供應(yīng)鏈整合：零售業(yè)的競爭優(yōu)勢
——以永輝超市為例

龍晶 四川外國語大學(xué)

一、什么是供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理的定義在理解“供應(yīng)”和“購買”關(guān)系的過程中已經(jīng)發(fā)展了幾十年。在早期，F(xiàn)orrester（1958）提出，供應(yīng)鏈管理是對(duì)包括信息、勞動(dòng)力、原材料和 財(cái)務(wù)資源管理的整合，其目的是保持公司的競爭力。供應(yīng)鏈管理在20世紀(jì)80年代初被認(rèn)為是制造業(yè)貿(mào)易中的物流管理（Croom et al.,2000），隨后，其內(nèi)涵在國際貿(mào)易和全球供應(yīng)鏈時(shí)代進(jìn)行了理論修正。Dibb,Simkin,Pride和Ferrell（2012）指出，供應(yīng)鏈管理是管理企業(yè)與供應(yīng)渠道和客戶的長期關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)效率提高、成本降低和資源優(yōu)化的目的。此外，供應(yīng)鏈管理被定義為是在采購、物流和分銷過程中規(guī)劃的一系列活動(dòng)和管理資源的流動(dòng)，以及管理上下游之間的協(xié)作關(guān)系（Council of Supply Chain Management Professionals,2015）。

除供應(yīng)鏈的定義之外，已有文獻(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)也提出了不同的觀點(diǎn)。Monczka,Trent和Handfield（1984）認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是整合在多方之間的流動(dòng)的資源輸入和輸出。此外，La Londe和Masters（1994）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)是在供應(yīng)鏈中各層次的供應(yīng)商之間建立和發(fā)展長期的關(guān)系。除了強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系作為供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)外，Stevens（1989）還強(qiáng)調(diào)了顧客在企業(yè)關(guān)系中的角色，指出供應(yīng)鏈管理的目的是用低成本、高效率的方式管理資源的流動(dòng)，最終以滿足客戶的需求。

供應(yīng)鏈管理策略可分為推動(dòng)和拉動(dòng)兩種模式。推動(dòng)策略是一種根據(jù)銷售預(yù)測決定生產(chǎn)規(guī)模的模式，同時(shí)，信息從供應(yīng)鏈上游流向下游。因此，采用推動(dòng)策略的商家采購大量的庫存用以生產(chǎn)待售商品（Cachon,2004）。在供應(yīng)和市場需求高度不確定性的環(huán)境下，推動(dòng)策略常應(yīng)用在制造行業(yè)的供應(yīng)鏈管理中（Sarbjit,2017）。然而，推動(dòng)策略產(chǎn)生大量庫存成本，并且?guī)齑骘L(fēng)險(xiǎn)積壓在供應(yīng)鏈的下游（Cachon，2004）。與之相反，拉動(dòng)策略將信息流從市場導(dǎo)向生產(chǎn)商，根據(jù)客戶的實(shí)際訂單進(jìn)行生產(chǎn);因此，市場需求將生產(chǎn)資源拉入到供應(yīng)鏈中（Sarbjit,2017）。盡管交貨期的等待時(shí)長會(huì)是拉動(dòng)策略的一個(gè)弱點(diǎn)，但對(duì)于制造商來說，這往往是一個(gè)沒有庫存的理想狀況（Cachon，2004年）。

關(guān)于供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵因素，早期文獻(xiàn)提出了不同的觀點(diǎn)。Kumar,Khan（2012），Turban,Rauber和Potter（2004）和Varma,Khan（2014）的研究指出，貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的投入、產(chǎn)出、資金和信息流動(dòng)管理的效率和可靠性是供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的因素。其他研究表明，供應(yīng)鏈層級(jí)之間各方有效的溝通將是最首要的因素，通過信息共享使供應(yīng)鏈上下游和企業(yè)內(nèi)部操作流程保持一致，最終有助于成本管理和改善與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系（Stevenson,2014）。然而，Lee（2004）認(rèn)為，在變化不斷的動(dòng)態(tài)市場中，速度更快、成本更低的供應(yīng)鏈似乎并不具有競爭優(yōu)勢，而敏捷性、適應(yīng)性和一致性的整合能力才是企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中維持供應(yīng)鏈管理成功并在競爭中獲勝的最具競爭力的因素。此外，Hicks,McGovern和Earl（2000）提出將內(nèi)部供應(yīng)鏈包括采購、物流、運(yùn)營、庫存管理、供需計(jì)劃、客戶服務(wù)和企業(yè)資源計(jì)劃，與上下游連接在一起的外部供應(yīng)鏈整合將是在不確定性和復(fù)雜性的當(dāng)前全球市場中最重要的成功因素。

