融建、股權(quán)一體化模式的探索

陳景鎮(zhèn)　呂凱芳　黃楚煌　劉華長　林鳳英

【摘要】目前建筑行業(yè)大型公建項目主要以工程總承包模式與PPP模式為主，也是國家從2016年開始一直在強調(diào)建筑行業(yè)深化改革的方向，廈門市在施工總承包模式、工程總承包模式及PPP模式的基礎上創(chuàng)新采用了融建、股權(quán)一體化模式。本文將主要探討新合同模式的優(yōu)勢及發(fā)展前景。

【關(guān)鍵詞】大型公建項目;工程總承包模式;融建、股權(quán)一體化模式

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.14.034

引言：

我國自上世紀80年代初開始從西方引進工程總承包模式，至今已有40多年，但在行業(yè)內(nèi)推廣太慢。2016年《推進工程總承包發(fā)展若干意見》、2020年《全國住房和城鄉(xiāng)建設工作會議》，均強調(diào)要推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要性及急迫性。對此2021年03月，福建省建設廳發(fā)出《關(guān)于推薦工程總承包延伸全產(chǎn)業(yè)鏈試點項目的通知》，計劃2021年～2023年要開展工程總承包延伸全產(chǎn)業(yè)鏈試點。廈門市在落實政策的基礎上，深入研究工程總承包延伸全產(chǎn)業(yè)鏈的可能性，推出了融建、股權(quán)一體化的新型管理模式，并在項目上落地實踐。

1、融建、股權(quán)一體化模式的由來

融建、股權(quán)一體化模式是在工程總承包模式與PPP模式的基礎上發(fā)展而來。為了更好的了解融建、股權(quán)一體化模式，我們需要了解工程總承包模式與PPP模式的概念，需注意的是，本文中的合同甲方指的是工程的業(yè)主方或是代建方。合同的乙方指的是工程的承包商、主要的施工單位[1]。

1.1施工總承包模式

施工總承包模式是指甲方（發(fā)包人）提供設計圖紙，由合同的乙方完成合同約定的全部施工任務，不承擔設計、采購的任務，是一種較為簡單的合同模式。目前在建筑行業(yè)中無論是房地產(chǎn)企業(yè)還是政府均常用的合同模式，是對施工企業(yè)門檻要求最低的合同模式。

1.2工程總承包模式

工程總承包是指設計、“采購和施工”三者一體化的管理模式。在工程總承包模式中，設計不僅包括具體的工程設計工作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體頂層策劃及整個建設工程實施組織管理的計劃工作;采購也不僅僅是一般意義上的建筑材料采購，而更多的是指專業(yè)設備和材料的選型與采購;施工是指施工總承包的具體建設過程，三者合而為一體現(xiàn)了一個整體的系統(tǒng)管理工程。工程總承包模式要求合同的乙方（承包商）具備一定的綜合實力，在設計、采購、施工均有相關(guān)的資源并能夠整合[2]。

1.3 PPP模式

PPP（Public—Private—Partnership）模式，即公共政府部門與民營企業(yè)合作模式。PPP模式是公共基礎設施建設中發(fā)展起來的一種優(yōu)化的項目融資與實施模式，這是一種以各參與方的"雙贏"或"多贏"為合作理念的現(xiàn)代融資模式。其典型的結(jié)構(gòu)為政府部門或地方政府通過政府采購形式與中標單位組成的特殊目的公司簽訂特許合同，采用這種融資形式的實是政府通過給予私營公司長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎設施加快建設及有效運營。PPP模式則要求合同的乙方（承包商）具備雄厚的經(jīng)濟及項目運營實力，能夠?qū)ㄔO期的項目提供資金支持，在項目建成后又能夠運營項目，達到成本回流及盈利的目的[3]。

1.4融建、股權(quán)一體化模式

融建、股權(quán)一體化模式兼具施工總承包模式、工程總承包模式與PPP模式的優(yōu)勢，又有所區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面（各種合同模式任務如圖2所示）：

（1）與施工總承包模式相比：施工總承包模式的合同一般為單價合同，合同的乙方只承擔項目的施工任務（一般主要為主體結(jié)構(gòu)、裝飾的施工任務），合同的甲方負責設計圖紙的下發(fā)、現(xiàn)場的管控、工程量的審批，按合同約定定期下發(fā)工程款。而融建、股權(quán)一體化模式中合同乙方承擔的施工任務更多，基本涵蓋了工程所有的施工任務，合同的模式也一般為總價包干的模式。

