基于打造共生組織獲得協(xié)同效應的混合所有制改革探索與實踐

關鍵詞：大慶油田;改革;混合所有制;共生;協(xié)同

本文索引：張波.基于打造共生組織獲得協(xié)同效應的混合所有制改革探索與實踐[J].商展經濟，2022（11）：-142.

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A

時間在變，環(huán)境在變，從時間到空間，事與物的意義與價值都在不斷變化。受新冠疫情這一突發(fā)外生變量影響，世界經濟環(huán)境的不確定性增加，越來越多的企業(yè)開始關注如何抱團取暖、協(xié)同共生。一切結構都在調整，一切價值都在重塑，價值增值成為一切轉型或重構的核心。自新冠疫情爆發(fā)以來，圍繞價值增值的種種探索和改變更是進入了爆發(fā)期。眾多企業(yè)紛紛開始探索全新的價值引爆模式，走高效、創(chuàng)新發(fā)展的新型道路，不斷推動企業(yè)發(fā)展質量、效率、動力提升。面對環(huán)境的巨大變化，大慶油田時刻關注在行業(yè)的升級迭代、事物的優(yōu)化整合中強化能力、發(fā)掘機會，順應油田“油公司模式”改革的大勢，從不同方面探索混合所有制改革，重構企業(yè)價值新優(yōu)勢，取得了較好成效。

1 共生型組織的特征

共生型組織是在對當前不確定性環(huán)境做出分析的基礎上，對未來理想型組織形式做出的預判，意為不同組織間的相互合作關系。在此過程中，各個組織具有充分的獨立性和自主性，同時各組織之間基于協(xié)同合作進行信息、技術和資源的共享，通過共同激活、共同促進、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨實現(xiàn)的高質量發(fā)展（見圖1）。

2.1 昆侖水泥核心競爭力下降

昆侖水泥組建于1999年8月，生產的“油龍”牌通用硅酸鹽水泥是黑龍江省大慶市名牌產品。成立以來連續(xù)20年盈利，但近年來，隨著國家持續(xù)推進供給側結構性改革，按照政府淘汰落后產能相關政策，公司原5條粉磨生產線中3條已關停，上游熟料市場因限制產能，供應緊張，價格上升，昆侖水泥面臨生產成本高、創(chuàng)效能力下降等問題，生存和發(fā)展受到嚴峻挑戰(zhàn)，價值創(chuàng)造日益艱難，急需拓展油井水泥業(yè)務，獲得新的效益支點。

2.2 牡丹江水泥處于市場紅海

中國建材牡丹江北方水泥有限公司（以下簡稱“牡丹江水泥”）是黑龍江省大型水泥生產基地之一，產業(yè)鏈完整，產品主要銷往我國東北地區(qū)，并出口俄羅斯遠東地區(qū)。由于東北地區(qū)水泥行業(yè)產能過剩，加上通用水泥技術壁壘低，產品趨于同質化，顧客面臨供大于求的更多選擇，牡丹江水泥長期處于市場競爭紅海，急需開展油井水泥新業(yè)務、拓展中石油新市場，培育和維持企業(yè)長期發(fā)展能力。

2.3 油田所需油井水泥長期依賴外采

油井水泥是專用于勘探開采石油或天然氣時的一種特種水泥，國內有生產資質的企業(yè)較少。油田所用油井水泥主要從撫順、大連、四川等外地水泥企業(yè)采購。由于特種水泥市場具有一定的壟斷性，加上運距較長，導致油田采購成本較高。2020年，新冠疫情作為短期外生沖擊變量對油田的影響前所未有，油價可能長期處于較低水平，油田油氣勘探開發(fā)領域壓力劇增，迫切需要降本增效。昆侖水泥、牡丹江水泥、客戶（油田鉆采）三方基于共同價值，迫切需要打造新的共生組織模式，建立協(xié)同發(fā)展格局，實現(xiàn)各自的利益，達到多方共贏。

3 奮力圖強破冰混改，優(yōu)化法人治理結構

3.1 昆侖水泥混改成立新公司

混合所有制經濟在我國出現(xiàn)和發(fā)展，主要源于國有企業(yè)改革，尋找國有體制同市場經濟相結合的形式和途徑。在此背景下，2005年，昆侖集團與遼源金剛水泥集團啟動油井水泥合作項目，走上了混合所有制改革探索實踐的道路。2009年9月，遼源金剛水泥集團被中國建材集團北方水泥公司收購控股。經過多年堅持不懈的努力，2014年11月，大慶油田有限責任公司與中國建材集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方約定建立合作機制，共同推進油井水泥項目的合資合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、共同發(fā)展。依托該協(xié)議，2014年12月昆侖集團與中國建材集團北方水泥有限公司簽署備忘錄，達成油井水泥合作意向。在昆侖水泥公司改革之際，油田和集團相關負責人勇于破舊立新，積極識變、求變、應變，通過加強頂層設計與摸著石頭過河相結合，整體推進和重點突破相結合，五年多來，以釘釘子精神狠抓落實，強化統(tǒng)籌協(xié)調，克服重重困難，于2020年成功完成混合所有制改革，合資成立了新公司。作為大慶油田混合所有制改革掛牌進場交易的第一家公司，猶如一捧星火，意義深遠。