二、供應(yīng)鏈整合在實(shí)踐中的體現(xiàn)

本文以永輝超市（SS股票代碼:601933）作為研究對(duì)象，從采購、物流倉儲(chǔ)、門店運(yùn)營、庫存管理、供應(yīng)鏈金融和ERP企業(yè)資源計(jì)劃角度，對(duì)該公司如何整合供應(yīng)鏈內(nèi)外部及上下游進(jìn)行詳細(xì)分析。

永輝超市自1995年成立以來，以生鮮產(chǎn)品差異化為競爭戰(zhàn)略，專注于超市這一核心業(yè)務(wù)。公司在供應(yīng)鏈上投入了大量資金，建立了大規(guī)模的冷鏈物流系統(tǒng)，采用生鮮產(chǎn)品直接采購的方式來降低成本和交貨期。永輝超市在福建起步，目前已在中國28個(gè)省份快速拓展市場，擁有超過1000家實(shí)體店（永輝超市，2019c）。除了其市場擴(kuò)張,永輝積極適應(yīng)和響應(yīng)新興消費(fèi)市場多元化的需求，推出不同定位的超市賣場，包括永輝精品（永輝Bravo）,網(wǎng)上商店,以及社區(qū)超市（永輝超市）（永輝超市2019 c）。此外，永輝被業(yè)界公認(rèn)為采用整合上下游零售供應(yīng)鏈策略保持競爭力和效率的前沿企業(yè)。目前，永輝超市正在以數(shù)據(jù)、技術(shù)、金融為驅(qū)動(dòng)，建立供應(yīng)商、消費(fèi)者、金融服務(wù)一體化的全球供應(yīng)鏈（YONGHUI SUPERSTORES,2019c）。

（一）永輝超市內(nèi)外供應(yīng)鏈的整合

根據(jù)Hicks,McGovern和Earl（2000）的供應(yīng)鏈模型，永輝供應(yīng)鏈管理圖示如圖1所見，永輝供應(yīng)鏈的整合不僅包括從采購到零售店面服務(wù)的內(nèi)部管理整合，還包括通過多元化的永輝金融服務(wù)打通企業(yè)外部上下游業(yè)務(wù)的整合。

1.采購

永輝將全國采購、直接采購和當(dāng)?shù)毓?yīng)商采購相結(jié)合，使其具備了更高的議價(jià)能力和更好的供需預(yù)測能力，從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。首先，大米、蘋果、香蕉等需求高、易保存的商品，以及日用品和品牌快消品，進(jìn)行全國統(tǒng)一采購（iiMedia零售研究中心，2019）。其次，生鮮、蔬菜、非腌制品和本地特色商品直接向當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶采購，可獲取供應(yīng)商市場的一手信息同時(shí)，減少中間商成本，從而降低銷售價(jià)格。根據(jù)CMS（Xu &Ning,2018）的報(bào)告，目前，直接采購占永輝采購的70%以上，有超過800名員工參與產(chǎn)地現(xiàn)場工作。此外，永輝還啟動(dòng)了與農(nóng)戶和員工的伙伴關(guān)系機(jī)制將采購與銷售掛鉤，優(yōu)化價(jià)值鏈生產(chǎn)力。同時(shí)，利用供應(yīng)商采購的方式，從畜牧和種植業(yè)供應(yīng)商企業(yè)采購客單交易高價(jià)值的商品（iiMedia零售研究中心，2019）。此外，永輝還將進(jìn)一步通過參與上游供應(yīng)鏈股權(quán)投資和并購的方式來整合供應(yīng)商，以打造更穩(wěn)定、可靠和靈活的供應(yīng)鏈管理體系（Xu &Ning,2018）。

