企業(yè)管理中崗位設(shè)置管理與人員招聘問題研究

王雪欽

（福州外語外貿(mào)學(xué)院，福州 350299）

1 引言

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，企業(yè)所面臨的發(fā)展形勢更加嚴(yán)峻，如何在當(dāng)前市場環(huán)境下實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展成為企業(yè)內(nèi)部管理中不容忽視的問題。而結(jié)合當(dāng)前各行業(yè)的發(fā)展來看，企業(yè)想要單方面依托技術(shù)進(jìn)步等方法來樹立競爭優(yōu)勢存在一定難度，而內(nèi)部管理作為影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素，對企業(yè)管理工作產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，所以在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中，相關(guān)人員要認(rèn)識到人員招聘與崗位設(shè)置的重要性，以此來轉(zhuǎn)變工作方法，最終尋找到實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑，這是本文研究的主要目的。

2 企業(yè)管理中崗位設(shè)置與人員招聘的原則

2.1 整體性原則

在崗位設(shè)置與人員招聘中，人力資源管理工作應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在確保崗位設(shè)置方案與人員招聘機(jī)制均符合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀之后，優(yōu)化工作方案，最終通過一系列科學(xué)決策來保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，工作人員在崗位設(shè)置與人員招聘中應(yīng)堅(jiān)持整體性原則，堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為先導(dǎo)，了解企業(yè)對不同崗位工作人員的迫切需求，確保后續(xù)的崗位設(shè)置方案以及人才體系均能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

2.2 階段性原則

現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展本身就是持續(xù)漸進(jìn)變化的，發(fā)展的每個(gè)階段對人才的需求存在明顯差異，因此，為解決上述問題，要求工作人員能夠明確企業(yè)的不同發(fā)展階段對人才的需求，可以從內(nèi)外部環(huán)境入手確定崗位設(shè)置與人員招聘工作要求，不僅要優(yōu)化當(dāng)前的工作人員隊(duì)伍體系，也要重視其他業(yè)務(wù)的人才儲備，堅(jiān)持以人才梯度的方法推動(dòng)人力資源管理工作變革。

2.3 目的導(dǎo)向原則

在該原則下，要求工作人員在崗位分析中能從崗位工作訴求入手，在工作中能夠通過崗位分析的方法了解本企業(yè)的崗位需求，在識別崗位分析并確定企業(yè)人力資源階段性戰(zhàn)略目標(biāo)之后，堅(jiān)持確定不同崗位的界限。同時(shí)工作人員也可以借助崗位價(jià)值評估等方法，能結(jié)合人力資源管理工作現(xiàn)狀劃分工作方案，確保崗位設(shè)置與人員招聘能契合企業(yè)發(fā)展實(shí)踐，提高工作質(zhì)量。

3 基于核心能力的崗位勝任力模型分析

崗位勝任力模型是企業(yè)崗位設(shè)置與人員招聘的重要組成部分，對于提高人才招聘效率的意義重大，而針對當(dāng)前大部分企業(yè)沒有構(gòu)建人才勝任力模型的現(xiàn)狀，本文認(rèn)為在未來應(yīng)從自身實(shí)際情況入手完善勝任力模型，根據(jù)模型結(jié)果來優(yōu)化崗位設(shè)置與人員招聘工作方案。

3.1 員工崗位通用素質(zhì)

員工崗位通用素質(zhì)是指員工在進(jìn)入工作崗位后應(yīng)該具備的技能，根據(jù)著名學(xué)者麥克利蘭的相關(guān)研究結(jié)果，本文對員工崗位通用素質(zhì)進(jìn)行概括，具體資料如表1所示。

表1 員工崗位通用素質(zhì)

