向輸氣管線，8.8km706泵站外輸管線，8臺(tái)集中站誒注氣壓縮機(jī)，3臺(tái)外輸氣壓縮機(jī)，4套氣處理裝置及其他輔助設(shè)施。本項(xiàng)目總造價(jià)為27億元。根據(jù)上述的WBS結(jié)構(gòu)、OBS結(jié)構(gòu)，分別將項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目建設(shè)組織進(jìn)行分解，結(jié)合關(guān)鍵線路獲得EPC總承包項(xiàng)目成本控制框架；框架包括設(shè)計(jì)成本控制、采購(gòu)成本控制、施工成本控制，之后在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行控制，促使其中一個(gè)部分為另外兩個(gè)部分提供便利，讓三者相輔相成，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)本EPC總承包項(xiàng)目成本的總體控制。

3.2 從設(shè)計(jì)階段入手，奠定高效成本控制基礎(chǔ)

在EPC總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)成本占比大約為3%-5%，但是設(shè)計(jì)階段工作能夠直接影響后續(xù)采購(gòu)、施工階段的成本控制效果，是項(xiàng)目成本控制中的關(guān)鍵部分。根據(jù)表1可以看出，在EPC總承包項(xiàng)目中不同階段工作對(duì)項(xiàng)目整體成本影響的概率。可以看出，設(shè)計(jì)階段對(duì)EPC總承包項(xiàng)目總成本控制的影響最大，這一階段也是成本控制能夠成功的關(guān)鍵階段，因此，需要加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的成本控制。

表1 不同進(jìn)展階段對(duì)總成本的影響概率

（1）優(yōu)化工藝、科學(xué)布置方案

根據(jù)呼圖壁儲(chǔ)氣庫(kù)EPC總承包項(xiàng)目，在設(shè)計(jì)中采用模塊化思想，設(shè)計(jì)了“撬塊模式”，內(nèi)容包括：集中總站、集氣站內(nèi)部泵、部分閥門等設(shè)計(jì)，形成設(shè)備一體化裝置；這一裝置能夠在工廠內(nèi)加工完成，能夠提高建設(shè)效率、控制安裝費(fèi)用。相較于傳統(tǒng)設(shè)備安裝模式需要花費(fèi)140萬(wàn)元，這種撬塊一體化模式安裝成本僅為132.23萬(wàn)元，很明顯其成本支出更低。

（2）選擇合適設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

EPC總承包項(xiàng)目合同中明確規(guī)定各專業(yè)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，在施工圖設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，需要嚴(yán)格執(zhí)行合同中提出的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)成本控制風(fēng)險(xiǎn)。因此，需要科學(xué)合理地選擇設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，既要關(guān)注設(shè)備技術(shù)指標(biāo)情況，充分考慮技術(shù)方案的可行性與經(jīng)濟(jì)性；又要多角度評(píng)估設(shè)備技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分析成本影響要素，做出調(diào)整。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，需要考慮各專業(yè)之間設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的契合性，比如：管件材料指標(biāo)中要求的管壁厚度與施工工藝中的管壁厚度要求，二者要具備統(tǒng)一性，避免二者偏差增加施工成本。

