基于數(shù)字化的供電公司綜合計劃全過程管理研究與實踐

王炬，李軒，鄒鳳嬌

（國網(wǎng)株洲供電公司，湖南 株洲 412000）

1 引言

電網(wǎng)作為支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的重要樞紐型能源平臺，承載著保障國家能源安全、推動能源轉(zhuǎn)型升級的重要戰(zhàn)略使命。綜合計劃是保障電網(wǎng)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，其管理水平關(guān)乎項目能否有效落地、規(guī)劃功能能否充分發(fā)揮、區(qū)域戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)[1]。因此，推動綜合計劃全過程數(shù)字化管理，有助于實現(xiàn)項目管理全流程各環(huán)節(jié)貫通，實現(xiàn)以項目為載體，進一步完善公司戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃的有效銜接機制，提升公司對核心資源的優(yōu)化配置能力，高質(zhì)量推進各級電網(wǎng)建設(shè)，提升電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行和新能源消納能力，加快電網(wǎng)向能源互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。

2 綜合計劃管理存在的問題

綜合計劃管理作為供電公司的戰(zhàn)略抓手，存在管控效率較低、專業(yè)協(xié)同能力不強、項目管理專業(yè)之間協(xié)同不暢、全過程管控不實等問題，具體如下：第一，管控效率較低。項目管理以專業(yè)部門組織實施為主，但作為管控主體的發(fā)展專業(yè)、財務專業(yè)對項目管控停留在報表手動收集、數(shù)據(jù)人工分析，未能實現(xiàn)系統(tǒng)自動取數(shù)，導致信息不夠公開透明，管控工作量大、方向不夠精準，管理提升效果不明顯，總體效率較低[2]。第二，專業(yè)協(xié)同能力不強。大多數(shù)專項國網(wǎng)或省公司有專業(yè)系統(tǒng)支撐，例如，運檢專業(yè)有設(shè)備資產(chǎn)精益管理系統(tǒng)（PMS）、調(diào)度專業(yè)有智能調(diào)度管理系統(tǒng)（OMS）、后勤有后勤智能保障平臺等，但各套系統(tǒng)應用水平和效果不一，專業(yè)系統(tǒng)各自為政，造成計劃管理部門在專業(yè)協(xié)同上難以深入過程管理、難以管控項目合規(guī)、難以落實人員責任。第三，項目管理專業(yè)之間協(xié)同不暢。例如，主網(wǎng)、配網(wǎng)、大修、技改、營銷等專項存在多專業(yè)管理問題，由于項目管理周期長并采用多套互不相通的系統(tǒng)管理，無法全面準確、及時、有效掌握項目動態(tài)，容易出現(xiàn)重復投資、資金利用率低等問題，項目需求、規(guī)劃、儲備、執(zhí)行各行其道，計劃歸口管理流于形式。第四，綜合計劃全過程管控不實。多專業(yè)、多部門、多崗位、多環(huán)節(jié)流程缺乏系統(tǒng)管控，容易出現(xiàn)時間超限、相互扯皮等情況，不能嚴格按照上級部門工作要求落實項目全過程管控。以上問題的存在，讓綜合計劃專業(yè)管控的連貫性不強，項目之間、專業(yè)之間的協(xié)同效應發(fā)揮不充分。實現(xiàn)綜合計劃的全過程管理，建立與之配套的全節(jié)點責任落實體系，并通過數(shù)字化手段構(gòu)建綜合計劃全過程管理體系是解決以上問題的有效途徑。

3 綜合計劃項目的全過程管理

3.1 綜合計劃項目全過程管理的范圍

綜合計劃是指在對公司核心資源和發(fā)展需求進行綜合平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的基礎(chǔ)上，形成的統(tǒng)領(lǐng)公司全局的年度經(jīng)營發(fā)展目標，是全面落實公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的系統(tǒng)實施方案。綜合計劃管理是對公司綜合計劃項目進行儲備、總控確定、計劃編制、審批、下達、執(zhí)行、檢查、調(diào)整、考核與評價的全過程管理[3]。

3.2 綜合計劃項目全過程管理的環(huán)節(jié)

長期以來，供電公司的綜合計劃對從項目儲備至項目評價的管理比較粗放，只統(tǒng)計投資完成不關(guān)注執(zhí)行過程，一些在實際項目實施中較為關(guān)鍵的節(jié)點，如可研評審、項目建項、物資采購、項目轉(zhuǎn)資等，未高度關(guān)注實際完成時間，項目執(zhí)行進度無法精確定位到具體環(huán)節(jié)，造成部分過程管理缺位、問題來源追溯困難[4]。通過對納入綜合計劃管理的13 個專項進行研究，梳理出項目管理必要階段6 個、環(huán)節(jié)16 個，如圖1所示。

