后疫情時代航空物流企業(yè)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖繪制與生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建

謝泗薪，李春華 XIE Sixin,LI Chunhua

（1.南通大學(xué) 交通與土木工程學(xué)院，江蘇 南通 226019；2.中國民航大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，天津 300300）

后疫情時代，疫情依然此起彼伏地在不同地域突然爆發(fā)，航空物流企業(yè)正在遭受嚴(yán)峻的考驗。如何在新的環(huán)境和挑戰(zhàn)下闖出一條新的發(fā)展路徑，已擺在了航空物流企業(yè)管理者面前。運用平衡計分卡、繪制戰(zhàn)略地圖，明確未來的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略重點，成為航空物流企業(yè)當(dāng)前的首要選擇。

1 相關(guān)研究文獻(xiàn)評述

戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）是由羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David P.Norton）2000年共同提出的。它以平衡計分卡的四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）為主線，重構(gòu)了四個維度之間的因果關(guān)系鏈以及每個維度中各衡量指標(biāo)之間的邏輯鏈，在此基礎(chǔ)上將企業(yè)的戰(zhàn)略效果與驅(qū)動因素結(jié)合起來，最終繪制而成。顯然，基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖可以幫助企業(yè)管理者連貫、系統(tǒng)、整體地看待未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向和戰(zhàn)略重點，有助于企業(yè)更加精確地把握客戶的價值取向，增強(qiáng)內(nèi)部流程活動能力，提高學(xué)習(xí)與成長能力，并最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.1 平衡計分卡

1992年，卡普蘭和諾頓經(jīng)過對美國12家績效管理成績卓著的企業(yè)進(jìn)行研究后，提出了從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來綜合考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的新工具——平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）。其創(chuàng)新點在于克服了傳統(tǒng)企業(yè)用單一財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的局限，強(qiáng)調(diào)將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行綜合的評價。平衡計分卡之“平衡”二字，充分展現(xiàn)了內(nèi)部與外部平衡、長期與短期平衡、過程與結(jié)果平衡、目標(biāo)與動因平衡等四大平衡思想。1996年，卡普蘭和諾頓通過進(jìn)一步研究，又提出了以平衡計分卡為基礎(chǔ)建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的新觀點?？梢哉f，卡普蘭和諾頓開發(fā)的平衡計分卡已成為一種衡量績效的戰(zhàn)略管理工具，不僅能用有形標(biāo)準(zhǔn)衡量戰(zhàn)略目標(biāo)、整合定量與定性因素、完善內(nèi)部和外部溝通，而且使管理者在任務(wù)執(zhí)行中時刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略問題。

國內(nèi)學(xué)者對平衡計分卡的研究也日益深入。馬帥帥等（2009）指出平衡計分卡可以作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具，并且探究了基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定；李順祥（2011）指出平衡計分卡在進(jìn)行企業(yè)績效評價時，存在評價內(nèi)容缺乏整體性和動態(tài)性的問題并給出了相應(yīng)的改進(jìn)方案；王曉珍等（2016）根據(jù)平衡計分卡構(gòu)建第三方物流企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系，并設(shè)計了提升物流企業(yè)績效的系列方法；尤華典（2020）研究指出當(dāng)前物流企業(yè)績效管理中存在諸如缺少監(jiān)督與管理，以致績效考核常常受到主觀因素的影響等問題，并對平衡計分卡的科學(xué)合理應(yīng)用進(jìn)行了探討；楊天雨等（2021）基于平衡計分卡創(chuàng)建了A速運公司的績效評價體系。