3.2 優(yōu)化公司法人治理結構

昆侖集團參照油田公司相關規(guī)定和要求，充分發(fā)揮控股股東作用，指導混改后的水泥公司按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范公司治理，按照市場化、專業(yè)化思路，建立面向市場、內部約束有效、運行高效靈活的機制體制，健全各項管理制度，規(guī)范管理行為，依法合規(guī)開展各項經營活動。通過規(guī)范采購行為、機構設置和用工管理、合同管理、投資立項管理，在物資采購、機構設置和員工管理、投資管理多個方面的權限進一步擴大。在決策效率、審批流程等方面逐步實施法人治理結構決策程序，提高了企業(yè)市場反應速度，增強了企業(yè)活力和競爭能力。

4 混改合作互促，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展

4.1 從“競爭”到“共生”，認知框架更新

共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡摒棄了傳統(tǒng)單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，圍繞“客戶價值創(chuàng)造”開展，將理解和創(chuàng)造客戶價值作為組織的核心，進而使創(chuàng)造價值的各個環(huán)節(jié)及不同的組織，按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合和有機互動，獲得協(xié)同發(fā)展（見圖2）。

昆侖水泥和牡丹江水泥各自為營，屬于競爭邏輯，均具有發(fā)展油井水泥獲得更高收益的愿景。昆侖水泥受制于產業(yè)條件，無礦山資源，上游產業(yè)鏈不完整，熟料采購受制于人。牡丹江水泥受制于市場資源，無法進入產業(yè)鏈下游優(yōu)質市場雙方均不能如愿。

4.1.2 混改中

昆侖水泥堅持以保障油田建設為中心，圍繞客戶價值進行共生組織重構，客戶（油田鉆采部門）在價值創(chuàng)造過程中的地位得到凸顯，由之前的被動接受者和組織商業(yè)利潤的貢獻者轉變?yōu)榻M織價值形成的創(chuàng)造者，降低油井水泥采購成本，共享組織重構帶來的紅利。

4.1.3 混改后

以共同的價值主張為基礎，圍繞客戶價值創(chuàng)造（降低鉆采成本），昆侖水泥和牡丹江水泥彼此資源銜接、邊界融合，打造共生組織，優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展，由競爭邏輯向共生邏輯轉變。牡丹江水泥通過混改進入油田優(yōu)質市場;昆侖水泥通過混改完善產業(yè)鏈，進軍油井水泥市場;雙方為客戶降低成本的同時，增強了核心競爭力，促進了企業(yè)的長遠發(fā)展。

4.1.4 共生組織的未來

昆侖水泥通過混改，回歸到有效的治理結構，提高了市場化競爭力，并緊緊圍繞給客戶創(chuàng)造價值（降低鉆采成本）這一中心不變，油井水泥市場由大慶油田向中石油輻射，依托中石油的國內外項目布局，利用中國建材國內外的水泥生產基地，互通有無、協(xié)同發(fā)展，共建商業(yè)藍海。

4.2 產業(yè)鏈優(yōu)化整合，構建跨領域價值網(wǎng)

昆侖水泥以更好地服務油田建設為中心，通過與牡丹江水泥合作，實施混合所有制改革，重構了共生組織，產業(yè)鏈更為完善，為資源共享、技術共創(chuàng)、完成更大范圍的協(xié)同打造了組織共生、價值共享平臺，提升了組織的全面競爭力?；旄暮?，昆侖水泥成為中石油系統(tǒng)唯一一家油井水泥生產企業(yè)，市場前景看好，解決了企業(yè)發(fā)展的根本問題（見圖4）。