2.物流與倉儲(chǔ)

永輝將自建物流系統(tǒng)與門店擴(kuò)張相結(jié)合，以提高配送效率和經(jīng)濟(jì)規(guī)模。首先，永輝在中國東部和西南地區(qū)已建立4個(gè)倉儲(chǔ)配送中心，自營陸運(yùn)，為國內(nèi)17個(gè)省市提供配送服務(wù)。另外，還有8個(gè)倉儲(chǔ)中心正在建設(shè)中，分別位于中國東北、中部和南部（Xu &Ning,2018）。其次，YH采用“門店-配送中心-供應(yīng)商”的物流配送模式（見圖2），將采購與門店運(yùn)營分離---即由配送中心根據(jù)各店鋪每日銷售數(shù)據(jù)上報(bào)的訂單數(shù)量和訂單項(xiàng)進(jìn)行供應(yīng)商采購（CYANHILL CAPITAL,2019）。這種拉動(dòng)模式將供應(yīng)鏈的采購和銷售相結(jié)合，有利于采購的準(zhǔn)確性和商品銷售的速度，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。此外，該模式將交易活動(dòng)內(nèi)部化及采購集中化，可以提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢，同時(shí)，降低門店的采購交易成本并使門店專注于運(yùn)營和服務(wù)。第三，永輝利用自動(dòng)分揀系統(tǒng)（ASS）和倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS），從而簡化和優(yōu)化了存儲(chǔ)、分揀和配送流程（Zhao，2015）。通過WMS系統(tǒng)，永輝可以保證24小時(shí)的生鮮供應(yīng)，以每天補(bǔ)貨三次的頻率促進(jìn)了門店的銷售和商品周轉(zhuǎn)率（Zhao,2015）。

圖2 永輝物流配送模型

3.門店運(yùn)營及庫存管理

供應(yīng)鏈的整合也體現(xiàn)在永輝具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略和門店運(yùn)營的選址，以及庫存管理的分配上。一方面，永輝采用成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異化相結(jié)合的方法來應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境和需求的變化。例如,自建物流和直接采購形成的成本優(yōu)勢使永輝超市為選址位于商業(yè)區(qū)附近，擁有5000平方米樓面面積的店面提供了品類廣、價(jià)格低的商品（YONGHUI超市,2019 b）。此外,作為對(duì)市場的消費(fèi)升級(jí)的快速回應(yīng)，永輝的升級(jí)品牌-永輝Bravo,選址位于擁有中高檔社區(qū)中心，店面擁有2000～3000平方米的樓面區(qū)域，針對(duì)市場細(xì)分中的年輕人群和中產(chǎn)家庭用戶提供具有差異化的商品和增值服務(wù),如進(jìn)口商品和店內(nèi)烹飪服務(wù)（Xu &Ning,2018）

另一方面，為了保證所有商品的連續(xù)可用性用以提升客戶體驗(yàn)，永輝采用了傳統(tǒng)的庫存管理方式—在倉儲(chǔ)中存放一定數(shù)量的庫存。這種方式會(huì)增加倉儲(chǔ)物流成本，降低現(xiàn)金的流動(dòng)性。因此，永輝不僅通過永輝超市和永輝Bravo 將生鮮商品分銷到消費(fèi)市場，還通過永輝生鮮在線的B2B供應(yīng)商平臺(tái)將生鮮商品分銷給學(xué)校、政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、銀行、監(jiān)獄等商業(yè)客戶，從而降低庫存量，加快商品周轉(zhuǎn)率（Xu &Ning,2018）。這種B2B和B2C的整合模式，以及差異化的選址和產(chǎn)品的品牌延伸，使永輝在零售行業(yè)的周轉(zhuǎn)率和庫存/總資產(chǎn)比方面具備了競爭優(yōu)勢。

