淺析海外礦山企業(yè)物資采購管理問題與改進(jìn)
——以Y公司為例

陳思宇

隨著中國企業(yè)響應(yīng)國家號(hào)召，“走出去”的步伐越來越快，海外項(xiàng)目管理也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。海外投資企業(yè)經(jīng)營管理涵蓋公司治理、生產(chǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、法律與風(fēng)險(xiǎn)管理、環(huán)境管理等方方面面，其中采購管理是海外投資企業(yè)管理中十分重要的一個(gè)方面，從很大程度上影響著企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營成本。

在上述背景下，筆者選取了中國某企業(yè)投資的海外礦山項(xiàng)目Y公司的采購管理工作作為此論文的研究對(duì)象。Y公司總投資約5億美元，是一家集采礦、選礦、冶煉及銷售為一體的大型礦山項(xiàng)目公司。Y公司正式收購該項(xiàng)目之前，前項(xiàng)目所有者已對(duì)該礦山開發(fā)多年，建立起了成熟的西方礦山企業(yè)管理體系，并培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的本土企業(yè)管理人才，屬地化管理程度極高。

Y公司收購該項(xiàng)目之后，繼承和保持了該項(xiàng)目的高度屬地化管理模式，目前Y公司擁有員工超過2000人，而現(xiàn)有中方人員團(tuán)隊(duì)不超過30人。面對(duì)與之前中國企業(yè)管理完全不同的管理體系和模式，中方管理人員有必要對(duì)原有體系進(jìn)行深入研究，學(xué)習(xí)西方企業(yè)的先進(jìn)管理理念，吸收、繼承其管理模式和體系的精華。更重要的是使其與中國企業(yè)管理的特色和要求相結(jié)合，改進(jìn)原有體系中存在的不足之處，做到揚(yáng)其所長，避其所短，以更有力地促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

1 Y公司現(xiàn)有采購工作管理體系

1.1 Y公司供應(yīng)情況

Y公司供應(yīng)部作為生產(chǎn)支持部門，肩負(fù)采購管理、庫房管理以及油庫管理三大主要職責(zé)，此外還兼有最終礦產(chǎn)品發(fā)運(yùn)信息管理職能，分為管理層、采購團(tuán)隊(duì)、倉庫管理團(tuán)隊(duì)及油庫管理團(tuán)隊(duì)。其中采購管理工作，具體包括需求接收、招標(biāo)比價(jià)、訂單發(fā)放、驗(yàn)收入庫、物資管理、付款，以及供應(yīng)商管理等內(nèi)容。

1.2 采購分類

根據(jù)采購對(duì)象分類，采購可分為庫存物資采購（STO），直接物資采購（DPO），以及工程/服務(wù)采購（DPS）。STO物資是指擁有專門的庫存編碼的物資，例如絕大多數(shù)備品備件、潤滑油等。DPO物資是指不進(jìn)行入庫而直接由供應(yīng)商在指定地點(diǎn)交付給最終用戶的物資，例如成套設(shè)備、石灰粉等。DPS是指對(duì)外的工程類/服務(wù)類采購，由承包商、服務(wù)商直接向最終用戶部門提供服務(wù)。

根據(jù)采購方式分類，采購工作可分為正常采購及單一源采購。正常采購指通過多方詢價(jià)、比價(jià)，選擇最佳方案進(jìn)行采購的方式，單一源采購則指由于獨(dú)家供應(yīng)、需求緊急等原因，由用戶指定一家供應(yīng)商，或由于時(shí)間緊急不能進(jìn)行招標(biāo)比價(jià)，由供應(yīng)部直接在市場(chǎng)上采購的采購方式。此外，合同采購作為特殊條件下的一種補(bǔ)充，可歸于正常采購或單一源采購下進(jìn)行描述。

1.3 采購工作流程

需求接收：

（1）正常采購。需求接收是指用戶部門在制定需求物資清單后，填寫采購申請(qǐng)單（PurchaseRequisition，簡稱PR）。一般來說，用戶部門需要在PR里填寫的內(nèi)容有產(chǎn)品描述、數(shù)量、預(yù)算金額、成本中心代碼等，并由部門經(jīng)理及主管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字后（金額100萬美元以上需總經(jīng)理簽字），遞交供應(yīng)部。