1.2 戰(zhàn)略地圖

隨著韌性經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，戰(zhàn)略地圖對企業(yè)發(fā)展的重要性愈發(fā)顯現(xiàn)出來。戰(zhàn)略地圖是聯(lián)系平衡計分卡各個維度目標(biāo)之間的脈絡(luò)圖，代表相應(yīng)的因果關(guān)系。李笑霜等（2007）指出戰(zhàn)略地圖中的無形資產(chǎn)更能構(gòu)成物流企業(yè)的核心競爭力；張亞娟等（2010）提出了將戰(zhàn)略地圖用于企業(yè)知識管理之中，以促進(jìn)戰(zhàn)略性知識管理能力的形成；何遼平（2014）通過引入平衡計分卡將物流企業(yè)內(nèi)部盈利模式與外部市場認(rèn)可聯(lián)系起來，構(gòu)建物流企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略地圖；杜綱等（2017）將戰(zhàn)略地圖與價值鏈關(guān)聯(lián)起來，從一個全新的視角建立了冷鏈物流企業(yè)價值鏈運營管理系統(tǒng)框架；安娜等（2020）指出戰(zhàn)略規(guī)劃流程為戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用創(chuàng)造了有利的環(huán)境。

2 后疫情時代航空物流企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢與思路

2.1 航空物流企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析

航空物流相比于普通鐵路運輸、公路運輸、海運河運等，時效性強(qiáng)，破損率低，安全性高，節(jié)約成本，但同時運價高，運輸量較小，易受干擾，準(zhǔn)時性較難控制。疫情期間，我國航空物流企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢如下：一是國內(nèi)航空物流市場各個地區(qū)發(fā)展嚴(yán)重失衡。一直以來，我國航空物流的發(fā)展基本上是靠投放運力和高標(biāo)準(zhǔn)建立機(jī)場等外延手段來實現(xiàn)的，這種粗放式經(jīng)營帶來了我國東西部、干線與支線的發(fā)展不平衡問題，疫情沖擊下尤其明顯。二是國內(nèi)民營資本逐步進(jìn)入航空物流領(lǐng)域，削弱了航空貨運公司長期的壟斷優(yōu)勢。為了增強(qiáng)競爭力，我國眾多航空物流企業(yè)疫情期間迎難而上，聯(lián)手“抵制外敵”，在打好“本土保衛(wèi)戰(zhàn)”的基礎(chǔ)上果斷轉(zhuǎn)向“走出去”戰(zhàn)略，極力打通外循環(huán)。三是航空物流逐漸融入大交通體系。此舉不僅有利于后疫情時代我國多種交通運輸方式統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)同發(fā)展，更有利于航空物流在空鐵聯(lián)運、空海聯(lián)運等多式聯(lián)運方面發(fā)揮更大的作用，籍此合力提升國內(nèi)和國際兩個市場的貨物流動效率，促進(jìn)雙循環(huán)的良性發(fā)展。

2.2 戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用思路

航空物流企業(yè)具體應(yīng)用戰(zhàn)略地圖時，需要綜合考慮自身發(fā)展特點和后疫情時代內(nèi)外環(huán)境多方面因素。為此，本文制定戰(zhàn)略地圖應(yīng)用的流程思路：

（1）確定戰(zhàn)略主題。這個過程需要加大中高層管理人員的參與度，根據(jù)長期戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計出可實施、可測量的評價指標(biāo)體系，診斷企業(yè)內(nèi)部存在的問題；同時加強(qiáng)部門之間、上下級之間的交流，彼此配合，相互協(xié)作，在總體戰(zhàn)略上保持步調(diào)一致。

（2）繪制戰(zhàn)略地圖。可遵循六部曲：第一步確認(rèn)股東價值差距（財務(wù)層面），第二步調(diào)整客戶價值主張（客戶層面），第三步確定價值提升時間表，第四步明確戰(zhàn)略主線（內(nèi)部流程層面），第五步提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)與成長層面），第六步形成行動方案。

（3）制定考核體系。首先需要將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各經(jīng)營部門及個人的具體工作目標(biāo)，做到層層分解，人人清楚；然后根據(jù)戰(zhàn)略地圖，將報酬獎勵制度與平衡計分卡的各項指標(biāo)緊密結(jié)合起來，確定各部門的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和員工的績效考核指標(biāo)。

