探究房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)

文／郭辰 天津泰達(dá)聯(lián)合置地有限公司 天津 300457

引言：

現(xiàn)如今，我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)管理提出更為精細(xì)化的要求。隨著房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目規(guī)模越來越大，重視內(nèi)部控制工作是企業(yè)亟須面對(duì)的問題，做到及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)成本并提高效率。確保其能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，占據(jù)市場(chǎng)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營(yíng)效益，推動(dòng)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析

國(guó)民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)揮著關(guān)鍵性作用，近些年來房地產(chǎn)市場(chǎng)一直處于飛速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，已成為帶動(dòng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵要素。在發(fā)展過程中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，如何有效化解發(fā)展過程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展是每個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)均需面對(duì)的問題[1]。

現(xiàn)如今，隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，企業(yè)發(fā)展環(huán)境也發(fā)生著一定變化，更加利于企業(yè)發(fā)展。如下圖1所示為2016年－2020年間我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量變化走向。

圖1 2016-2020年我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量變化

由上圖可知，我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量逐年呈現(xiàn)增加趨勢(shì)，在2016年企業(yè)數(shù)量為103190個(gè)，到2020年發(fā)展到118600個(gè)，增幅達(dá)到14.93%，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可以想象。此外，貸款利率也與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，如下表1所示為2014年至今我國(guó)1年期、5年期以及5年以上貸款利率，可見，5年以上貸款利率由2014年的6.15，逐漸降至2015年的4.90并延續(xù)至今，房貸利率的降低對(duì)于促進(jìn)房地產(chǎn)產(chǎn)品銷售，降低企業(yè)借款成本等均具有積極影響[2]。但隨著房地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)逐漸顯現(xiàn)出來，究其原因在于內(nèi)部控制缺失。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好時(shí)，不重視內(nèi)部控制建設(shè)在短期內(nèi)并不會(huì)出現(xiàn)明顯問題，一旦市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)回歸理性，企業(yè)內(nèi)部員工越來越多，企業(yè)規(guī)模壯大，此時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)顯得尤為關(guān)鍵。

2、案例分析

泰達(dá)建設(shè)集團(tuán)濱海分公司成立于2002年，其母公司具備房地產(chǎn)開發(fā)二級(jí)資質(zhì)，其經(jīng)營(yíng)范圍包括住宅、商業(yè)類房地產(chǎn)的開發(fā)、銷售及物業(yè)管理。發(fā)展至今，企業(yè)始終將服務(wù)客戶作為中心工作，遵守誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)理念，不斷提高自身專業(yè)技能水平，全面參與城市建設(shè)，營(yíng)造高品質(zhì)城市形象。近些年來，由于市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司開始重視內(nèi)部控制工作。但基于當(dāng)前市場(chǎng)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部控制方面的基礎(chǔ)仍較為薄弱，內(nèi)部控制開展過程中仍然存在一定不足，面臨較多風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展帶來影響。

3、濱海分公司現(xiàn)有內(nèi)部控制工作存在的不足

若要做好企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)各項(xiàng)工作，需從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出發(fā)，基于濱海分公司開發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀，將其內(nèi)部控制工作不足所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)歸結(jié)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，介紹如下：

3.1 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

3.1.1 資金風(fēng)險(xiǎn)

避免出現(xiàn)資金短缺，提高企業(yè)資金使用效率，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，降低成本是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管控的目標(biāo)所在。企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)資金管控都會(huì)產(chǎn)生一定影響，例如：不同資金籌集方式影響企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率及資金成本；資金投放會(huì)對(duì)企業(yè)投資回報(bào)率和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)生影響；資金回收又關(guān)系到企業(yè)資金周轉(zhuǎn)及客戶信用等級(jí)。而濱海分公司在資金風(fēng)險(xiǎn)防范過程中未做到全局出發(fā)，公司對(duì)資金未有明確的統(tǒng)籌觀念，例如針對(duì)資金余缺情況提出可行性方案，過度依賴母公司調(diào)節(jié)資金平衡，部分資金運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)存在防范缺失，存在一定程度的資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.2 成本管理控風(fēng)險(xiǎn)