（2）單一源采購。在單一源采購模式下，用戶部門除按照正常采購填寫PR外，還需單獨(dú)填寫單一源采購申請(qǐng)單（SoleSourceRequest，簡稱SSR）。在SSR中，需要勾選單一源申請(qǐng)理由，分別由緊急采購、缺少三個(gè)以上供應(yīng)商、現(xiàn)有設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)配置等，并寫下詳細(xì)理由。SSR需由部門經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理及總經(jīng)理簽字同意，方可展開采購工作。

招標(biāo)比價(jià)：

（1）正常采購招標(biāo)比價(jià)。供應(yīng)部在接收采購需求申請(qǐng)后，根據(jù)采購物資品種，向該物資供應(yīng)商短名單中的供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)函。

截標(biāo)后，供應(yīng)部根據(jù)報(bào)價(jià)內(nèi)容制作比價(jià)單（簡稱CS），連同報(bào)價(jià)文件一同交由部門主管及供應(yīng)鏈經(jīng)理雙重審批。供應(yīng)鏈經(jīng)理審批完CS后，轉(zhuǎn)給提交采購需求的用戶部門，用戶部門根據(jù)CS及報(bào)價(jià)文件內(nèi)容，選擇從哪家供應(yīng)商購買，并需寫明選擇原因及理由。用戶部門選擇完后，交回供應(yīng)部登記，供應(yīng)部再將CS送往總經(jīng)理進(jìn)行最終審批。

（2）單一源采購。單一源采購模式下，省去了招標(biāo)比價(jià)的程序，由供應(yīng)部直接聯(lián)系相關(guān)供應(yīng)商詢價(jià)，或派員到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行采購。詢價(jià)或采購后，不再進(jìn)行用戶部門及公司領(lǐng)導(dǎo)審批，直接轉(zhuǎn)入訂單生成程序。

（3）采購合同。采購合同是一種對(duì)正常采購或單一源采購的補(bǔ)充行為，通常處于以下情況中的一種時(shí)，需要與供應(yīng)商簽訂采購合同：

采購金額較大：根據(jù)現(xiàn)行規(guī)定，單筆物資采購五十萬美元以上，或單筆服務(wù)采購五萬美元以上，需要單獨(dú)簽訂合同。

采購內(nèi)容較為復(fù)雜，或雙方的權(quán)力、義務(wù)需要以合同形式明確予以確定的，需要單獨(dú)簽訂合同。

采購訂單：

在具備以下三種條件之一時(shí)，供應(yīng)部向供應(yīng)商發(fā)放采購訂單（簡稱PO）：

正常采購比價(jià)單完成總經(jīng)理審批后；單一源采購?fù)瓿稍儍r(jià)，或已經(jīng)完成當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)采購后；簽訂合同后。

采購訂單既是發(fā)給供應(yīng)商的正式采購承諾，也是財(cái)務(wù)部向供應(yīng)商付款的必備文件之一，其在內(nèi)部流程控制中的作用大于合同。采購訂單生成后，需要部門主管、供應(yīng)鏈經(jīng)理、用戶部門以及總經(jīng)理的依次審批，才能最終向供應(yīng)商發(fā)放。

1.4 Y公司采購管理體系特點(diǎn)

1.4.1 管理體系健全

Y公司采購管理體系是在ISO14001：2004環(huán)境管理體系，OHSAS18001：2007職業(yè)健康與安全管理體系,ISO9001：2008質(zhì)量管理體系這三標(biāo)體系的基礎(chǔ)之上建立起來的，針對(duì)采購管理、供應(yīng)商管理、庫房管理、部門管理及安全環(huán)保管理等方面，都有分門別類的各種程序性制度性文件，并且需要定期更新，每年還要接受SGS外部審計(jì)團(tuán)組對(duì)程序執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)。

1.4.2 分權(quán)式采購職能

供應(yīng)部作為采購的具體執(zhí)行部門，只承擔(dān)詢價(jià)、匯總比價(jià)結(jié)果、訂單發(fā)放、供應(yīng)商管理等職能。而需求的計(jì)劃、提出以及比價(jià)結(jié)果的選擇，均由用戶部門負(fù)責(zé)。一般情況下，供應(yīng)部不對(duì)需求的準(zhǔn)確性、必要性以及最終的采購選擇進(jìn)行干預(yù)及負(fù)責(zé)。同時(shí)，用戶部門一般不與供應(yīng)商直接接觸，對(duì)詢價(jià)對(duì)象、詢價(jià)過程一般不進(jìn)行干預(yù)，因此在最終比價(jià)結(jié)果之前，用戶部門不掌握各方報(bào)價(jià)情況。