（二）永輝供應(yīng)鏈金融

永輝的供應(yīng)鏈管理最具創(chuàng)新之處體現(xiàn)在自建供應(yīng)鏈金融，通過連接上下游，將整個(gè)供應(yīng)鏈以及供應(yīng)商和終端客戶的數(shù)據(jù)整合成一個(gè)閉環(huán)。一方面，上游供應(yīng)鏈的整合實(shí)現(xiàn)了采購成本的降低、優(yōu)化了供應(yīng)商的管理和供應(yīng)量的預(yù)測。例如,作為福建華通銀行最大的投資方，永輝持有27.5%的股份（Cui,2017）,華通銀行為上游供應(yīng)商企業(yè)提供包括農(nóng)業(yè)貸款及中小企業(yè)貸款的金融服務(wù)（永輝超市，2019d）。除了參與銀行金融服務(wù)外，永輝還通過股權(quán)投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購等方式與上游供應(yīng)商開展融資合作，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商市場的對(duì)接，為永輝的供應(yīng)鏈提供有效保障。例如，為了保證肉類供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量和安全，永輝在2019年出資2.16億元認(rèn)購了湘村股份1600萬股，占公司發(fā)行后總股本的9.93%。另外，永輝與新希望六和、海升集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造肉類、鮮果類產(chǎn)品的生態(tài)系統(tǒng)和直銷渠道。此外，早在2016年，永輝收購了美國達(dá)曼公司40%的股份，部署永輝全球垂直供應(yīng)鏈的進(jìn)程（永輝超市，2019a）。

另一方面，永輝通過與零售商和消費(fèi)者的下游整合，依托數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的零售金融服務(wù)，旨在構(gòu)建集供應(yīng)商、零售商和顧客數(shù)據(jù)為一體的完整零售體系。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，永輝推出了面向企業(yè)的商業(yè)保理服務(wù)和面向消費(fèi)者的信用服務(wù)。前一項(xiàng)服務(wù)為永輝所有特許零售門店以及天貓、京東、蘇寧三大電商提供應(yīng)收賬款融資服務(wù)（永輝超市，2019a）。信用服務(wù)為超過2000萬中國消費(fèi)者提供信用卡和非現(xiàn)金交易服務(wù)（永輝超市，2019a）。

（三）企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）

永輝與SAP和IBM軟件供應(yīng)商合作建立ERP，用以簡化公司及門店的業(yè)務(wù)流程，建立市場預(yù)測系統(tǒng)及財(cái)務(wù)資源中心，從而進(jìn)一步優(yōu)化和完善整個(gè)供應(yīng)鏈的信息管理。永輝的ERP經(jīng)歷了四個(gè)階段的發(fā)展。首先，ERP于2012年啟動(dòng)，在公司內(nèi)部建設(shè)了數(shù)據(jù)中心、財(cái)務(wù)共享中心、交易系統(tǒng)和OA（Xu &Zou,2017）。其次，2013年，永輝開始在中國所有門店都采用ERP系統(tǒng)，對(duì)入庫、銷售、補(bǔ)貨的庫存預(yù)警實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化、自動(dòng)化，進(jìn)貨跟蹤機(jī)制實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的在線對(duì)賬功能（Xu &Zou,2017）。第三，2014年永輝生活線上App在消費(fèi)市場投入使用，通過O2O下單和交易將客戶數(shù)據(jù)與ERP整合（Xu &Zou,2017）。2015年至今，永輝開始在全球范圍內(nèi)升級(jí)供應(yīng)鏈，向國內(nèi)外供應(yīng)商開放ERP（Xu &Zou,2017）。

三、結(jié)論

本文根據(jù)Hicks,McGovern和Earl（2000）的內(nèi)外部供應(yīng)鏈整合模型，通過對(duì)永輝超市供應(yīng)鏈的詳細(xì)分析得出，今天或及未來零售行業(yè)的競爭或不再僅僅是企業(yè)之間市場規(guī)模、利潤和成本之間的競爭，而是建立在一個(gè)集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，該系統(tǒng)具有信息共享的開放性，與上下游的整合性，以及對(duì)新興環(huán)境的適應(yīng)性和技術(shù)應(yīng)用的靈活性，而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)具備的這些要素將形成該行業(yè)中企業(yè)的競爭優(yōu)勢。