在行業(yè)快速發(fā)展階段，即使企業(yè)在成本管控中仍然采取粗放式管理模式，也能夠獲得一定的高額利潤(rùn)。但隨著國(guó)家政策對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控整頓，企業(yè)發(fā)展環(huán)境趨于穩(wěn)定，利潤(rùn)空間逐步回歸到正常水平，繼續(xù)將企業(yè)管理模式向著精細(xì)化、集約化方向發(fā)展。但由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)等原因，其管理模式難以實(shí)現(xiàn)真正意義的改變，成本管控風(fēng)險(xiǎn)只增不減，例如位于天津開發(fā)區(qū)的清谷項(xiàng)目，自首次開盤至今已約10年時(shí)間，尚余600余套住宅未售，導(dǎo)致成本積壓，財(cái)務(wù)費(fèi)用不斷攀升。

3.1.3 內(nèi)部監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，監(jiān)事會(huì)和內(nèi)部審計(jì)部門是開展監(jiān)管工作的主要機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)能夠有效監(jiān)督企業(yè)董事會(huì)其以下屬領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否合法合規(guī)。內(nèi)部審計(jì)部門能夠經(jīng)董事會(huì)授權(quán)后對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行不定期的常規(guī)檢查或?qū)ｍ?xiàng)抽查[3]。但對(duì)于濱海分公司而言，其雖已完善內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu)等組織形式，但其組織機(jī)構(gòu)的職能部署的定位并不具備獨(dú)立性，分析總結(jié)為以下兩點(diǎn)：（1）由董事會(huì)直接選派監(jiān)事會(huì)成員，影響監(jiān)管效力；（2）內(nèi)部審計(jì)部門職級(jí)與業(yè)務(wù)部門同級(jí)，職能作用無法發(fā)揮，限制監(jiān)督效果。

3.1.4 信息化管控風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前在信息化時(shí)代，企業(yè)管理數(shù)據(jù)越來越多，要求做到管理工作留痕、管理數(shù)據(jù)留印。在此背景下，為提高內(nèi)部管控效果，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)選擇建設(shè)信息化管理系統(tǒng)，使管理工作更加契合與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提高內(nèi)部控制效果。對(duì)于濱海分公司也不例外，其因地制宜的配備了信息化管理系統(tǒng)，但管控效果不容樂觀，分析原因如下：（1）信息化管控體系不成熟，不同業(yè)務(wù)部門信息化系統(tǒng)各自運(yùn)營(yíng)，特別是成本部與財(cái)務(wù)部的信息不對(duì)稱加劇了成本端的失控。（2）系統(tǒng)存在對(duì)接接口缺失問題，難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，影響內(nèi)部信息溝通效率，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性，例如工程結(jié)算報(bào)告的出具不能及時(shí)與財(cái)務(wù)部溝通，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在項(xiàng)目轉(zhuǎn)固、轉(zhuǎn)存貨等過程中存在成本多記或少計(jì)的情況，進(jìn)而使整個(gè)項(xiàng)目后評(píng)估數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，使企業(yè)面臨一定程度的信息化管控風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

3.2.1 投資決策風(fēng)險(xiǎn)

過去幾年里，房?jī)r(jià)增速明顯，在利益驅(qū)動(dòng)下，一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)甚至對(duì)項(xiàng)目投資缺少風(fēng)險(xiǎn)分析，見地就拿。隨著政府相關(guān)部門對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場(chǎng)投資環(huán)境越發(fā)復(fù)雜。房地產(chǎn)項(xiàng)目容積率限制、鼓勵(lì)公租房建設(shè)、限價(jià)限購(gòu)等政策明顯增加了企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)[4]?；诋?dāng)前市場(chǎng)投資環(huán)境，粗放式管理模式已不再適用。對(duì)于濱海分公司而言，其投資決策風(fēng)險(xiǎn)主要在以下幾方面得以體現(xiàn)：（1）開發(fā)資金投入大且回款周期長(zhǎng)，例如在區(qū)位不佳的地區(qū)記性地產(chǎn)開發(fā)，項(xiàng)目長(zhǎng)達(dá)5-6年未能清盤，造成財(cái)務(wù)成本不斷攀升；（2）未在投資決策階段對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行測(cè)算分析，盲目投資。

