酒店財(cái)務(wù)管理中的成本控制策略研究

鄭澤龍 太原學(xué)院

引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，人們的生活水平和收入水平得以質(zhì)的提升，而酒店行業(yè)也迎來了更好的發(fā)展機(jī)遇。面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)上越來越多的酒店數(shù)量和越來越大的酒店規(guī)模，酒店行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力可想而知，因此，在酒店財(cái)務(wù)管理中進(jìn)行成本控制顯得尤為重要，其不僅能夠?qū)频甑慕?jīng)營(yíng)進(jìn)行精細(xì)化管理，而且能夠極大地促進(jìn)酒店行業(yè)的發(fā)展。酒店行業(yè)本質(zhì)上是一種服務(wù)行業(yè)，為用戶提供一次性的消費(fèi)用品，此類消費(fèi)用品并不具備太大的回收再利用價(jià)值，也就導(dǎo)致了酒店行業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理成本日益提高。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理作為酒店日常管理和經(jīng)營(yíng)中最為重要的組成部分，其與酒店的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。因此，對(duì)酒店財(cái)務(wù)管理中的成本控制進(jìn)行分析和研究勢(shì)在必行，以促進(jìn)酒店行業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。

一、酒店財(cái)務(wù)管理中成本控制相關(guān)概述

（一）酒店財(cái)務(wù)管理

酒店財(cái)務(wù)管理工作最為根本的任務(wù)就是財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化和嚴(yán)謹(jǐn)化，主要指的是酒店的經(jīng)濟(jì)效益很大程度上都是由財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，其主要內(nèi)容是對(duì)酒店日常經(jīng)營(yíng)和管理的資金交易情況進(jìn)行分析和匯總，制定成相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表形式，以為酒店的實(shí)際管理者提供更多的經(jīng)營(yíng)材料。經(jīng)過對(duì)酒店經(jīng)濟(jì)效益的具體分析，為酒店的發(fā)展提供良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。而酒店的財(cái)務(wù)管理主要分為資金管理、成本管理以及資料管理等三個(gè)模塊，將財(cái)務(wù)管理工作貫穿酒店日常經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的全過程，顯得尤為必要。一般來說，主要是以季、年度等對(duì)酒店財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行劃分，對(duì)酒店的經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并形成財(cái)務(wù)報(bào)告呈給酒店管理人員，以不斷地提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。

除上述之外，為不同的用戶提供不同的服務(wù)是酒店經(jīng)營(yíng)的目的，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，人們的生活水平有了很大的提高，也對(duì)酒店行業(yè)的服務(wù)水平提出了更高的要求，而這就需要酒店行業(yè)基于自身實(shí)際的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展情況對(duì)服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行創(chuàng)新，并且對(duì)于酒店自身的財(cái)務(wù)管理水平進(jìn)行提升，以有效地提高酒店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證酒店能夠科學(xué)合理地經(jīng)營(yíng)。酒店綜合實(shí)力有效地提高離不開良好的財(cái)務(wù)管理。酒店每個(gè)部分的資金支持一般都是由財(cái)務(wù)管理部分負(fù)責(zé)，并對(duì)其進(jìn)行精準(zhǔn)地分析和計(jì)算，以避免發(fā)生酒店資金鏈斷裂和大量資金閑置的情況。再有，財(cái)務(wù)管理部門還對(duì)酒店各個(gè)部門的資金使用和回報(bào)情況進(jìn)行科學(xué)合理的分析和預(yù)測(cè)，以使得酒店能夠?qū)ψ陨碣Y金的具體情況有更為充分的了解和掌握，有利于酒店開展適當(dāng)?shù)耐顿Y規(guī)劃，從而確保酒店經(jīng)濟(jì)效益的最大化。作為酒店日常管理的重要組成部分，對(duì)于酒店財(cái)務(wù)管理工作的強(qiáng)化，主要指的是在財(cái)務(wù)管理中開展成本控制，以獲取更為真實(shí)可信的酒店各個(gè)部門實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，并控制和監(jiān)管每個(gè)部門，以最大限度地保證酒店良性發(fā)展。