（4）定期完善修正。航空物流企業(yè)應(yīng)定期對平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的實施情況進(jìn)行考察，評估其實用性，同時吸取員工的建議，不斷根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化補(bǔ)充、變動和修正衡量指標(biāo)，改進(jìn)物流服務(wù)品質(zhì)，從而使戰(zhàn)略地圖變?yōu)閯討B(tài)的戰(zhàn)略指引，更好地指導(dǎo)疫情沖擊下的航空物流企業(yè)向著戰(zhàn)略目標(biāo)不斷前進(jìn)。

3 后疫情時代航空物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)

面對疫情的巨大壓力，航空物流企業(yè)暴露出應(yīng)急能力不強(qiáng)、服務(wù)水準(zhǔn)不高、關(guān)鍵資源緊張和發(fā)展能力不足等一系列問題。因此，在后疫情時代，航空物流企業(yè)需要運用戰(zhàn)略地圖這一戰(zhàn)略管理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行戰(zhàn)略分析和路徑引導(dǎo)，在提高經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化內(nèi)部流程及培育創(chuàng)新能力這四個具體目標(biāo)上實現(xiàn)戰(zhàn)略突破。

3.1 財務(wù)維度是起點，關(guān)注如何增長

航空物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖在財務(wù)層面要具體設(shè)計如何通過收益增長和生產(chǎn)率提高來實現(xiàn)股東價值總體增加的業(yè)務(wù)布局。在收益增長方面，航空物流企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注擴(kuò)大市場份額、增加客戶數(shù)量，具體方法有：一是開發(fā)新產(chǎn)品新市場，從而增加新收入來源，獲得更多客戶；二是提高客戶價值，保持客戶盈利性。在提高生產(chǎn)率方面，航空物流企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注提高效率和降低成本，具體方法有：一是提高貨機(jī)利用率，增強(qiáng)資產(chǎn)管理能力；二是簡化貨機(jī)類型，改善成本結(jié)構(gòu)。以上指標(biāo)位于平衡計分卡的最高端，對其他維度指標(biāo)的設(shè)計產(chǎn)生重大影響。

3.2 客戶維度是焦點，關(guān)注價值主張

疫情期間，航空物流企業(yè)更要時刻關(guān)注客戶價值的滿足。具體可分為三個環(huán)節(jié)：一是通過進(jìn)一步細(xì)分市場，識別最有價值的客戶并提供有針對性的服務(wù)。航空物流企業(yè)應(yīng)以需求模式和盈利價值為標(biāo)準(zhǔn)對客戶群分類，找出自己的目標(biāo)客戶群，分析其最需要的服務(wù)產(chǎn)品，從而優(yōu)化資源配置，提高服務(wù)效率，吸引并維持高價值客戶；二是發(fā)掘客戶的潛在需求。在大數(shù)據(jù)時代，航空物流企業(yè)應(yīng)借助數(shù)據(jù)挖掘、云計算等先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析工具，對客戶信息進(jìn)行分析，了解客戶的潛在需求，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，吸引新客戶，增加產(chǎn)品的多樣性，提高服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量，獲得“深度效益”；三是與客戶保持良性互動。為了掌握客戶不斷變化的需求，提高客戶的滿意度和忠誠度，航空物流企業(yè)應(yīng)大力展開良性互動，既要了解客戶過去的交易行為，更要能夠預(yù)測客戶未來的消費趨勢，分析客戶的需求傾向?？蛻艟S度指標(biāo)設(shè)計如表1所示。

表1 客戶維度指標(biāo)

3.3 內(nèi)部流程是重點，關(guān)注價值實現(xiàn)