3.2.2 項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

分析濱海分公司項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在各專業(yè)間業(yè)務(wù)工作未做到有效配合；財(cái)業(yè)不統(tǒng)一，各個(gè)環(huán)節(jié)工作在對(duì)接時(shí)存在阻礙，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)工期及成本控制產(chǎn)生影響。

4、濱海分公司加強(qiáng)內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)分析

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)以搭建體系為出發(fā)點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別基礎(chǔ)上落實(shí)內(nèi)部控制對(duì)策，全面提高企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)效率，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照預(yù)期目標(biāo)開展。濱海分公司充分分析行業(yè)發(fā)展環(huán)境、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展規(guī)劃，重視加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制工作，意在借助于可行性較強(qiáng)的內(nèi)部控制工作流程，推進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，其內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)論述如下。

4.1 遵循環(huán)境適配原則，推動(dòng)內(nèi)部控制建設(shè)

環(huán)境適配原則主要在企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境和外部政策制度導(dǎo)向面得以體現(xiàn)。對(duì)于前者而言，濱海分公司企業(yè)管理層充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制建設(shè)的關(guān)鍵性，在工作中對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)宣傳教育，同時(shí)定期開展相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，意在為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造濃厚的內(nèi)部控制氛圍。對(duì)于后者而言，企業(yè)發(fā)展始終堅(jiān)持“房子是用來住的，而非用來炒的”這一政策基調(diào)，轉(zhuǎn)變?cè)薪?jīng)營(yíng)思維，跟隨房地產(chǎn)市場(chǎng)政策調(diào)整步伐。此外，在深入了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，對(duì)以往內(nèi)部控制經(jīng)驗(yàn)及成果進(jìn)行總結(jié)，構(gòu)建完善適合其自身發(fā)展的內(nèi)部控制制度體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制得有章可循。

4.2 加強(qiáng)資金管理，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)規(guī)劃，降低資金風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)與其他行業(yè)相比，資金更加密集，有著更高的資金管控要求。因此為有效規(guī)避企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，濱海分公司在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)監(jiān)管中始終以資金管理為主線任務(wù)。在不同資金運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，控制建設(shè)要點(diǎn)有集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。（1）資金籌集環(huán)節(jié)：將資產(chǎn)負(fù)債率控制目標(biāo)前置，對(duì)相關(guān)權(quán)益資產(chǎn)結(jié)構(gòu)予以統(tǒng)籌規(guī)劃，借助于自身資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將資金使用成本降至最低，降低有息負(fù)債中債務(wù)資本的占比，確保其資產(chǎn)負(fù)債率在低位水平：（2）資金運(yùn)用環(huán)節(jié)：借助于資金池優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化資金頭籌規(guī)劃，實(shí)施收支分層管理，全面實(shí)施資金預(yù)算審批程序。重大項(xiàng)目投資前對(duì)投建項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)致分析，降低項(xiàng)目投建資金風(fēng)險(xiǎn)[5]；（3）資金回收環(huán)節(jié)：保證房地產(chǎn)產(chǎn)品銷售價(jià)格制定的科學(xué)性，搭建成本結(jié)構(gòu)體系，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。完善客戶信用等級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制，保障資金回流，降低壞賬等資金風(fēng)險(xiǎn)。