1.4.3 集權(quán)式采購審批

Y公司繼承了西方企業(yè)管理體系，采用扁平化的管理模式。在采購流程中，比價(jià)單即用戶選擇結(jié)果的最終審批，以及采購訂單的正式簽發(fā)，均需總經(jīng)理簽字。

2 Y公司采購問題及原因分析

（1）采購計(jì)劃性差。2020年，Y公司供應(yīng)部共收到采購需求2407份，發(fā)出訂單2879份，平均每個(gè)工作日收到9.6份采購需求，發(fā)出11.5份采購訂單，供應(yīng)部人員工作強(qiáng)度較大。此外，由于采購沒有計(jì)劃性，導(dǎo)致緊急采購不斷，帶來的成本損失較高。

（2）采購周期長。Y公司2020年平均內(nèi)部采購流程時(shí)間20.6天，如果去掉緊急采購和合同采購（PR和PO可能會(huì)同一天出）拉低的平均值，意味著一份采購需求提出到供應(yīng)商收到訂單往往需要一個(gè)月以上。此外，由于當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)效率極低，港口清關(guān)時(shí)間一般至少需要2周以上，遇到稍微復(fù)雜一點(diǎn)或數(shù)量多的貨物，清關(guān)需要1個(gè)月以上也時(shí)有發(fā)生。

（3）交貨準(zhǔn)時(shí)率低。交貨準(zhǔn)時(shí)率是指供應(yīng)商在訂單規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成交貨義務(wù)的比例。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020年，Y采購訂單按時(shí)交貨率不足70%。

（4）成本控制不到位。Y公司采購體系職能分散，造成成本控制權(quán)責(zé)不明晰，用戶部門和采購部門均有理由不承擔(dān)成本控制責(zé)任，定期分類成本分析機(jī)制缺失。

2.1 Y公司采購工作問題

2.1.1 供應(yīng)鏈管理意識(shí)缺乏，采購發(fā)展階段初級(jí)

在目前的Y公司采購管理中，缺乏供應(yīng)鏈管理意識(shí)和管理體系，是Y公司采購管理工作中種種問題的最根本原因。供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)以孤島的形式存在，產(chǎn)品流、信息流、資金流處處受阻，流動(dòng)緩慢。

在缺乏供應(yīng)鏈管理意識(shí)的環(huán)境下，供應(yīng)部在公司組織結(jié)構(gòu)中處于輔助地位，主要任務(wù)是完成用戶部門的物資需求，對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略參與程度低；采購工作目標(biāo)設(shè)置低，以完成訂單為主，從而缺乏清晰的分類采購戰(zhàn)略，缺乏長遠(yuǎn)的采購工作發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)；對(duì)不同物資采購一視同仁，采購模式一成不變；缺乏采購績效考核，采購工作水平裹足不前；采購職能嚴(yán)重單一，無需求分析、市場(chǎng)分析、成本控制流程及相關(guān)崗位設(shè)置。

2.1.2 采購職責(zé)缺失

采購的管理職責(zé)包含基礎(chǔ)職責(zé)和高級(jí)職責(zé)兩個(gè)方面?；A(chǔ)職責(zé)主要包括根據(jù)規(guī)定程序辦理采購手續(xù)，對(duì)每項(xiàng)采購物資的供應(yīng)源加以調(diào)查和掌握，對(duì)主要物資的市場(chǎng)價(jià)格趨勢(shì)加以掌握，控制合同交貨期，評(píng)估供應(yīng)商，推動(dòng)供應(yīng)服務(wù)水平改善。高級(jí)職責(zé)主要包括采購戰(zhàn)略的制定，供應(yīng)商關(guān)系管理，提高采購程序效率，以及為公司用戶部門提供高價(jià)值服務(wù)。

而在目前的Y公司供應(yīng)部職責(zé)中，基礎(chǔ)職責(zé)和高級(jí)職責(zé)分工不明，職責(zé)缺失或履行不到位，例如市場(chǎng)價(jià)格趨勢(shì)分析及調(diào)查，采購戰(zhàn)略制定，供應(yīng)商關(guān)系管理，判斷市場(chǎng)形態(tài)等等。

2.1.3 采購流程設(shè)計(jì)不合理

根據(jù)管理體系設(shè)計(jì)，Y公司的采購內(nèi)部流程時(shí)間管理目標(biāo)為24天，即從收到采購需求到訂單簽發(fā)一共24個(gè)自然日。由于采購流程環(huán)節(jié)多、信息化程度低、流程時(shí)間控制不力、采購需求不明等原因，在2016年的2407份采購需求中，有72%達(dá)到了該目標(biāo)，即有28%即將近700份采購需求內(nèi)部流程時(shí)間達(dá)到了24天以上。

