戰(zhàn)略生態(tài)營銷：華為與小米都在用的模式

吳越舟 張志新

近年來，我與團隊在咨詢業(yè)務中服務過許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們已經(jīng)完成從0到1的發(fā)展階段，但業(yè)務上卻出現(xiàn)了長期低速增長或徘徊不前的現(xiàn)象，無法再創(chuàng)造業(yè)務的第二次飛躍。這些企業(yè)陷入各種各樣的經(jīng)營困境，具體表現(xiàn)為業(yè)務增長失速、利潤無法保障、現(xiàn)金流萎縮、贏利性增長無法持續(xù)……

這一系列現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題是什么？如何才能讓這些企業(yè)重新實現(xiàn)業(yè)務的跨越式增長？

戰(zhàn)略生態(tài)營銷：從核心競爭力升級為競爭勢能

企業(yè)過去的成功往往源于核心競爭力的支撐，因此對許多企業(yè)來說，核心競爭力的打造是最關鍵的。但現(xiàn)實情況是，許多企業(yè)雖然有一定的核心競爭力，卻無法找到持續(xù)性、贏利性與中高速增長的未來之路，總是會遭遇周期性的增長困境。這是為什么？企業(yè)又如何才能找到持續(xù)性增長的大方向？

3年前我提出“生態(tài)營銷”的概念，今天我們需要升級這一概念，進行“戰(zhàn)略生態(tài)營銷”模式的全新思考。

戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式可簡稱為SEM（Strategy Ecology Marketing）模式，這一模式至少有兩層含義：在宏觀上，企業(yè)的戰(zhàn)略方向與定位，必須基于對自身所在產(chǎn)業(yè)生態(tài)演變趨勢的深度思考，必須基于對本身產(chǎn)業(yè)痛點的深入研究，戰(zhàn)略與生態(tài)需要融合；在微觀上，企業(yè)的營銷模式與策略，必須基于所在行業(yè)生態(tài)內(nèi)客戶需求、痛點進行深度分析與聚焦，與行業(yè)內(nèi)其他競爭對手形成明顯的差異，營銷與生態(tài)需要融合。

綜上所述，戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式就是企業(yè)的戰(zhàn)略、生態(tài)與營銷的三位一體，三者相互對立、相互依存、相互作用的系統(tǒng)，如圖1所示：

圖1中的大三角代表戰(zhàn)略三角，包括戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略定力，小三角代表營銷三角，包括營銷模式、營銷組織與營銷策略，中間的圓代表產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇，但實際上產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇是變化的、不確定的與不可預測的，詳見圖2。

圖2表現(xiàn)了生態(tài)圈的可變性，中間的生態(tài)圈可擴張為大生態(tài)圈，也可縮小為小生態(tài)圈，大生態(tài)圈指的是外部世界的變化，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈下游消費端與產(chǎn)業(yè)鏈上游技術端的演進，圖中用虛線表示，小生態(tài)圈則是指細分生態(tài)的范疇。

以上模型說明，在當前世界百年未有之大變局下，企業(yè)的核心競爭力已成為基礎科目與基本功，已走過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須善于研究外部產(chǎn)業(yè)生態(tài)的變化趨勢，善于尋找產(chǎn)業(yè)生態(tài)中稍縱即逝的市場機會，深度研究客戶的表象痛點與潛在痛點，深度研究產(chǎn)業(yè)價值鏈相關利益方的痛點，通過與利益伙伴建立有節(jié)奏、有結構的梯度關系，持續(xù)賦能客戶與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴，最終幫助客戶與伙伴實現(xiàn)商業(yè)成功，從而建立利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈中形成結構化的競爭勢能，與產(chǎn)業(yè)鏈相關方持續(xù)發(fā)展為命運共同體，這就是戰(zhàn)略生態(tài)營銷的最終指向。

戰(zhàn)略生態(tài)營銷的主要特征有：業(yè)務在線化、數(shù)據(jù)共享化、平臺化資源、智能化網(wǎng)絡（詳見銷售與市場雜志社《營銷的力量》一書中《生態(tài)營銷：戰(zhàn)略營銷的時代圖景》一文）。

到目前為止，戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式的構建有兩條路徑：一是經(jīng)驗升華模式，自下而上，在實踐中長期探索，然后總結升華，代表企業(yè)是華為；二是頂層設計模式，在理念指導下，自上而下，有計劃有意識地構建，代表企業(yè)是小米。這兩家企業(yè)代表了戰(zhàn)略生態(tài)營銷的兩極。如果說華為已成為中國科技力量崛起的象征，那么小米已成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式力量的象征，以華為為代表的企業(yè)充分體現(xiàn)了2B（面向企業(yè)）業(yè)務的技術高濃度、專業(yè)理性與體系厚重，是凝聚歲月積淀的穩(wěn)重之極，而以小米為代表的企業(yè)則充分體現(xiàn)了2C（面向消費者）業(yè)務的文化高濃度、青春感性與激情創(chuàng)新，是開啟時代之窗的動感之極。華為與小米的路徑與風格迥異，又相互滲透，兩者相輔相成，又相互關聯(lián)，共同構成了戰(zhàn)略生態(tài)營銷的整體圖景。

華為生態(tài)力量：從“統(tǒng)一戰(zhàn)線”到“深入場景”

2022年3月28日，華為披露的年度報告顯示，2021年共實現(xiàn)營收6368億元，同比下滑28.6%，但凈利潤同比增長75.9%，現(xiàn)金流同比增長69.4%，其中運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務分別實現(xiàn)營收2815億元、1024億元、2434億元。

數(shù)據(jù)顯示華為的整體經(jīng)營依然穩(wěn)健，但也能看出美國打壓華為的慣性巨大，華為業(yè)績已連續(xù)兩年下滑，內(nèi)部承受了巨大壓力。但是華為在新年致辭中，仍用了“前行不輟，未來可期”8個字，來描述自己的未來，充滿著英雄主義的樂觀情懷，華為這種超乎尋常的淡定與自信源于何方？

極限承壓，源于生態(tài)的基因

在華為的第一個10年，銷售業(yè)績一路狂奔，從1億元增長到100億元，這讓它有了足夠的底氣走出國門，走向世界。這時的華為意識到企業(yè)的核心競爭力應從營銷、產(chǎn)品、渠道、質(zhì)量等單項指標上轉為“組織與機制體系”，于是華為建立了端到端的流程化組織體系與創(chuàng)新型的激勵機制體系。這兩大體系的構建讓華為從100億元增長到1000多億元的規(guī)模，創(chuàng)造了第二個10年的輝煌。

彼時的華為已到達行業(yè)領軍位置，而它敏銳地意識到時代大潮的來臨，于是不失時機地完成了自身戰(zhàn)略升級，對內(nèi)實施“深淘灘，低作堰”的商業(yè)模式，節(jié)制自己對利潤的貪欲，對外建立“開放、合作、共贏”的戰(zhàn)略生態(tài)營銷意識，對產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中各利益相關方主動賦能，建立友誼、優(yōu)勢互補、共榮共生。