圖1 供電公司綜合計劃全過程管理重要環(huán)節(jié)

通過對項目六大階段16 個環(huán)節(jié)的逐節(jié)點管控，綜合計劃管理將實現(xiàn)精準化，過程督促將有的放矢。

3.3 建立全節(jié)點責任落實體系

綜合計劃全過程管理的各階段和各環(huán)節(jié)精準確定后，需要重新建立全節(jié)點責任落實體系。當前，供電公司綜合計劃項目管理按照專項分工，發(fā)展部負責規(guī)劃和綜合計劃管理，財務部負責預算管理，物資部負責招投標、物資到貨管理，各專業(yè)部門負責各專項項目管理，區(qū)縣公司、基層單位負責實施管理或?qū)俚毓芾怼?/p>

全過程管理需要突破專業(yè)邊界，融合計劃預算管理、專項業(yè)務管理、基層實施管理于一體，圍繞項目全流程將各節(jié)點責任崗位化，消除專業(yè)部門和實施單位之間的業(yè)務隔板和時空間隔，消除內(nèi)耗，實現(xiàn)工作無縫銜接。根據(jù)分析，在各項目環(huán)節(jié)設(shè)置5 個典型崗位即可滿足全節(jié)點責任落實（崗位人員可兼任）。

業(yè)主項目部經(jīng)理：對業(yè)主項目部負總責，負責申報設(shè)計、監(jiān)理與施工服務采購需求，組織簽訂合同；負責組建虛擬施工項目部；負責上報資產(chǎn)退役計劃表；負責施工重大風險現(xiàn)場把關(guān)；負責提報里程碑計劃調(diào)整申請；參與重點工程驗收，組織召開重大施工問題整改分析專題會議。

項目管理專責：負責審核項目需求，負責項目合規(guī)性審查、儲備入庫、系統(tǒng)維護。

項目負責人：負責項目的可行性研究論證；項目下達后負責編制項目里程碑計劃；負責組織編制初步設(shè)計方案；負責提報物資采購申請，并跟蹤物資到貨情況；負責組織設(shè)計交底；負責關(guān)鍵工序、重大風險的現(xiàn)場把關(guān)；負責組織竣工驗收，審核竣工驗收資料；負責退役物資回收及移交工作；負責組織項目檔案歸檔移交工作；負責組織開展項目竣工結(jié)算。

業(yè)主現(xiàn)場負責人：負責現(xiàn)場查勘，配合編制可研報告；負責組織編制施工方案；負責組織施工單位開展安規(guī)入場培訓，并檢查施工人員資質(zhì)、保險等；負責組織現(xiàn)場安全施工，每日檢查作業(yè)信息發(fā)布、作業(yè)文本等，實時收集現(xiàn)場資料、及時協(xié)調(diào)現(xiàn)場問題并編制履職日志；負責組織開展過程驗收，分階段開展工程量簽證。

班站所項目需求提報員：負責根據(jù)項目儲備重點清單，綜合考慮設(shè)備隱患缺陷、各類運行數(shù)據(jù)等因素，開展現(xiàn)場查勘并提報項目初步建議。

通過對項目的全流程梳理并建立崗位責任制后，綜合計劃管理實現(xiàn)了精準的“事前事中事后”管理，為各專項項目管理提供強大的崗位責任支撐，使綜合計劃管理與專業(yè)管理在區(qū)縣公司、班站所層面進一步拓展延伸，實現(xiàn)綜合計劃項目真正意義上的閉環(huán)管理，確保公司投資戰(zhàn)略落地、資產(chǎn)形成可追溯、項目責任可落實。

4 綜合計劃數(shù)字化管理平臺的構(gòu)建

建設(shè)綜合計劃全過程管理體系，只有依托高效的數(shù)字化平臺才能實現(xiàn)精準管控，達到既定的管理目標[5]。建設(shè)以綜合計劃項目為中心的數(shù)字化管理平臺，對項目執(zhí)行各階段進行全景式展示，分層級展示各專項的投入情況和年度總計劃的執(zhí)行情況，從而成為各專業(yè)管理、決策部署的“參謀部”[6]。