2.1.4 成本控制體系及手段缺失

Y公司供應(yīng)部沒有被賦予明確的成本控制任務(wù)和權(quán)限，部門和人員考核沒有降低成本指標(biāo)和考核制度。根據(jù)部門分工，采購部門不參與采購計(jì)劃制定和采購來源選擇，因此在成本控制上既無能力又無權(quán)限。而作為需求方的用戶部門，同樣沒有明確的成本考核指標(biāo)和制度，降低成本只能靠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和個(gè)人自覺，缺乏長期有效的和體系化的成本控制目標(biāo)。

Y公司對(duì)降低采購成本的方法主要是招標(biāo)比價(jià)，以及與供應(yīng)商談判，降低成本工作局限于單次采購。由于缺乏供應(yīng)鏈管理意識(shí)，與供應(yīng)商的關(guān)系局限于臨時(shí)買賣關(guān)系，為引入競爭，每次招標(biāo)都要求最少向三家以上供應(yīng)商詢價(jià)。這樣的采購雙方關(guān)系，一方面難以取得集中采購的價(jià)格優(yōu)惠，另一方面無法與供應(yīng)商一起通過供應(yīng)鏈管理改善、成本降低方案開發(fā)等手段降低成本。

2.2 Y公司采購管理問題對(duì)策

供應(yīng)鏈管理的核心在于打破企業(yè)與企業(yè)之間、部門與部門之間的障礙，加快產(chǎn)品流、信息流和資金流的流動(dòng)。戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購，主要在于關(guān)注總成本、減少供應(yīng)商數(shù)目、發(fā)展長期合作供應(yīng)商關(guān)系、采購部門主動(dòng)參與。要做好供應(yīng)鏈管理，使采購從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購發(fā)展，在執(zhí)行上必須要在公司內(nèi)外部達(dá)成共識(shí)，形成合力。

要對(duì)Y公司目前的供應(yīng)鏈管理及采購工作現(xiàn)狀及問題進(jìn)行書面性總結(jié)，對(duì)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理及戰(zhàn)略采購思想對(duì)問題進(jìn)行改進(jìn)的初步方案進(jìn)行描述，并向高層專題匯報(bào)，獲得高層對(duì)下一步工作的授權(quán)及支持。

在取得高層支持和授權(quán)后，要在公司內(nèi)部的各個(gè)部門進(jìn)行開展供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購工作的宣貫工作，形成各部門共識(shí)，正式開展供應(yīng)鏈管理和采購管理改進(jìn)工作。在獲得對(duì)方支持后，可以將他們作為改進(jìn)工作試點(diǎn)單位，并定期交流改進(jìn)成果及下一步方案，在取得階段性成果后向其他供應(yīng)商推廣。

增設(shè)供應(yīng)鏈經(jīng)理助理崗位，主要負(fù)責(zé)定期搜集、整理大宗商品市場(chǎng)價(jià)格信息并報(bào)告給供應(yīng)鏈經(jīng)理；協(xié)助供應(yīng)鏈經(jīng)理審查一萬美元金額以下采購單據(jù)；協(xié)助供應(yīng)鏈經(jīng)理處理日常雜務(wù)如國內(nèi)來訪團(tuán)組接待安排等。

增設(shè)統(tǒng)計(jì)崗位，主要負(fù)責(zé)出入文件登記，文件流程追蹤，訂單、發(fā)貨、到貨情況更新及匯總、用戶部門訂單進(jìn)度查詢答復(fù)等。

增設(shè)外勤崗位，主要負(fù)責(zé)協(xié)助供應(yīng)部主管助理進(jìn)行當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)直接采購，文件傳遞及其它外勤工作等。

通過新增、調(diào)整崗位設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)，采購部門基礎(chǔ)職能和高級(jí)職能分工更加分明，職能更加健全，人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)更為合理。供應(yīng)鏈經(jīng)理可專注于新供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展、采購政策制定、市場(chǎng)趨勢(shì)分析、采購績效考核、供應(yīng)鏈管理改進(jìn)實(shí)施、部門及高層協(xié)調(diào)、部門組織人才建設(shè)等高級(jí)采購或管理職能，以及大額訂單和重大項(xiàng)目的審核、談判等工作。