（二）酒店成本控制基本概述

酒店成本控制指的主要是設(shè)立一個(gè)成本管理的指標(biāo)，以此作為酒店經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的目標(biāo)，再以成本控制中科學(xué)合理的手段，加上相應(yīng)的預(yù)控措施和調(diào)節(jié)酒店成本投入的各類因素，以控制和改善酒店過往發(fā)生資金和資源耗費(fèi)的過程，從而保證酒店經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能夠完全滿足成本管理指標(biāo)的要求，由此而開展的諸多成本管理活動(dòng)。酒店財(cái)務(wù)管理中的成本控制主要包括計(jì)算、監(jiān)管和調(diào)節(jié)各種耗費(fèi)，此舉能夠很容易地發(fā)現(xiàn)成本管理當(dāng)中所存在的問題，能夠充分地挖掘酒店的內(nèi)在潛力，而且能夠明顯地找尋出許多有效地降低酒店經(jīng)營(yíng)和管理成本的措施。一般來說，成本控制根據(jù)形成過程大致可以分為投運(yùn)前、投運(yùn)中以及流通過程等三種成本控制；還能夠以成本費(fèi)用的組成為依據(jù)，將成本控制劃分為原材料、工資、運(yùn)營(yíng)、酒店管理成本控制。相比于傳統(tǒng)意義上的行業(yè)，酒店行業(yè)最為明顯的區(qū)別就是，酒店行業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)多種產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)且綜合性較強(qiáng)的行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理模式比較獨(dú)特。

通常來講，對(duì)于酒店進(jìn)行成本控制主要從采購(gòu)和使用原材料、人員工資和獎(jiǎng)勵(lì)、能源利用和清洗整理等多個(gè)方面開展。酒店收入增加、支出減少且經(jīng)濟(jì)效益最大化是酒店財(cái)務(wù)管理成本控制重要性最為重要的表現(xiàn)形式。酒店的經(jīng)營(yíng)和管理成本會(huì)隨著人力成本和資源材料成本的上漲而出現(xiàn)大幅度地增加，而且是連續(xù)性的增加，致使酒店行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越來越低，這也是酒店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與日俱增的一方面原因。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，現(xiàn)代化的酒店必須對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)和管理理念進(jìn)行重新地審視和分析，對(duì)于市場(chǎng)開拓的挑戰(zhàn)要勇于接受，積極主動(dòng)地在財(cái)務(wù)管理中開展成本控制，以有效地提升酒店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，需要特別指出的是，對(duì)于酒店財(cái)務(wù)管理開展成本控制，并不意味著盲目降低成本，而且要以市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展情況和酒店的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃為基礎(chǔ)，制定合理性和科學(xué)性較高的成本考核體系，還要建立健全相應(yīng)的成本控制審查制度，以促使酒店能夠積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，提高人員的綜合素質(zhì)，從而有效地提高酒店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保酒店經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（三）成本控制原則

成本控制的原則主要分為及時(shí)性、節(jié)約性和協(xié)調(diào)性三種原則。其中，及時(shí)性原則主要指的是酒店在開展成本控制的過程中，必須要對(duì)成本控制信息的及時(shí)性進(jìn)行加強(qiáng)，以有效地了解酒店成本控制實(shí)際情況和預(yù)期目標(biāo)之間的差別，對(duì)其進(jìn)行積極地調(diào)整，從而確保酒店成本控制的有效性和時(shí)效性。節(jié)約性原則主要指的是在酒店日常經(jīng)營(yíng)和管理過程中必須要減少浪費(fèi)，以此盡可能地降低成本投入。協(xié)調(diào)性原則需要酒店每個(gè)部門彼此之間相互配合，共同進(jìn)步，以有效地促進(jìn)成本控制順利地開展和進(jìn)行。

二、酒店財(cái)務(wù)管理中的成本控制存在的問題

酒店財(cái)務(wù)管理中的成本控制尤為重要，在實(shí)際的成本控制過程中所涉及的內(nèi)容是多方面的，這也是成本控制綜合性較強(qiáng)特點(diǎn)的體現(xiàn)。所以，在成本控制過程中也很容易暴露一些問題，主要的問題歸納如下：