根據(jù)項目全過程管理思路，構(gòu)建數(shù)字化管理平臺，實現(xiàn)對項目規(guī)劃庫、需求庫、儲備庫、計劃庫、評價庫的線上數(shù)據(jù)庫模塊化管理，確保項目源頭精準、傳承有序。結(jié)合項目全過程管理的六大階段和16 個環(huán)節(jié)，利用人工智能技術(shù)實現(xiàn)覆蓋項目規(guī)劃、需求到評價、考核各環(huán)節(jié)，全程動態(tài)管控、智能預警的全鏈條精準管控，甄別不符合發(fā)展方向、規(guī)劃要求、未履行審批決策程序、列入負面清單、重復建項、拆分建項的項目。開展項目里程碑管控，對執(zhí)行受阻、進度落后、無法實施的項目，實時預警、及時終止。

數(shù)字化管控平臺的搭建需要基于供電公司現(xiàn)有系統(tǒng)的同步數(shù)據(jù)，建立計劃管理數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)需求、規(guī)劃、儲備庫與各專業(yè)系統(tǒng)互通，然后構(gòu)建一體化業(yè)務視圖，實現(xiàn)前端Web 界面化、圖形化管理，方便計劃管理人員操作、管控，平臺架構(gòu)如圖2所示。

圖2 數(shù)字化管理平臺構(gòu)建示意圖

5 綜合計劃全過程數(shù)字化管理實踐

目前，通過綜合計劃全過程數(shù)字化實踐，在A 供電公司內(nèi)部營造了狠抓項目管理、注重投資成效、聚焦高質(zhì)量發(fā)展的良好氛圍。這一實踐解決了項目立項時“要求干、爭著干”，立項后“沒人干、不會干”的問題，促進了投資策略從規(guī)模速度為主轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率為要，從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)存量、優(yōu)增量并舉，向著質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)的方向轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了項目的依法合規(guī)、進度管控以及成果評價，有效提升了綜合計劃管理效率，全方位統(tǒng)籌了公司的項目管理。

5.1 全流程跟蹤嚴控項目依法合規(guī)

綜合計劃項目中，項目需求—規(guī)劃—儲備—計劃—評價的全流程由線下轉(zhuǎn)至線上，只有每個環(huán)節(jié)都有責任人審核才能轉(zhuǎn)入下個環(huán)節(jié)處理，全過程流轉(zhuǎn)可追溯，且項目資料隨著過程推進同步儲存在數(shù)字化平臺，確保了項目從源頭的依法合規(guī)，杜絕了“規(guī)劃項目在可研后”“可研在計劃后”的現(xiàn)象，避免傳統(tǒng)計劃管理顆粒度較大、責任落實不到位的局限。

5.2 里程碑預警加快項目實施進度

在項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)的里程碑計劃編制過程中，引入計劃執(zhí)行分析模塊，自動預警實際執(zhí)行進度與計劃進度的差異，根據(jù)指標偏差進一步細化分解，定位滯后問題項目的具體發(fā)生環(huán)節(jié)（如設(shè)計咨詢、物資及服務采購、建設(shè)實施等），進而組織相關(guān)單位制定問題解決方案，確保項目按期推進。對于進度超前項目，同步調(diào)整施工安排、物資供應、資金支付等方面計劃，確保各專業(yè)協(xié)同一致，滿足項目推進需求。項目執(zhí)行進度與里程碑計劃的“量化比較、正向督促”，為項目管理部門提供了計劃執(zhí)行準確性校核依據(jù)，改變了里程碑計劃執(zhí)行剛性無法量化的問題，促進了專業(yè)計劃管理與現(xiàn)場執(zhí)行的良性互動、協(xié)同優(yōu)化。里程碑環(huán)節(jié)的職責分工清晰明確，各負其責，有序開展項目建設(shè)。發(fā)展部綜合計劃負責總體項目進度對應的綜合計劃進度通報和考核、儲備庫總體進度監(jiān)控與考核。各專業(yè)管理部門負責實施計劃審核、實際進度考核。規(guī)劃崗位部門負責規(guī)劃項目的正確性和前期計劃的節(jié)點考核。各作業(yè)管理單位負責按計劃開展作業(yè)，避免了針對項目進度的重復考核。

通過里程碑各環(huán)節(jié)預警設(shè)置，項目進度、投資完成、預算完成實時一體化呈現(xiàn)，對比指標的完成情況，及時通過項目精準管理實現(xiàn)指標提升。