后疫情時代，航空物流企業(yè)必須注重規(guī)范化的流程管理，不斷提高物流服務(wù)品質(zhì)并實現(xiàn)服務(wù)流程的優(yōu)化再造，提高運營效率；同時以客戶為中心，增強(qiáng)單位客戶收入，降低單位客戶服務(wù)成本，增加高價值客戶數(shù)量，最后增強(qiáng)社會責(zé)任感，樹立良好的品牌形象。具體包括：一是創(chuàng)新流程管理。主要體現(xiàn)在新產(chǎn)品新市場上，通過合資合作，開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品，開拓國際市場，這是增加單位客戶收入的有效措施。二是運營流程管理。主要是通過縮短貨機(jī)停港時間、提高貨物載運率和貨機(jī)日利用率、降低人機(jī)比來有效降低單位客戶服務(wù)成本，提高運營效率。三是客戶管理流程。主要是通過堅持常貨主計劃，維持高價值客戶份額，挖掘客戶需求，提高應(yīng)急效率，進(jìn)而提高客戶滿意度。四是制度環(huán)境流程管理。主要是通過樹立“優(yōu)秀企業(yè)公民”形象，遵紀(jì)守法，保護(hù)環(huán)境，維護(hù)航空安全并增強(qiáng)社會責(zé)任感。以上四個子流程相互牽制又相互支持，共同推動航空物流企業(yè)的內(nèi)部流程健康持續(xù)順暢地運行。

3.4 學(xué)習(xí)與成長是基點，關(guān)注能力提升

后疫情時代，處于全新競爭環(huán)境的航空物流企業(yè)員工需要不斷學(xué)習(xí)，提升能力素養(yǎng)，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。為此，航空物流企業(yè)需要四路進(jìn)軍：一是加強(qiáng)人力資源管理，開發(fā)員工的工作潛能與學(xué)習(xí)能力，改善流程、品質(zhì)和回應(yīng)的時間，同時加強(qiáng)員工培訓(xùn)，迅速培養(yǎng)一支高素質(zhì)服務(wù)隊伍；二是不斷引進(jìn)人才，激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)造力，同時采取有效的競爭激勵制度，提高員工的服務(wù)意識和工作積極性，構(gòu)建一個良性的服務(wù)循環(huán)；三是塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，提升員工滿意度，引導(dǎo)全體員工樹立以客戶為導(dǎo)向的價值觀，不斷提升員工的服務(wù)水平；四是增強(qiáng)各部門間的凝聚力和協(xié)同力，培育員工的團(tuán)隊合作精神，凸顯企業(yè)活力。與內(nèi)部流程對應(yīng)的學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)設(shè)計如表2所示。

表2 與內(nèi)部流程對應(yīng)的學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)

綜合以上分析，繪制出后疫情時代航空物流企業(yè)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖，如圖1所示。

圖1 后疫情時代航空物流企業(yè)基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖

4 后疫情時代航空物流企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建

4.1 航空物流生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的最高目標(biāo)

航空物流企業(yè)構(gòu)建航空物流生態(tài)系統(tǒng)的最高目標(biāo)是在后疫情時代的經(jīng)濟(jì)、社會、政治和生態(tài)環(huán)境中，促進(jìn)航空物流、信息流、資金流良性循環(huán)，和諧統(tǒng)一在企業(yè)內(nèi)部，最終構(gòu)成一個開放、高效、快速和綠色的具備自我調(diào)節(jié)能力的有機(jī)系統(tǒng)。

4.2 航空物流生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的戰(zhàn)略框架

航空物流企業(yè)構(gòu)建航空物流生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略框架如圖2所示，包括外部環(huán)境和內(nèi)部系統(tǒng)兩大層級，彼此通過特定的關(guān)系紐帶，有機(jī)銜接組合而成一個可持續(xù)的、開放的航空物流生態(tài)系統(tǒng)。

圖2 航空物流生態(tài)系統(tǒng)圖

其中：外部環(huán)境又包含相關(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會文化和意識形態(tài)、國內(nèi)外同類市場競爭環(huán)境、法律法規(guī)、基礎(chǔ)設(shè)施等；內(nèi)部系統(tǒng)包含涉及貨主、貨代、物流服務(wù)商、信息平臺的一體化供應(yīng)鏈系統(tǒng)和支持系統(tǒng)，比如海關(guān)、工商局、稅務(wù)、發(fā)改委、交通、金融部門、行業(yè)協(xié)會等管理主體以及網(wǎng)絡(luò)營銷商、技術(shù)支持企業(yè)、廣告商、媒體、銀行等服務(wù)主體。