破解企業(yè)增長的密碼

燕海

書名：《增長戰(zhàn)略》

作者：李云龍 曾楠

出版： 中信出版社

時間：2022年3月

增長，一向是企業(yè)追求的目標(biāo)。如果無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，企業(yè)將會面臨生死攸關(guān)的大問題。但是，不同角色談及的增長并不在同一個范疇和維度上。比如，“增長就是做流量”“增長就是做價值創(chuàng)新”“增長是組織能力的溢出”……那么，究竟什么是增長？

談增長，很多人難免陷入拉新、裂變、私域運(yùn)營等流量端的追逐。做增長首先要思考的是自己創(chuàng)造了什么獨(dú)特的價值，而不是如何找到一些便宜的流量。價值創(chuàng)造是難而正確的事，它是長期持續(xù)增長的底層邏輯。流量很重要，但流量唯有在價值創(chuàng)造的前提下才能發(fā)揮更大的作用。

本書中談到，企業(yè)的核心能力要符合五個特征：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉，但和流量相關(guān)的資源不屬于核心能力，因?yàn)殡S時可能流失。流量對企業(yè)來說很重要，而“流量思維”卻像毒品。你只要使用它馬上就能得到快感，它會讓人們漸漸難以自拔。

作者認(rèn)為，企業(yè)可以借助價值曲線來助力價值破局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。價值曲線可以視覺化地將某個產(chǎn)品提供的價值主張呈現(xiàn)出來。橫軸盡量窮舉用戶可能的價值主張，縱軸是對此種價值主張的滿足程度。

比如，在航空領(lǐng)域，人們通常認(rèn)為國航與東航及南航是直接競品，高鐵與飛機(jī)雖然實(shí)現(xiàn)方式不同，但滿足的需求是一樣的：將乘客從一個城市帶到另外一個城市。從這個意義上講，高鐵就是飛機(jī)的替代品。再往后延伸，有一部分人跨城出行是出于商旅需求，他們要跟客戶開會，而現(xiàn)在釘釘、飛書和騰訊會議越來越好用，可以流暢地實(shí)現(xiàn)跨城線上會議，效果也沒有打太多折扣。這部分用戶因此減少了飛行需求，那么釘釘、飛書和騰訊會議就是航空公司的他擇品。

給自己的公司畫出一條價值曲線并不難，真正難的地方在于調(diào)整價值曲線，形成差異化。在調(diào)整之前，你需要對各個價值點(diǎn)進(jìn)行評估，大體可以從以下五個角度進(jìn)行評估：

第一，沒有也行。這是畫出價值曲線之后首先要做的。這么多價值點(diǎn)，哪些是可以不要的？第二，底線需求。某種價值點(diǎn)是商業(yè)模式必須堅(jiān)守的，不能被破壞，往往是企業(yè)對用戶的某種承諾。比如，承諾雇用英語母語外教的學(xué)校，就不能請烏克蘭老師來教課。第三，夠用就好。假設(shè)某個價值點(diǎn)確實(shí)是用戶需要的，但在這個價值點(diǎn)上持續(xù)做功并不能持續(xù)增加用戶效用，那么此類價值點(diǎn)做到基本夠用就可以了。例如，有餐廳給用戶承諾10分鐘上菜，這已經(jīng)是用戶可以承受的了，畢竟不是去吃快餐，用戶坐下后還要聊聊天。如果在這個價值點(diǎn)上持續(xù)做功，將上菜時間縮短到5分鐘，一方面對用戶的價值感提升不大，另一方面餐廳要承受很高的成本，所以這并不是一個好選擇。第四，越多越好。在閾值到達(dá)之前，隨著某種價值點(diǎn)的提升，用戶的效用是不斷增加的。比如打車軟件，用戶在發(fā)出打車請求后，是希望應(yīng)答越快越好的，對這個場景的優(yōu)化是持續(xù)有必要的。這類價值點(diǎn)往往有很高的學(xué)習(xí)成本，即先發(fā)者有較久的優(yōu)勢周期。第五，帶來驚喜。原來用戶并沒有預(yù)期到某種價值，但產(chǎn)品可能忽然帶來驚喜。用戶去吃飯，并沒有指望飯店提供一個手機(jī)袋把手機(jī)裝起來，防止濺上油，但海底撈的服務(wù)員做了，帶來了驚喜。又或者，外賣員送完外賣隨手幫忙把垃圾帶走，用戶覺得很驚喜，而企業(yè)并不額外付出成本。

本書框定在戰(zhàn)略層，從企業(yè)生命周期的不同階段出發(fā)，為企業(yè)提供了幾個核心的增長策略——價值破局、杠桿放大、核心聚焦、壁壘構(gòu)建、系統(tǒng)破界，并用大量的企業(yè)案例闡釋了應(yīng)用要點(diǎn)，幫助企業(yè)在實(shí)踐增長的時候有方法可依、有路徑可循。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）