3.2 確定核心能力

核心能力是指在崗位設(shè)置與人員招聘中應(yīng)重點(diǎn)考察的員工工作能力，不僅要充分發(fā)揮每個(gè)員工的能力與價(jià)值，也要評估員工的崗位適應(yīng)力變化等情況，根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果來進(jìn)一步優(yōu)化崗位配置方案，確定新的人才招聘方向。本文分別以生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、銷售4 個(gè)崗位為例，對其核心能力進(jìn)行評估：①生產(chǎn)核心能力。在本階段評估中應(yīng)判斷員工的生產(chǎn)技能水平、生產(chǎn)指令執(zhí)行方案等指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)以及主要技術(shù)控制方案標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)質(zhì)量控制[2]。②質(zhì)量核心能力。需要在崗位設(shè)定中通過質(zhì)量檢驗(yàn)與質(zhì)量分析等方法，使企業(yè)具有良好的生產(chǎn)質(zhì)量控制能力，保證生產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③采購核心能力。本階段的核心能力中應(yīng)確保員工具有識別企業(yè)生產(chǎn)需求以及成本控制的功能，能夠?qū)κ袌霏h(huán)境展開分析，并從市場中尋找到高性價(jià)比的原材料。④銷售核心能力。該項(xiàng)目的核心能力包括員工的溝通技巧、對市場環(huán)境的應(yīng)變能力以及客戶的服務(wù)意識水平等。

3.3 預(yù)測人力資源數(shù)量

在崗位設(shè)置與人員招聘中，對不同崗位工作人員的數(shù)量進(jìn)行預(yù)測是提高人力資源管理水平的關(guān)鍵點(diǎn)，一般認(rèn)為，可以采用驅(qū)動(dòng)因素法來預(yù)測員工的數(shù)量變化情況，其中的重要因素包括：生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量、工時(shí)等，可以按照式（1）進(jìn)行預(yù)測。

在式（1）中，F(xiàn)N為次年人數(shù)的預(yù)測結(jié)果；AH為本年度的實(shí)際工時(shí)；AN為員工數(shù)量；FHG代表因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)劃預(yù)測結(jié)果而出現(xiàn)的工時(shí)增長率；FLG為次年勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升目標(biāo)。

按照式（1）進(jìn)行預(yù)測，假設(shè)某企業(yè)在2021年的員工數(shù)量為378 人，其年度工時(shí)達(dá)到了927 406 h，同時(shí)根據(jù)當(dāng)?shù)匦袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確定年度工時(shí)總額為15%，則勞動(dòng)增長比率為5%，最終計(jì)算出2022年需要的員工數(shù)量為413 人，與當(dāng)前的378人相比還存在35 人的缺口，所以根據(jù)該方法可以判斷人員招聘的數(shù)量。

3.4 崗位設(shè)置的預(yù)測

根據(jù)人力資源管理要求，在預(yù)測崗位設(shè)置方案中應(yīng)根據(jù)公司往年數(shù)據(jù)與外部市場、業(yè)務(wù)開展情況等確定人工配比方案，并在綜合考慮到企業(yè)不同崗位的管理制度后最終確定不同崗位工作人員的數(shù)量。所以在具體實(shí)施階段，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，從核心價(jià)值鏈的角度上梳理崗位配置方案，能根據(jù)崗位性質(zhì)對其進(jìn)行劃分。以生產(chǎn)企業(yè)為例，在崗位設(shè)定上應(yīng)從產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、生產(chǎn)中心、營銷服務(wù)等相關(guān)環(huán)節(jié)設(shè)置崗位設(shè)置方案，并將其細(xì)分為生產(chǎn)、銷售、職能與技術(shù)4 個(gè)職務(wù)。

在人力資源結(jié)構(gòu)分析中，為達(dá)到優(yōu)化崗位設(shè)置的目標(biāo)可以采取定性與定量相結(jié)合的方法，在深入了解當(dāng)前人力資源結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀之后，總結(jié)其中存在的問題。同時(shí)也能統(tǒng)計(jì)不同層級的員工人力資源結(jié)構(gòu)，以此來完善崗位配置方案。同時(shí)，人力資源能力也應(yīng)該成為相關(guān)人員重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，在本階段工作中需要從職位分層結(jié)果形成任職資格管理體系，根據(jù)該體系的評估結(jié)果來判斷崗位劃分情況，該工作應(yīng)體現(xiàn)兩方面內(nèi)容：