（2）與工程總承包模式相比：融建、股權(quán)一體化模式的合同一般也為總價包干的方式，合同的甲方為代建方，負責現(xiàn)場的監(jiān)管、工程量審批工作;合同的乙方負責施工、圖紙的二次深化設計及主要材料的采購。

（3）與PPP模式相比：PPP模式是合同的乙方單方注資;融建、股權(quán)一體化模式一般會成立項目公司，合同的甲、乙方或是政府根據(jù)項目的體量大小進行注資。相比PPP模式更能抵抗風險，也能減小乙方的資金壓力。但在項目建成后，PPP模式下乙方能直接取得項目長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)。融建、股權(quán)一體化模式下乙方只能取得短期的運營分紅，或是固定的收益率[4]。

2、合同模式的對比

每種合同模式均有優(yōu)劣勢，為了能更好的體現(xiàn)融建、股權(quán)一體化模式的優(yōu)劣勢將從投資與成本管理、進度管控及質(zhì)量管理三個維度的對比分析。

2.1投資及成本管理

2.1.1施工總承包模式

施工總承包模式一般為單價合同模式，一般會定一個合同的總價，但此總價在實際施工過程中，往往是不可控制的，由于設計變更、工期拖延，經(jīng)常造成額外的費用增加，因此對于合同的甲方而言，項目竣工結(jié)算后，往往投資會超過預期。并且合同一般會約定按期支付工程款，因此合同的甲方需要保證一定的現(xiàn)金流。對于合同的乙方而言，合同的乙方只承擔工程的施工任務，只需按照設計圖紙及合同的要求完成施工任務。但目前房地產(chǎn)項目利潤普遍較低，合同的乙方會通過尋找圖紙缺陷、設計變更及各種索賠想方設法的增加合同造價，并通過超確權(quán)盡早收回工程款，來使自身利益最大化，對比其他的合同模式，施工總承包模式更考驗的是合同甲乙雙方的博弈能力。

2.1.2工程總承包模式

在項目工程總承包模式的招標文件中，一般采用總價包干的方式，投標人的總價不能突破最高限價。因此對于項目的甲方，總投資已經(jīng)約定，更能保證投標人總成本目標。中標后，成為合同的乙方后，對于合同中的乙方，并未有投資的管理內(nèi)容，乙方只承擔設計、采購、施工的內(nèi)容，并未有前期融資、后期運營的工作內(nèi)容。項目工程總承包合同中的乙方為了效益、利潤最大化，會更加主動的對設計圖紙進行優(yōu)化，并能將設計、采購、施工有機的結(jié)合，優(yōu)化施工方案、縮短建設工期，依次來達到降低成本的目標。

2.1.3 PPP模式

目前建筑行業(yè)內(nèi)主要的PPP模式為合同的乙方負責項目的投資、采購、施工及項目完工后一定期限的運營等工作內(nèi)容。合同的甲方一般為政府單位，并不存在任何投資和成本，基本不承擔風險，在乙方運營一定期限后，收益權(quán)、處置權(quán)權(quán)利移交給甲方。對于合同的乙方來說投資、成本、施工等全部工作都要自己承擔，風險壓力大。此種模式在施工過程中的各個環(huán)節(jié)乙方均能保證投資及成本的效益最大化，但項目完工后，運營期限一般期限較長，不可抗力因素較多，無法保證收益的穩(wěn)定，存在很大的風險。

2.1.4融建、股權(quán)一體化模式

融建、股權(quán)一體化模式中，合同的甲乙雙方成立項目公司，均進行注資，并通過融資來與銀行合作，以此來下發(fā)工程款。對于合同的甲方而言，承擔著更大的投資成本，但通過總價包干及局部分項采用綜合單價的方式，能控制預期的投資不在增加。一般采用此模式的項目，均需要后期的項目建設后，倚靠運營的收入，來回收投資的成本，因此承擔的風險較大;對于合同的乙方而言，采用總價包干及局部分項采用綜合單價的方式，合同更靈活，乙方承擔著投資、施工的任務，項目公司的注資成本較大，因此對于乙方而言，雖不比甲方承擔的更多，但乙方一般為總承包商，資金壓力也較大。乙方在建設期內(nèi)至承擔施工任務，但能通過自身總承包實力、聯(lián)動設計及分包單位的實力能充分優(yōu)化施工方案及縮短建設工期依次來保證成本的最小化。合同一般約定Y+N的期限（Y為建設期，N為固定收益期限）因此項目建設后，乙方投資的資金會留存在銀行一定期限，并每年收取固定的收益率，此收益率雖不及PPP模式的收益大，但固定的收益風險可控。