（一）權(quán)責(zé)不明確

隨著酒店行業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大且發(fā)展速度越來越快，雖然在一定程度上不斷地更新和完善酒店自身的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法，但在實(shí)際開展成本控制的過程中，權(quán)責(zé)不明確的問題也是層出不窮。大部分酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)人員都認(rèn)為財(cái)務(wù)管理部門是成本控制的負(fù)責(zé)單位，并不需要其他部門過多的參與和配合，如此想法不僅過于片面，而且大錯(cuò)特錯(cuò)。雖然在酒店行業(yè)，其為客戶提供的各種服務(wù)大部分可視性并不強(qiáng)，但在服務(wù)的過程中會(huì)消耗大量的人力成本、物力成本以及大量的消耗品等，此類物品都是酒店日常經(jīng)營(yíng)和管理必不可少的成本。如果只是單純地依賴于財(cái)務(wù)管理部門開展成本控制工作，那只能提供成本控制的計(jì)劃目標(biāo)，并沒有辦法實(shí)際參與到成本控制的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中，更像是紙上談兵。所以，酒店的各個(gè)部門都要積極主動(dòng)地參與和配合成本控制，在思想上要明確和強(qiáng)化，從而促進(jìn)成本控制工作的順利開展。

（二）成本控制理念僵化

第一，酒店財(cái)務(wù)管理中進(jìn)行成本控制主要的目的就是為酒店經(jīng)濟(jì)效益提供更好的服務(wù)。但是，部分員工在實(shí)際的成本控制過程中，其自身的管理理念過于俗套落后，對(duì)于成本控制工作的開展造成了極大的阻礙。第二，成本控制理念要貫穿酒店經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的全過程當(dāng)中，部門人員選擇性地忽視酒店的長(zhǎng)期發(fā)展利益，將更多的精力投入到階段性的成本控制當(dāng)中，大大束縛了成本控制工作的開展，由此導(dǎo)致的后果就是酒店成本控制過于片面。第三，酒店內(nèi)的部分部門并不積極參與和配合財(cái)務(wù)管理中的成本控制工作，在很大程度上影響了成本控制工作的開展。

（三）內(nèi)容不清晰，人力資源成本管控不當(dāng)

作為酒店成本控制過程最為關(guān)鍵的組成部分，成本控制具體內(nèi)容并未引起部分酒店的重視，只是單純地認(rèn)為成本控制只是控制酒店水、電、氣等成本，此種想法非常局限且狹隘，對(duì)于酒店的經(jīng)營(yíng)和管理潛在成本并未真正認(rèn)識(shí)清楚。比如，部分酒店在開展成本控制工作時(shí)，對(duì)于人力資源成本控制并不在意，致使酒店工作人員的配備不合理，最終導(dǎo)致大量人員閑置浪費(fèi)的狀況。酒店客房和餐廳服務(wù)是酒店各個(gè)部門勞動(dòng)強(qiáng)度比較大的兩個(gè)部門，但實(shí)際的工作過程中，這兩個(gè)部門并未配備充足的人員。此外，很多酒店對(duì)于客房和餐廳服務(wù)人員所制定的薪資與待遇也比較低。作為一種勞動(dòng)密集型企業(yè)，酒店行業(yè)的主要業(yè)務(wù)就是服務(wù)，酒店要想實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，必須要保證服務(wù)質(zhì)量。在酒店內(nèi)部配備大量薪資和待遇比較高的管理人員，也是酒店人力資源成本難以有效降低、并未發(fā)揮成本控制實(shí)際效果的主要原因。主要表現(xiàn)在以下內(nèi)容，酒店行業(yè)本質(zhì)上是服務(wù)型行業(yè)，需要大量的基層服務(wù)人員是其主要的特點(diǎn)，相比于國(guó)外較發(fā)達(dá)國(guó)家的酒店人力資源成本管理，我國(guó)大部分酒店管理人員嚴(yán)重地缺乏成本控制理念，致使人力資源成本居高不下。坦白來說，酒店行業(yè)所涉及的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容較為簡(jiǎn)單，也就導(dǎo)致了其并沒有重視員工職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)。如此一來，服務(wù)質(zhì)量和效率都會(huì)比較低，這也是酒店人力資源成本控制難以實(shí)現(xiàn)的原因之一。除此之外，酒店行業(yè)的人員流動(dòng)性比較大，對(duì)于較為穩(wěn)定的基層服務(wù)人員大量缺乏，也會(huì)流失大量的高階層服務(wù)人員，在一定程度上增加了酒店的成本。以工作人員服務(wù)的效率為切入點(diǎn)，酒店行業(yè)主要是培訓(xùn)工作人員的基礎(chǔ)性服務(wù)，致使酒店并不具備復(fù)合型專業(yè)服務(wù)人員，一旦出現(xiàn)工作量較大的情況，現(xiàn)有的工作人員難以滿足服務(wù)要求，為了解決這一狀況，酒店勢(shì)必會(huì)大量招聘臨時(shí)工作人員，而閑置大量的基層服務(wù)人員，這也在一定程度上增加了酒店的人力資源成本。以流失工作人員為切入點(diǎn)，酒店行業(yè)發(fā)展的規(guī)模越來越大，隨之而來的就是人員流失率越來越高。一旦出現(xiàn)人員流失的情況，就不得不進(jìn)行人員招聘，原有的基層服務(wù)人員并不具備傳幫帶的能力，導(dǎo)致酒店還需要支付大量的人員培訓(xùn)資金，增加了酒店的人力資源成本。