4.2.1 整合產業(yè)鏈上游創(chuàng)造價值

聯(lián)合上游企業(yè)整合相關資源，開展油井水泥技術研發(fā)，以增加附加值較高的油井水泥產品為著力點，向“微笑曲線”的前端延伸。借助大型水泥生產企業(yè)礦山、窯、先進生產線的優(yōu)勢，解決粉磨站原材料受上游制約的狀況。同時，混合所有制改革后，公司可自產熟料，突破產業(yè)鏈上游大型水泥集團壟斷聯(lián)盟對昆侖水泥熟料采購定價權的全面封鎖，破解“人為刀俎，我為魚肉”困局，掌握話語權，在集中采購其他大宗原材料過程中，產生正面效應，降低采購成本。水泥原材料成本中，熟料的采購成本是最大的一項，混改后，昆侖水泥使用的熟料可實現(xiàn)自行生產，每噸采購成本可降低60元左右。若單以年生產60萬噸通用硅酸鹽水泥計算，熟料用量約為30萬噸，可降低成本約1800萬元。同時，煤、編織袋等生產原料及輔助物資屬大宗采購物資，可聯(lián)合北方水泥集中招標采購，取得較低的供應價格，以編織袋為例，由于不是油田通用物資，無法批量采購，2020年度招標幾次流標，最終采取談判方式確定采購價格1.03元/條，年需用量700萬條，牡丹江北方平臺集中采購價格0.83元/條，采用該平臺聯(lián)合招標采購價格，就能夠節(jié)約采購資金140萬元。

4.2.2 整合產業(yè)鏈下游創(chuàng)造價值

以實現(xiàn)油田市場油井水泥自給為目的，向“微笑曲線”的后端延伸。憑借油田企業(yè)市場優(yōu)勢，借助原有銷售渠道、服務隊伍，通過自主生產高端油井水泥產品，完成油田油井水泥全部自給，實現(xiàn)共贏。同時利用地域優(yōu)勢，在倉儲服務中按照以廠帶庫模式，降低鉆采成本，為客戶創(chuàng)造價值。油井水泥為中石油一類采購物資，以前是通過中石油統(tǒng)一招標采購，運輸及倉儲成本每噸約120元。新昆侖水泥公司可以提供生產、倉儲、運送“一條龍”服務。按年需求20萬噸油井水泥計算，油田每年可節(jié)約鉆井開采成本2400萬元。

4.2.3 產業(yè)鏈價值網(wǎng)跨領域資源整合創(chuàng)造價值

通過調整、優(yōu)化、共享合作方外部關聯(lián)企業(yè)價值網(wǎng)資源，使其協(xié)同行動，提高整個產業(yè)鏈價值網(wǎng)的運作效能，使“微笑曲線”整體向高附加值端上移，最終提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，從而在市場整體競爭中取得主動和領先地位，形成戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢?；旄暮蟮睦鏊鄬⒁劳兄惺秃椭袊ú漠a業(yè)鏈價值網(wǎng)絡，實現(xiàn)市場和效益最大化，為走出去做準備。目前，綜合考慮中國建材北方水泥公司的產能分布及運距差別，針對熟料等產品在北方水泥范圍內采取等價互換、就近采購的運行模式，達到合作雙贏的目的。即牡丹江分公司生產的通用水泥熟料，如運回大慶需支付約700公里運費，而北方水泥所屬濱州水泥公司生產的熟料運回大慶只需支付200公里運費，這樣牡丹江分公司生產的熟料就近出售給北方水泥公司的下屬企業(yè)。而新昆侖水泥公司生產所需熟料從濱州水泥公司采購，雙方售價均采用成本價加上等額利潤的方式結算，水泥公司減少運距500公里，熟料每噸成本降低35元，每年可降低成本700萬元，雙方均節(jié)省了運輸成本。

5 結語

圍繞“給客戶創(chuàng)造價值”（為油田鉆采業(yè)務降低成本）這一核心，昆侖水泥通過與牡丹江北方水泥混改，深化混合所有制改革的內涵，打造了共生組織。通過優(yōu)勢互補、資源共享，獲得了協(xié)同效應，混改合作雙方有效破解了發(fā)展困境，提高了企業(yè)的競爭力和創(chuàng)效能力，同時打破了油田油井水泥長期依賴外采的局面，降低了油田采購成本，成功打造了多方共贏的新格局。實踐證明，共生組織型的混改，能夠促進合作各方（包含客戶）基于協(xié)同合作，通過共同激活、共同促進、共同優(yōu)化進行信息、技術和資源的共享，促進跨領域生態(tài)網(wǎng)絡構建，進行有效價值重構，獲得組織任何一方都無法單獨實現(xiàn)的高質量發(fā)展?；旄墓采M織注重混改質量和效果的同時，更加注意客戶價值創(chuàng)造，客戶在價值創(chuàng)造過程中的地位得到凸顯，由之前的被動接受者和組織商業(yè)利潤的貢獻者轉變?yōu)榻M織價值形成的創(chuàng)造者，共享組織混改重構帶來的紅利，混合所有制改革的內涵也因客戶的參與得到進一步深化。

參考文獻

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