2.2進度管理

2.2.1施工總承包模式

施工總承包模式中，合同的甲方往往會將一個工程平行發(fā)包，設計任務、采購及相關(guān)專業(yè)會有多個分包單位，此種模式會出現(xiàn)眾多需要協(xié)調(diào)及分包實力的問題，合同的乙方往往是根據(jù)進度款下發(fā)的快慢，來決策項目的進度。在工程款下發(fā)準時的情況下，合同的乙方會非常積極的投入人員，完成工程的各項工作;但工程款下發(fā)滯后時，合同的乙方往往是放緩現(xiàn)場施工進度，以此來要挾甲方，要求甲方下發(fā)工程款，并會通過各種有利于自身的因素來索賠工期，因此對于合同甲方而言進度往往不可控，經(jīng)常出現(xiàn)工期滯后，無法按照預期目標完成。

2.2.2工程總承包模式

工程總承包模式中，合同的乙方承擔著設計、采購、施工所有的任務，工期是最大的成本，為了效益最大化，合同的乙方能主動控制進度，縮短建設周期。在進度管理方面，合同的乙方在制定進度計劃時，參與人員面更廣（控制經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理等），計劃制定對工程總目標更加合理，風險識別清晰;并且設計施工采購能充分融合，科學安排組織，做好各環(huán)節(jié)銜接，縮短建設工期，因此對于合同甲方的進度控制更有利[5]。

2.2.3融建、股權(quán)一體化模式

與工程總承包模式類似，合同中一般約定Y+N的期限（Y為建設期，N為固定收益期限），合同的乙方為了能盡早回收資金及收益，也能主動的控制進度。在進度管理方面，進度計劃制定及管理由多方進行控制、監(jiān)督，進度控制更有實質(zhì)性。合同的乙方能內(nèi)部優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（設計、施工、采購商等）、控制各專業(yè)分包。通過科學合理組織安排，保障項目設計、采購、施工有序銜接，縮短建設工期。

2.3質(zhì)量管理

2.3.1施工總承包模式

施工總承包模式中，合同的乙方是在設計圖紙經(jīng)過圖審后，經(jīng)過招標進場，因此合同的乙方無法提前介入設計階段，且由于合同的甲方采用的是平行發(fā)包的模式。合同的乙方一般是先考慮自身合同范圍內(nèi)的施工便捷性，無法進行全盤統(tǒng)籌考慮。由于是平行發(fā)包，各個分包單位（合同的乙方）實力不均、無法統(tǒng)一思想，往往工程的整體品質(zhì)無法得到保障，各種質(zhì)量問題頻繁，一旦在相交界面出現(xiàn)質(zhì)量問題，往往各個分包單位會出現(xiàn)相互推卸責任的情況。施工總承包單位雖要起到總包管理的職責，但實際質(zhì)量管理效果不佳。

2.3.2工程總承包模式

工程總承包模式中，合同的乙方在設計階段就已介入，更強調(diào)的是利用自身設計團隊、施工團隊的專業(yè)能力提供對工程質(zhì)量更有保證的建議做法，并提前優(yōu)化施工工藝。同時，以使用功能為導向，提前要求設計、施工、采購質(zhì)量標準。由于整個工程是合同的乙方負責施工，工程所有的分包單位由合同乙方進行招標和管理，思想及質(zhì)量意識能夠統(tǒng)一。因此，在建設過程中，所有的施工工藝均能掌控、分包單位配合管理，質(zhì)量管控更高效。

在施工階段，工程總承包模式下，工程所有的施工內(nèi)容由合同的乙方完成，因此分包的招標和管理由合同的乙方完成，因此質(zhì)量意識能夠統(tǒng)一，質(zhì)量管理也能更高效。

2.3.3融建、股權(quán)一體化模式

相比工程總承包模式，融建、股權(quán)一體化模式中合同的乙方不參與設計階段的工作，但能在熟悉設計的意圖后，不僅利用自身設計團隊、施工團隊的專業(yè)能力，更能充分利用各專業(yè)分包的專業(yè)知識，對設計的施工圖紙，全部進行深化。由于各專業(yè)分包屬于現(xiàn)場施工最前沿、實際施工人員，因此設計方案更具現(xiàn)場實施性，質(zhì)量更有保證。與工程總承包類似，融建、股權(quán)一體化模式中，合同的乙方承擔項目大部分施工任務，除個別專業(yè)外。全部的工程的二次分包由合同的乙方招標及管理，因此質(zhì)量管理更有保障。