（四）技術(shù)不先進(jìn)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，酒店的財(cái)務(wù)管理必須要積極應(yīng)用先進(jìn)的現(xiàn)代化技術(shù)，逐步替代傳統(tǒng)的工作模式，以實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。我國(guó)目前大部分的酒店業(yè)務(wù)仍然處在起步的階段，對(duì)于財(cái)務(wù)管理信息的電算化仍未完全普及和推廣。很多酒店的負(fù)責(zé)人員只會(huì)將ERP系統(tǒng)的引入和應(yīng)用停留在短期需要投入大量成本且經(jīng)濟(jì)效益回收時(shí)間周期長(zhǎng)的層面，因此，對(duì)于財(cái)務(wù)管理信息化的應(yīng)用顯得很被動(dòng)、很消極，嚴(yán)重地阻礙了酒店現(xiàn)代化的發(fā)展。如此長(zhǎng)期下去，酒店財(cái)務(wù)管理方面勢(shì)必成為其經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的薄弱點(diǎn)。更多的酒店選擇大幅度降低自身經(jīng)營(yíng)和管理成本，并未及時(shí)的開展成本控制工作。

（五）缺乏系統(tǒng)化的成本控制管理機(jī)制

住宿和餐飲業(yè)務(wù)等主要業(yè)務(wù)的改進(jìn)和優(yōu)化工作往往是大部分酒店開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重點(diǎn)所在，并未足夠的重視財(cái)務(wù)管理工作，更何談成本控制。第一，酒店嚴(yán)重缺乏明確的成本控制目標(biāo)，在成本控制工作開展和進(jìn)行的過程中，由于失去明確目標(biāo)的引導(dǎo)，再有成本控制監(jiān)管制度的匱乏，導(dǎo)致酒店成本控制工作中對(duì)于人員的考核和獎(jiǎng)懲難以落到實(shí)處。第二，酒店缺乏事后分析成本控制工作的效果，而且更多的酒店所在乎的是成本控制工作后續(xù)的反饋，嚴(yán)重的缺乏關(guān)注成本控制過程中的內(nèi)容，導(dǎo)致成本控制流程失衡，進(jìn)而酒店財(cái)務(wù)管理中的成本控制工作呈現(xiàn)無序化和混亂的狀態(tài)。第三，酒店缺乏行之有效的獎(jiǎng)懲措施?？茖W(xué)合理的獎(jiǎng)懲措施有助于對(duì)工作人員參與成本控制工作熱情的激發(fā)和挖掘，更多的酒店所重視的只是懲罰，并不具備獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致工作人員并未將自身利益與酒店成本控制合二為一，從而使得酒店成本控制工作只能停留在表面，無法深入開展。