5.3 自動化考核促進項目質(zhì)效提升

依托數(shù)字化平臺，對納入綜合計劃管理的項目進行線上自動評價，分為項目實施過程評價（即過程評價）、項目成效評價（即效益評價）。過程評價是依托項目中臺的項目全鏈條執(zhí)行情況進行自動評價，包括對項目前期、執(zhí)行過程等全鏈條管理的及時性、合規(guī)性進行總體評價。效益評價是對項目投（達）產(chǎn)成效等進行系統(tǒng)評價，從安全效益、經(jīng)濟效益、社會責任效益等方面進行評價。項目評價采用計分制，總分為100 分。

項目評價按過程評價和效益評價分別進行評價，其中，過程評價按及時性、合規(guī)性、投資偏差率加權(quán)計分；效益評價按經(jīng)濟效益、安全效益、社會責任效益等評價指標加權(quán)計分。

項目過程評價得分=及時性分值×30%+合規(guī)性分值×40%+投資偏差率分值×30%。

項目效益評價得分=經(jīng)濟效益、安全效益、社會責任效益等各項指標×指標權(quán)重。

本單位所有項目效益評價的平均得分優(yōu)秀（90 分及以上），在下年度投資規(guī)模中調(diào)增本單位投資規(guī)模5%～10%，其中，90～95 分，調(diào)整投資規(guī)模5%，每上升1 分調(diào)增1%，累計調(diào)增不超過10%。項目效益評價的平均得分良好（75～89分），在下年度投資規(guī)模中調(diào)增本單位投資規(guī)模3%～4%，其中，75～85 分（含75 分），調(diào)增投資規(guī)模3%；85～89 分（含85分），調(diào)增投資規(guī)模4%。項目效益評價的平均得分不及格（60分以下），在下年度投資規(guī)模中扣減本單位投資規(guī)模5%～10%，其中，50～60 分（含50 分），扣減投資規(guī)模5%，每下降2分扣減投資規(guī)模1%，累計扣減投資規(guī)模不超過10%。

通過實施項目效益自動化評價考核機制，促進了項目精準投資管理理念的落實，強化了效益意識，進一步規(guī)范了項目全鏈條過程管理，切實提升了投資效率和效益，推動了公司高質(zhì)量發(fā)展。

6 應用效果

基于數(shù)字化的綜合計劃項目全過程管理在A 公司實現(xiàn)了項目前期工作覆蓋率100%、項目執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點管控覆蓋率100%、項目評價與考核覆蓋率100%。通過數(shù)字化平臺實時監(jiān)測五庫項目1 500 余個，提出預警告警問題110 余次，評價項目50 余個，優(yōu)化項目投入30 余個，計劃執(zhí)行率同比提升10個百分點，投資效益提升5 個百分點，安全效益和社會效益顯著提升。A 公司打造了一支既懂項目管理又懂數(shù)字化應用的精干隊伍，全面實現(xiàn)了全層級、全專業(yè)、全過程的項目精益管控，實現(xiàn)了投必投好、管必管好、用必用好的投資效益提升目標。

A 公司將持續(xù)深化對數(shù)字化綜合計劃全過程管理體系的研究及應用，全面貫徹落實國網(wǎng)公司“戰(zhàn)略+運營”管控模式要求，服務“一體四翼”發(fā)展布局，推動信息共通共享，強化開發(fā)項目評價、精準畫像功能，迭代完善基礎(chǔ)功能，強化數(shù)據(jù)治理，實現(xiàn)數(shù)字化平臺的智能化、規(guī)范化、高效化、可視化運行，支撐各項目管理部門開展全過程管控。

7 結(jié)語

A 供電公司于2021年初步建成數(shù)字化綜合計劃全過程管理體系，于2022年深化應用，運行效果顯著，專業(yè)協(xié)同效率大幅提升，項目全過程的合規(guī)性、規(guī)范性得到保障，項目執(zhí)行可控能控在控，計劃管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得實效，彰顯了綜合計劃統(tǒng)籌的強大實力，打造了電網(wǎng)公司數(shù)字化創(chuàng)新品牌。

下一階段，A 公司將結(jié)合公司全量項目（即涵蓋綜合計劃以外的成本計劃項目、外部投資項目等）以數(shù)字化加快推進管理轉(zhuǎn)型，以項目數(shù)字化管理深化應用為抓手，推動公司項目管理模式變革，更好地服務“雙碳”目標實現(xiàn)，構(gòu)建新型電力系統(tǒng)，推動公司和電網(wǎng)高質(zhì)量發(fā)展。