4.3 強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)層面全流程監(jiān)管

內(nèi)部控制建設(shè)中內(nèi)部監(jiān)督是很關(guān)鍵的一項(xiàng)保障措施濱海分公司充分認(rèn)識(shí)這一要點(diǎn)，在制定內(nèi)部控制監(jiān)督體系時(shí)基于內(nèi)部監(jiān)督組織和監(jiān)督評(píng)估兩個(gè)維度。在加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督時(shí)做到以下幾點(diǎn)：（1）高度重視監(jiān)事會(huì)人員構(gòu)成的選派，將同時(shí)具備財(cái)務(wù)、審計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理的綜合型人才作為監(jiān)事會(huì)人選，使其能夠充分發(fā)揮監(jiān)管職責(zé)。（2）提高內(nèi)部審計(jì)部門職能地位，保證其實(shí)施監(jiān)管工作的獨(dú)立性。（3）拓寬監(jiān)事會(huì)職能范圍，使其能夠在重大投資決策，項(xiàng)目預(yù)算等事項(xiàng)時(shí)能夠輔助董事會(huì)決策意見。（4）清晰界定內(nèi)部審計(jì)部門監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的一套反饋評(píng)價(jià)流程，以切實(shí)可行的內(nèi)部控制監(jiān)管避免企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范失控等現(xiàn)象。

4.3.1 崗位分工授權(quán)

濱海分公司在工程施工單位的選取環(huán)節(jié)建立各項(xiàng)工作崗位責(zé)任制，對(duì)各個(gè)部門及人員崗位職責(zé)加以明確，確保在業(yè)務(wù)開展過程中能夠?qū)崿F(xiàn)相互監(jiān)督。其崗位設(shè)定包括：招標(biāo)及審批人員、供應(yīng)商的選取及審批人員、合同的簽訂及審批人員、付款申請(qǐng)及審批人員[6]。

4.3.2 招標(biāo)控制

根據(jù)國(guó)家規(guī)定及內(nèi)控制度，采取詢價(jià)、比選、招標(biāo)等方式選擇合作單位。招標(biāo)過程中通過線上資料查閱及對(duì)施工單位實(shí)地探查，了解其綜合實(shí)力，確保所選擇的合作單位能夠高質(zhì)高效完成房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)工作。

4.3.3 簽訂合同

業(yè)務(wù)合同共計(jì)四份，分別交由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門，依據(jù)合同內(nèi)容落實(shí)工作、財(cái)務(wù)部門，對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、供貨商以及綜合管理部門，驗(yàn)收并核對(duì)發(fā)票等內(nèi)容。確保工程施工單位選取的透明化，能夠在企業(yè)內(nèi)部形成良好的相互監(jiān)督。

4.3.4 復(fù)核計(jì)量資料

項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)，對(duì)工程量進(jìn)行計(jì)量和報(bào)價(jià)，工程部門會(huì)同成本部門與監(jiān)理及造價(jià)師準(zhǔn)確計(jì)量，嚴(yán)格把關(guān)工程的質(zhì)和量。項(xiàng)目結(jié)算時(shí)，復(fù)核項(xiàng)目從開工建設(shè)至完工所有計(jì)量材料。

4.3.5 付款控制

在付款環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門、成本部門、工程部門再次核查質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、發(fā)票及付款條件的完整性和合法合規(guī)性，核查完畢后，工程部向財(cái)務(wù)部門提交付款申請(qǐng)。財(cái)務(wù)部門接收到付款申請(qǐng)后，核對(duì)發(fā)票及待付款項(xiàng)，一致后方可進(jìn)行付款處理。為強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理，該企業(yè)還在這一環(huán)節(jié)下建立預(yù)付款項(xiàng)授權(quán)制度，并根據(jù)合同約定，留有一定質(zhì)保金，如在項(xiàng)目施工過程中，有屋頂漏水、建筑物損壞等現(xiàn)象，應(yīng)適當(dāng)將質(zhì)保金比例提高。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控力度越來越大，房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境發(fā)生一定變化，企業(yè)內(nèi)部存在的問題風(fēng)險(xiǎn)逐漸展露出來，影響其穩(wěn)定發(fā)展，基于企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀應(yīng)重視內(nèi)部控制，規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。本文濱海分公司充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制建設(shè)重要性，在內(nèi)部控制建設(shè)中遵循環(huán)境適配原則、重視資金管理及內(nèi)部監(jiān)督，充分運(yùn)用信息化平臺(tái)，為其可持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展開辟有利路徑。