Y公司原有的采購審批流程如下。

圖1 Y公司采購審批流程

可以看出，從一份采購需求提出，到最后采購訂單下發(fā)，一共需要經(jīng)過16個(gè)環(huán)節(jié)的審核和簽字。這種復(fù)雜的流程的設(shè)計(jì)，較為影響工作效率。

因此，需要采用采購工作中的“ABC管理法”，對(duì)采購物資進(jìn)行分類，并依據(jù)不同類型物資重新設(shè)計(jì)采購流程。A類物資是指年累計(jì)采購金額占總采購額70%的物資材料，其采購訂單數(shù)通常占總訂單數(shù)10%左右。B類物資指占累計(jì)金額另外20%即71%～90%的物資材料，訂單數(shù)通常也占20%。C類物資是其余的采購金額之占10%而訂單數(shù)占70%的物資材料。通過統(tǒng)計(jì)上一年度物資采購金額并分類后，通過ECRS（取消、合并、重排、簡化）流程優(yōu)化四大手法，對(duì)ABC物資采購流程做如下設(shè)計(jì)：

A類物資由于其重要性、高價(jià)值性以及訂單集中性，不對(duì)現(xiàn)有采購流程進(jìn)行調(diào)整，以盡量保證A類物資采購審批嚴(yán)謹(jǐn)，降低采購風(fēng)險(xiǎn)，提高采購計(jì)劃正確性。

B類物資采購流程調(diào)整如下，比A類物資減少4個(gè)環(huán)節(jié)。

圖2 調(diào)整后的Y公司B類物資采購流程

C類物資采購流程調(diào)整如下，比A類物資減少5個(gè)環(huán)節(jié)。

圖3 調(diào)整后的Y公司C類物資采購流程

要加強(qiáng)采購成本控制，首先要從采購計(jì)劃性上下文章，供應(yīng)部要重視職能前伸，加強(qiáng)對(duì)采購需求的參與和管理。

加強(qiáng)采購成本控制，要將主要注意力聚焦于金額高、消耗大的A類物資，例如潤滑油、工業(yè)試劑、主要采礦設(shè)備備品備件等。對(duì)該類物資，要建立專門的采購價(jià)格及消耗追蹤表，結(jié)合市場(chǎng)價(jià)格變化及預(yù)測(cè)，把握價(jià)格變化及消耗規(guī)律，及時(shí)發(fā)覺異常變動(dòng)，查找異常變化原因。

加強(qiáng)采購成本控制，還要建立成本控制考核及激勵(lì)制度，利用采購價(jià)格及消耗統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的采購人員或計(jì)劃人員進(jìn)行物質(zhì)精神激勵(lì)，鼓勵(lì)公司上下積極為降本增效獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

要降低成本，不能光靠簡單的招標(biāo)比價(jià)及談判，還要積極運(yùn)用“降本三臺(tái)階”理論，使用更高級(jí)的方法降低成本。例如，在某類常用消耗物資上統(tǒng)一品牌，開展集中采購，利用采購規(guī)模效益，降低采購價(jià)格。同時(shí)，利用集中采購、簽訂長約，供應(yīng)商可以提前根據(jù)預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)，并根據(jù)事先計(jì)劃結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際消耗情況以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸量來安排發(fā)貨，達(dá)到降低現(xiàn)場(chǎng)庫存的效果。

此外，還可以積極發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系，利用供應(yīng)商的專業(yè)水平和對(duì)行業(yè)的了解，開發(fā)經(jīng)濟(jì)可行的替代方案或其它產(chǎn)品。

3 結(jié)論

隨著外部環(huán)境的不斷變化，Y公司運(yùn)行多年的采購體系和人才隊(duì)伍逐漸落后，導(dǎo)致采購工作中的各種問題日益突出。究其問題的主要原因，關(guān)鍵在于公司上下對(duì)供應(yīng)鏈管理缺乏認(rèn)識(shí)，采購工作對(duì)公司戰(zhàn)略參與度低，職能不全。問題原因還包括采購流程設(shè)計(jì)復(fù)雜，采購部門組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)不合理，成本管控不到位等。

針對(duì)Y公司采購管理工作中存在的問題，本文提出了以下改進(jìn)思路：

（1）調(diào)整采購組織結(jié)構(gòu)及職能。

（2）優(yōu)化采購審批流程設(shè)計(jì)。

（3）加強(qiáng)成本控制。

希望通過本文的研究，能夠?qū)χ袊鴩衅髽I(yè)海外投資項(xiàng)目的采購管理工作提供一定的啟發(fā)和借鑒作用。