三、完善酒店財(cái)務(wù)管理成本控制的措施

（一）優(yōu)化運(yùn)營(yíng)成本管理內(nèi)容

酒店日常經(jīng)營(yíng)的直接成本根據(jù)其特點(diǎn)主要可以分為原材料和商品進(jìn)價(jià)兩種成本。由于酒店日常經(jīng)營(yíng)直接與間接成本之間并無非常明顯的界限，導(dǎo)致在進(jìn)行成本核算工作中，很容易出現(xiàn)成本管理累加和落算的情況。對(duì)于此類情況，相關(guān)酒店在進(jìn)行成本管理時(shí)，必須要建立健全存貨管理制度，科學(xué)合理的存貨管理制度不僅能夠顯著提升酒店成本管理工作的效率和質(zhì)量，更大意義在于使得財(cái)務(wù)管理工作能夠有據(jù)可依。財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)要逐步偏向于建立健全存貨管理制度，對(duì)于價(jià)值較低的易耗品等存貨的價(jià)格、數(shù)量和負(fù)責(zé)部門等以信息化的方式記錄在案。一般來說，低消耗品主要指的是衛(wèi)生紙、拖鞋和洗漱用品等，酒店要對(duì)每天低價(jià)值易耗品的使用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和整理，要特別注意哪些低價(jià)值易耗品當(dāng)日領(lǐng)用數(shù)量超額的情況，對(duì)其實(shí)際的使用情況要進(jìn)行深入的了解和掌握。與此同時(shí)，酒店還可以對(duì)不同類型房間每天所使用的低價(jià)值易耗品情況進(jìn)行核實(shí)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)比分析低價(jià)值易耗品領(lǐng)用和使用的情況是否正常。對(duì)于住宿業(yè)務(wù)的存貨成本控制來說，酒店要重視損失匯報(bào)工作，并嚴(yán)格按照相關(guān)制度執(zhí)行，對(duì)于原有的原材料出現(xiàn)變質(zhì)、過期等問題，要由相應(yīng)的部門及時(shí)申請(qǐng)，并將原材料的價(jià)格、規(guī)格等一一列明，對(duì)于成本控制進(jìn)行全方位的綜合管理。此外，財(cái)務(wù)管理人員還要及時(shí)整理和統(tǒng)計(jì)存貨管理數(shù)據(jù)，對(duì)于積壓和賬實(shí)不符等貨品要格外重視。在進(jìn)行資源破損率大于合理范圍的資源，財(cái)務(wù)管理部門要立即開展核實(shí)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)原因，并立即進(jìn)行整改，以防止由于貨品積壓導(dǎo)致酒店成本大幅增加的情況，從而釋放酒店的流動(dòng)資金，以有效地減輕酒店成本控制和管理的壓力。

（二）人力成本的控制

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，人力資源成本與日俱增。酒店對(duì)于人力資源成本的有效控制要以全局考慮，需要充分發(fā)揮工作人員的主觀能動(dòng)性，對(duì)用人數(shù)量進(jìn)行明確，不僅要切實(shí)地提高人員的收入，還要有效地控制酒店的人力資源成本。具體來說，可以采取以下措施對(duì)操作流程進(jìn)行優(yōu)化和完善，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行明確和劃分，對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，增強(qiáng)用人模式的靈活性，對(duì)于臨時(shí)和輔助性工作可以實(shí)施外包制度，制定薪酬時(shí)要區(qū)分明顯，薪酬體系可以以崗位考核和計(jì)件相結(jié)合的模式，還要對(duì)業(yè)績(jī)管理體系進(jìn)行完善和優(yōu)化，以有效地提高員工的責(zé)任心。除此之外，財(cái)務(wù)管理部門要全面梳理酒店當(dāng)前的人員結(jié)構(gòu)，以酒店實(shí)際經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)對(duì)人員架構(gòu)進(jìn)行精減。酒店的成本資金當(dāng)中，有很大的比重都是在于人力資源成本，大幅度地增加了酒店財(cái)務(wù)管理中開展成本控制的難度。酒店可以對(duì)目前的人員架構(gòu)進(jìn)行有效的調(diào)整，第一，財(cái)務(wù)管理部門需要分析目前酒店的業(yè)務(wù)職能，對(duì)各個(gè)崗位的工作職責(zé)和勞動(dòng)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以采用合并的方式降低酒店的人力資源成本。第二，財(cái)務(wù)管理部門還要分析和整理目前酒店的工作量，酒店要增加多種配套服務(wù)設(shè)備，以保證服務(wù)的質(zhì)量和效率。