2.4安全管理

無論采用何種合同模式，工程的安全管理均不可忽視，但從現(xiàn)實的執(zhí)行情況而言，每種模式的安全管理從本質(zhì)上有著較大的差別。

2.4.1施工總承包模式

在工程建設行業(yè)中，施工總承包的合同模式下，發(fā)生安全事故的概率往往占比較高，主要有以下幾個方面。

（1）在房地產(chǎn)項目中，項目本身的利潤點較低，合同的乙方為了更高的效益，往往會節(jié)省措施費，以此來達到項目盈利的目的。

（2）在施工總承包模式中，一個工程業(yè)主方一般會拆分成幾個部分，并進行平行發(fā)包，往往是各個分包單位不服從總包單位的管理，而導致安全事故的發(fā)生。

（3）由于施工總承包模式門檻低，是行業(yè)目前的主要合同模式，因此各個合同的乙方水平參差不齊，安全管理的意識也有高低，在中小型項目中，管理人員往往身兼多職。無法對安全真正進行管控，從而才導致安全事故的發(fā)生。

（4）在事故總承包模式中，由于合同的乙方不參與設計、采購環(huán)節(jié)，現(xiàn)場的實際施工人員不參與圖紙的安全設計，而進行安全設計、采購的人員又無法了解工程施工的實際情況，可能存在雙方均無法領(lǐng)悟?qū)Ψ皆O計意圖的情況。本質(zhì)上的安全管理是缺失的。

2.4.2工程總承包模式

工程總成包模式是包括設計、采購、施工的全方位管理，因此能夠從設計、采購階段就開始保證工程的安全設計，確保工程能夠滿足國家法規(guī)、標準的要求，能夠安全可靠的運行，避免安全事故的發(fā)生，其安全性主要是在項目交付運營后方可體現(xiàn)。

一般工程總承包模式的項目，已有一定的門檻，因此能淘汰較多的中小施工總包單位。在工程總承包模式中，項目的安全責任體系較為健全，工程所有的分包由總包進行選擇，因此能夠較好的執(zhí)行總包單位的管理。此外，工程總承包模式的項目一般利潤點都較高，合同的乙方不會一味的節(jié)省措施費?？傮w而言，項目總體安全管理較為可控。

2.4.3融建、股權(quán)一體化模式

融建、股權(quán)一體化模式中，合同的乙方也未能在設計階段就參與安全設計，但由于設計圖紙較粗，較為關(guān)鍵的施工內(nèi)容，均需要合同的乙方進行二次深化，因此設計的安全性能有一定的保證。而在現(xiàn)場實際施工過程中，由于工程的門檻高、二次分包基本由合同的乙方來管理。因此現(xiàn)場的安全責任體系更完善，也更服從安全管理。

3、項目的實際運用及結(jié)果分析

融建、股權(quán)一體化模式是在廈門區(qū)域首創(chuàng)，目前是在廈門新會展中心項目試點應用，項目在應用新模式后，在投資、成本、進度、質(zhì)量及安全方面均得到較好的控制，并結(jié)合了其他先進的管理方式，取得了一定的效果。

3.1投資及成本管理

截至目前，在我司承建的廈門新會展中心項目Ⅰ標段的投資及成本管控均屬于正常狀態(tài)，在項目公司中已按要求注資，累計產(chǎn)值已達8億多，各項投資及成本均在正常范圍內(nèi)。

3.2進度管理

截至目前，項目累計工程量已完成40%，對比合同工期，目前現(xiàn)場工期提前20～30d。在工期管控方面，項目運用了借助云筑網(wǎng)采購平臺及智慧工地云平臺等先進技術(shù)，將管理智能化，優(yōu)化管理流程，組織管理高效運轉(zhuǎn)，保障了現(xiàn)場的施工生產(chǎn)。

3.3質(zhì)量管理

在質(zhì)量管控方面，項目深入應用BIM技術(shù)，并結(jié)合使用了MidasGTSNX、Grasshopper軟件及三維激光掃描數(shù)字化技術(shù)、攪拌樁智能監(jiān)測系統(tǒng)。提前對施工工藝及設計問題提前模擬解決，并對施工過程進行智能化監(jiān)控，避免了人作為決定質(zhì)量好壞的主要因素。

3.4安全管理

任何模式中，安全管理都是最重要的管理方面，本項目的安全管理方面，在保證安全生產(chǎn)責任制度健全及重視現(xiàn)場的安全管理外，創(chuàng)新、代建及分包共同建立了獨立的安全管理機構(gòu)，強調(diào)了安全的“一票否決制”更能保證現(xiàn)場的施工安全。

參考文獻：

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