3.3 從采購(gòu)階段入手，貫徹落實(shí)成本計(jì)劃

采購(gòu)階段是EPC總承包項(xiàng)目中成本控制的直接環(huán)節(jié)，主要是在設(shè)備、材料采購(gòu)中對(duì)費(fèi)用的控制。根據(jù)項(xiàng)目情況，設(shè)備材料采購(gòu)的成本會(huì)占據(jù)項(xiàng)目總成本的50%-60%，能夠直接影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。因此，在呼圖壁EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)階段，需要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制，按照材料預(yù)算采購(gòu)材料，落實(shí)材料采購(gòu)計(jì)劃，合理招標(biāo)供應(yīng)商，獲取良好成本控制效果。一方面，需嚴(yán)格執(zhí)行材料預(yù)算審批，在審批過(guò)程中，審批人員要熟悉設(shè)計(jì)圖紙內(nèi)容，與設(shè)計(jì)方、施工方、監(jiān)理方人員共同會(huì)審圖紙；詳細(xì)編制材料預(yù)算，保證預(yù)算編制的精準(zhǔn)性，避免出現(xiàn)材料漏報(bào)、錯(cuò)報(bào)的情況；控制材料儲(chǔ)備與需求之間的比例，避免項(xiàng)目完成之后大量材料剩余的情況[6]。另一方面，要制定詳細(xì)具體的采購(gòu)計(jì)劃，充分考慮設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度安排，根據(jù)材料預(yù)算編制文件，結(jié)合工程進(jìn)度計(jì)劃、市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，確定采購(gòu)計(jì)劃，為本項(xiàng)目的物資采購(gòu)提供依據(jù)。此外，要嚴(yán)格選擇材料供應(yīng)商，采用招標(biāo)的方式與資質(zhì)良好、信譽(yù)良好、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商達(dá)成合作，與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系。通過(guò)優(yōu)選供應(yīng)商作為合作伙伴，能夠更大程度上獲取材料價(jià)格優(yōu)惠，更便捷地控制材料質(zhì)量，商議供貨時(shí)間、獲取材料方面的技術(shù)支持，從而有效減少間接成本支出，有效控制成本。

3.4 從施工階段入手，全過(guò)程控制施工成本

施工階段是成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)之一，也是達(dá)成EPC總承包項(xiàng)目利潤(rùn)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)。施工組織直接影響施工方案、施工人員配置、施工設(shè)備選擇、施工工序安排?？茖W(xué)的施工組織設(shè)計(jì)能夠全面保障EPC總承包項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全與效益，保證成本費(fèi)用波動(dòng)在合理范疇內(nèi)。根據(jù)呼圖壁儲(chǔ)氣庫(kù)EPC總承包項(xiàng)目，按照“先地下后地上”、“先土建后工藝”原則，優(yōu)化設(shè)計(jì)施工組織，組織各專業(yè)小隊(duì)交叉施工，保證施工連續(xù)性與連貫性，避免由于工期問(wèn)題引起成本費(fèi)用的增加。第二，加強(qiáng)施工變更管理。在項(xiàng)目施工過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)工程變更，此時(shí)需要做的就是加強(qiáng)對(duì)變更的控制，詳細(xì)了解變更的原因，分析變更必要性，研究變更所引起的材料、設(shè)備、人力投入，評(píng)估其產(chǎn)生的費(fèi)用情況。根據(jù)呼圖壁EPC總承包項(xiàng)目中“總管廊”施工，若這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)工程變更，變更之后需要使用Class900 D800雙旋塞閥，但是這個(gè)設(shè)備是國(guó)外進(jìn)口的，無(wú)法滿足臨時(shí)變更的施工需求，此時(shí)就需要進(jìn)行多方協(xié)商，調(diào)整工程變更內(nèi)容，確保工程施工的順利進(jìn)行、控制變更造成的各項(xiàng)費(fèi)用支出，從而達(dá)成成本控制。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，成本管理控制對(duì)于EPC總承包模式而言具有重要意義，對(duì)EPC總承包模式進(jìn)行成本控制，能夠在極大程度上降低項(xiàng)目決策、建設(shè)與施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)水平，控制建設(shè)費(fèi)用支出，提升項(xiàng)目決策與建設(shè)中的科學(xué)性與系統(tǒng)性。因此，在今后的EPC總承包模式中，要根據(jù)項(xiàng)目搭建成本控制模型，不斷優(yōu)化成本控制過(guò)程，有效識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，減少項(xiàng)目落實(shí)過(guò)程中不必要的損失，保質(zhì)保量完成工作的同時(shí)獲取積極效益，進(jìn)一步提高EPC總承包企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，為其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)提供保障。