（三）預(yù)算控制法

預(yù)算控制法對(duì)于酒店財(cái)務(wù)管理成本控制是比較實(shí)用且重要的。預(yù)算控制法主要就是以經(jīng)濟(jì)效益作為酒店經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的最終目標(biāo)，預(yù)算所有的成本。以此種方式進(jìn)行成本控制，需要明確地劃分具體的工作職責(zé)，建立成本控制制度，綜合性地分析和考慮酒店自身發(fā)展情況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形式，以制定切實(shí)可行的成本控制和發(fā)展規(guī)劃方案。在實(shí)際的成本控制過程中，操作和管理必須要嚴(yán)格按照規(guī)章制度執(zhí)行，以保證成本控制體系的完整性和統(tǒng)一性。預(yù)算控制法從根本上來說，能夠科學(xué)合理的制定財(cái)務(wù)收入支出報(bào)表，對(duì)酒店全部的活動(dòng)進(jìn)行成本預(yù)算和控制，主要包括了經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、產(chǎn)品等。

（四）能源控制優(yōu)化

一般來說，酒店的能源投入占比酒店應(yīng)收的比例在10%左右，作為酒店財(cái)務(wù)管理成本控制的又一重要組成部分，能源控制主要是優(yōu)化和升級(jí)酒店各種的設(shè)備設(shè)施，節(jié)能降耗；并對(duì)天氣、經(jīng)營(yíng)情況等進(jìn)行綜合的分析，以制定出科學(xué)合理的空調(diào)、照明以及其他設(shè)施的運(yùn)營(yíng)制度；要進(jìn)一步強(qiáng)化各類能源設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)工作，并建立獎(jiǎng)懲分明的制度，對(duì)于節(jié)約能源的員工給予充分的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，對(duì)于隨意浪費(fèi)能源的員工進(jìn)行嚴(yán)格的處罰。能源控制優(yōu)化不僅有效地降低酒店成本，而且符合我國(guó)節(jié)能降耗的發(fā)展要求。

（五）建立系統(tǒng)化的成本控制管理機(jī)制

第一，酒店的相關(guān)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人要強(qiáng)化成本控制的思想，不僅要關(guān)注酒店住宿、餐飲等主要業(yè)務(wù)的改善和優(yōu)化工作，還要強(qiáng)化對(duì)于財(cái)務(wù)管理成本控制的重視程度。如果酒店的成本控制工作出現(xiàn)不平衡的狀態(tài)，就算主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理得特別好，對(duì)于酒店自身規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升也難以做到面面俱到，更不能促進(jìn)酒店健康可持續(xù)發(fā)展。第二，酒店的財(cái)務(wù)管理部門要優(yōu)化和改進(jìn)成本控制的目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行明確。酒店還要深入地分析目前自身所具有的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對(duì)自身成本控制的環(huán)節(jié)進(jìn)行明確，以將酒店財(cái)務(wù)管理成本控制的目標(biāo)進(jìn)行有效的落實(shí)，從而有效地監(jiān)控成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)。此外，酒店財(cái)務(wù)管理部門還要以成本控制為基礎(chǔ)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的成本控制負(fù)責(zé)人和參與配合人員進(jìn)行考核，以充分地發(fā)揮出成本控制制度自身應(yīng)有的作用。第三，要在成本控制制度當(dāng)中納入相應(yīng)的激勵(lì)政策，以激勵(lì)政策為引導(dǎo)，充分地發(fā)揮出工作人員成本控制的主觀能動(dòng)性，從而促進(jìn)酒店的健康可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)

總之，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，人們的生活水平和經(jīng)濟(jì)收入均得以質(zhì)的提升，酒店行業(yè)規(guī)模也越來越大，而且酒店的發(fā)展迎來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?？茖W(xué)合理的成本控制策略對(duì)于酒店行業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，對(duì)酒店的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析，以提高酒店財(cái)務(wù)管理水平，從而促進(jìn)酒店行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。