一方面是不同崗位的說明書，在說明書中應(yīng)詳細(xì)規(guī)定崗位設(shè)置所需要的條件以及專業(yè)能力，包括崗位任職的學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)、最低工作年限、技能評級結(jié)果等；另一方面通過建立勝任力模型進(jìn)行評估，其中勝任力評估的相關(guān)要素如表1所示。同時(shí)為判斷候選人是否滿足崗位工作要求，則可以借助勝任力評估結(jié)果，將人才安排到適宜的崗位上，并借助相應(yīng)方法來判斷需要改進(jìn)的方向與程度，并且在保證員工工作動(dòng)機(jī)、社會角色、個(gè)性特征等資料后，做好關(guān)鍵信息的識別，將其作為提高崗位管理能力的關(guān)鍵點(diǎn)。

4 崗位設(shè)置管理與人員招聘的工作路徑

4.1 完善招聘渠道

現(xiàn)階段，企業(yè)在員工招聘中一直存在招聘渠道單一的問題，其中關(guān)鍵的外部招聘渠道主要分為獵頭公司以及智聯(lián)招聘兩種，這種招聘模式已經(jīng)無法順應(yīng)未來企業(yè)用人需求，需要進(jìn)行創(chuàng)新。

4.1.1 完善內(nèi)部招聘渠道

從企業(yè)管理的角度來看，完善內(nèi)部招聘渠道可以改善人才隊(duì)伍固化的問題，尤其是為廣大優(yōu)秀工作人員提供了獲得崗位變遷的機(jī)會，有助于充分激發(fā)員工生產(chǎn)的積極性。所以為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，企業(yè)在內(nèi)部招聘渠道中可以構(gòu)建完整的聘用制度與評估方法，注意降低主觀因素對考核結(jié)果的影響，保證評估方案的公正性，最終為企業(yè)人才招聘與崗位管理提供高端人才[3]。例如，在內(nèi)部招聘工作方案中，可以將員工的滿勤率、技術(shù)貢獻(xiàn)度、技術(shù)創(chuàng)新情況等指標(biāo)對員工進(jìn)行綜合評價(jià)，對于能夠保證較高滿勤率且是本單位技術(shù)骨干的員工進(jìn)行崗位晉升，體現(xiàn)出企業(yè)對此類員工工作的肯定，并引導(dǎo)其他員工學(xué)習(xí)。

除此之外，內(nèi)部推薦也是一種常見的招聘方案，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生招聘需求時(shí)，員工可以將自己心儀的人員推薦給公司，這種招聘方法的優(yōu)點(diǎn)就是可以降低招聘總成本，并且招聘人員具有較高的精準(zhǔn)性，提高人才招聘的工作效率。所以在企業(yè)人員招聘過程中，產(chǎn)生人才需求后可向本企業(yè)內(nèi)發(fā)布人才需求清單，詳細(xì)介紹本次招聘對人才的需求情況后，鼓勵(lì)員工推薦具有較高工作能力的人員參與面試。必要時(shí)可以采取員工推薦獎(jiǎng)勵(lì)的方法，其中推薦職位中層及以上工作人員，服務(wù)年限超過1年的，可以對推薦者提供5 000 元的獎(jiǎng)勵(lì)；主管級別且服務(wù)年限超過1年的，可提供2 000 元的獎(jiǎng)勵(lì)；對于推薦普通員工且服務(wù)年限超過半年的情況，可提供500 元的獎(jiǎng)金等。

4.1.2 開展校園招聘渠道

校園招聘也是一種較為常見的招聘形式，具有宣傳地域廣闊、宣傳方式多樣、宣傳對象群體龐大等優(yōu)點(diǎn)。對于企業(yè)而言，在招聘過程中可以從本企業(yè)的崗位需求入手招聘工作人員，一方面通過這種招聘方法可以聘請到具有較高技能的新員工；另一方面則可以塑造良好的品牌形象，保證企業(yè)影響力。因此，企業(yè)可以借助每年3～4月份與9～10月份的招聘高峰期為畢業(yè)生提供實(shí)習(xí)崗位，在開展招聘之后，對員工工作能力進(jìn)行評估，如公司可以通過與目標(biāo)院校合作，開展校園招聘。另外也可通過與學(xué)校合作，通過設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金、實(shí)習(xí)基地建設(shè)等方式開展校企合作，不僅可以讓學(xué)生到企業(yè)中實(shí)習(xí)，提前了解企業(yè)和職位，為校園招聘儲備人選，也能為學(xué)校就業(yè)提供幫助。

4.1.3 探索新媒體招聘渠道

當(dāng)前新媒體技術(shù)的發(fā)展進(jìn)一步完善了企業(yè)的招聘方法，這種模式也深得年輕人的認(rèn)可，所以借助這一特征，企業(yè)可以利用新媒體開展多樣化的人才培訓(xùn)[4]。例如，可以借助抖音平臺，在抖音上開設(shè)本企業(yè)的公眾號之后，通過拍攝視頻等方法詳細(xì)介紹本企業(yè)人才招聘的訴求，將員工招聘信息顯示在公眾號上，包括員工招聘的學(xué)歷要求、崗位技能要求等，使公眾號的“粉絲”做到心中有數(shù)，且符合求職要求的員工可以直接通過抖音提供的私聊功能與HR 進(jìn)行交流，簡化了人才招聘的渠道。

4.2 企業(yè)崗位設(shè)置管理分析

4.2.1 崗位等級設(shè)計(jì)

在崗位等級設(shè)計(jì)中，可以根據(jù)不同崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)劃，具體可以將其分為管理通道、專業(yè)通道兩個(gè)維度，采用5 級劃分方法，具體內(nèi)容如圖1所示。

圖1 崗位通道設(shè)計(jì)方案

根據(jù)圖1介紹的信息，工作人員在崗位設(shè)計(jì)中可以根據(jù)員工自身情況，在對員工擅長領(lǐng)域以及性格特征進(jìn)行規(guī)劃后，為員工設(shè)計(jì)適合的發(fā)展通道，其中管理崗位工作人員在崗位設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)選擇管理通道，專業(yè)通道可以選擇其他類崗位設(shè)計(jì)方案等。

4.2.2 崗位任職資格設(shè)計(jì)

在崗位任職資格設(shè)計(jì)中，可以按照表1介紹的信息對員工的崗位方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，形成最終的崗位劃分結(jié)果。以管理崗位為例，在任職資格設(shè)計(jì)中可以根據(jù)內(nèi)驅(qū)力、執(zhí)行力、思考力、影響力以及專業(yè)能力5 個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，按照圖1對員工崗位的劃分方案，對員工崗位素質(zhì)進(jìn)行設(shè)定與取舍，此時(shí)任職標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮到崗位的技能標(biāo)準(zhǔn)、崗位適應(yīng)力等要求，并且針對員工的內(nèi)驅(qū)力水平展開評價(jià)，判斷員工的專業(yè)技能是否滿足管理崗位設(shè)定結(jié)果等。

根據(jù)崗位上的角色定義以及基本工作條件，在崗位設(shè)置管理中應(yīng)確定本崗位的角色經(jīng)驗(yàn)要求以及專業(yè)成果要求等，例如，在崗位招聘中可以明確要求工作人員應(yīng)具有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)等，且在執(zhí)行力上應(yīng)具有考核員工工作能力的技巧等。根據(jù)不同崗位的專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，則可以通過項(xiàng)目組織與監(jiān)控、制定目標(biāo)與計(jì)劃等方法展開評估，此時(shí)應(yīng)考核的內(nèi)容包括員工的思考力、執(zhí)行力以及影響力等，使員工可以適應(yīng)管理崗位的要求。同時(shí)在設(shè)定崗位中，可以根據(jù)管理工作的要求分解管理行為，保障管理職能實(shí)現(xiàn)。崗位動(dòng)態(tài)管理中，應(yīng)定期判斷員工的工作技能情況，判斷調(diào)整后的員工崗位技能水平是否滿足管理工作需求，在確定崗位技能滿足要求的情況下，則可以在企業(yè)內(nèi)部重點(diǎn)培養(yǎng)上述員工，這是避免人才流失、強(qiáng)化崗位管理效能的重要組成部分。

5 結(jié)語

在企業(yè)管理中，崗位設(shè)置管理與人員招聘屬于人力資源控制的重要一環(huán)，因此，為進(jìn)一步提升管理效果，工作人員應(yīng)該在崗位勝任力模型的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化崗位管理工作，并根據(jù)企業(yè)崗位規(guī)劃方案優(yōu)化日常管理體系，確保人力資源管理工作得以順利開展，最終推動(dòng)企業(yè)人力資源管理工作的變革，成為全面支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的源動(dòng)力。