管理三訣：管好人，帶團(tuán)隊，拿結(jié)果

孟慶嬌

Z公司業(yè)務(wù)部門剛剛從一線提拔了一批主管，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人想了解他們的溝通能力如何，于是派各位新任主管去了解自己團(tuán)隊成員的心態(tài)是否穩(wěn)定，是否有離職傾向。有位一線主管立馬跑去問自己的團(tuán)隊成員：“你打算走嗎？”搞得對方一頭霧水，不知道這話該怎么接。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人得知情況后，認(rèn)定這是一線主管不懂向下溝通的表現(xiàn)，于是向人力資源部提出在一線主管當(dāng)中做一次向下溝通的專門培訓(xùn)。

不可否認(rèn)，這確實是一次失敗的溝通，但作為人力資源工作者，我卻想對那位提出培訓(xùn)需求的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說兩句：既然這批一線主管剛剛上任，不可避免地會在管理上表現(xiàn)得有些稚嫩，有些人提上來完全是因為業(yè)務(wù)做得好而不是管理做得好，有的人甚至內(nèi)心深處沒有做管理、帶團(tuán)隊的個人意愿。這時候出現(xiàn)這樣的問題也很正常。因此，僅憑一個溝通失敗的案例，就提出要做一次專門培訓(xùn)其實是沒有經(jīng)過深思熟慮的——沒有什么管理問題是通過一次培訓(xùn)就能解決的，而且就這個案例要做向下溝通的培訓(xùn)，怎么看都有點“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。我們要考慮的是，如何系統(tǒng)化地去解決問題、以終為始地看待類似問題。

具體怎么理解呢？

就這個案例來看，暫且不說這位一線主管應(yīng)該怎么問，以及這么問有什么問題。先把問題拆解來看：一線主管去向團(tuán)隊成員了解入職后的心理狀態(tài)，在去和員工面談之前，他們自己是否明確地知道業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人想要了解這些情況的原因？是否清楚自己要把目前的崗位工作做好需要面對哪些困難？是否還記得自己在一線工作的時候最苦惱的是哪些事情？雖然現(xiàn)在所處的位置變了，但是原來那些問題可能仍舊存在，作為主管，起碼可以從這些問題入手，跟員工們聊一聊，以理解的態(tài)度來跟員工溝通這些事情，因為員工們可能也正為這些問題苦惱。

再深入一點思考，這次失敗的溝通本質(zhì)上并不是溝通的問題，而是人力資源管理者對于自身定位不清、認(rèn)識不足的問題。那個上來就問人家想不想走的主管，根本沒把自己當(dāng)成管理者或者團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，其思維還停留在一線人員的層面——領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么。他沒有真正理解領(lǐng)導(dǎo)讓他去做這件事情的目的，沒考慮過怎樣才能得到領(lǐng)導(dǎo)想讓他實現(xiàn)的那個結(jié)果，更沒有思考過要怎樣溝通才能獲得自己想要的結(jié)果，就更別指望在拿到結(jié)果后去考慮一些后續(xù)的工作。

通過這件事情，我們真正應(yīng)該思考的是，一個管理者，應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵素質(zhì)，才稱得上稱職的管理者？

我的答案是，管好人，帶好團(tuán)隊，拿到結(jié)果。要想管好人，需要具備哪些必要條件？首先，你得了解團(tuán)隊里的每一個人，知道他們的長處、短板，知道他們的個性、喜好、工作方式和習(xí)慣。要帶好團(tuán)隊，就必須在團(tuán)隊里建立自己的影響力。

那么，管理者怎樣才能建立自己的影響力呢？要慢慢滲透，讓自己的影響力與日俱增。影響力怎么才能遞增？每一次員工遇到困難，你能給予適當(dāng)?shù)闹敢?，帶領(lǐng)他們解決困難；每一次員工遇到解決不了的事情，你能引導(dǎo)他們找到合適的解決方案。假以時日，你的影響力也就建立起來了。

德魯克曾說過，管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能。管理者要相信團(tuán)隊成員的能力，要相信他們都非常能干，只要稍加引導(dǎo)，他們就能把工作做得非常出色。團(tuán)隊的能力上來了，管理者自然就能帶領(lǐng)團(tuán)隊拿到想要的結(jié)果了。

講到這里，我們就能確定管理者的角色定位：首先，通過管理，讓下屬來完成工作，注意，不是管理者親自上手，況且你也不一定擅長；其次，管理者是要實現(xiàn)團(tuán)隊的成功而不是個人或者某個團(tuán)隊成員的成功；再次，管理者要主動傳播上級和公司的想法給下屬；最后，管理者在管事的同時還要管人，做好激勵、獎懲、考核評價等工作，包括平衡團(tuán)隊的人際關(guān)系。

在我們身邊有三種典型的管理者：

一類管理者特別“體貼”下屬，不敢管，怕得罪人?！按蠹艺f的都對”，充當(dāng)下屬的代言人。該管的不管，放縱下屬。這種領(lǐng)導(dǎo)容易出現(xiàn)什么問題？當(dāng)你分配工作的時候，恐怕也沒人聽你的了。

一類管理者特別不體貼下屬，唯我獨(dú)尊。他們的內(nèi)心獨(dú)白是，“我可算當(dāng)上主管了，你們都得聽我的?！薄拔也挥糜H自做事情了，讓下面的人去干就行?！薄拔疫^往做得都不錯，大家就都按我的思路和習(xí)慣來。”這種管理者容易出現(xiàn)什么問題呢？當(dāng)他的管理幅度更廣、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度更高時，員工可能會比他更擅長處理自己專業(yè)范圍內(nèi)的事情。自己原來成功的那套行為模式，現(xiàn)在未必行得通了。關(guān)鍵還是要調(diào)動員工的主動性、積極性。

還有一類管理者對管理沒感覺，認(rèn)為管理就是把事情搞定。他們能力一流，也愿意承擔(dān)責(zé)任。缺點在于，只要下屬做事情慢，他們就自己沖上去直接搞定。最終團(tuán)隊成員都閑得發(fā)慌，管理者自己卻累死在沙灘上。這種管理者多是技術(shù)出身，雖然走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，但沒把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，腦子里還是骨干員工思維，做的也還是骨干員工做的事。這類管理者不能帶動團(tuán)隊整體，不是真正的領(lǐng)導(dǎo)。

管理者要避免踩到坑里，就需要擺正自己的位置，不能有“等、靠、拖”的思想，不能等著領(lǐng)導(dǎo)來吩咐：“你去問問看員工的穩(wěn)定性怎么樣，是不是有人有離職的念頭？”而是要主動跟團(tuán)隊成員交流，摸一遍底，對團(tuán)隊成員的情況有清醒的認(rèn)識。一旦發(fā)現(xiàn)隊伍中存在問題，能夠盡早向上司匯報，共同研究對策。

對于上述案例中的一線主管來說，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要了解員工的穩(wěn)定性，那么，你匯報一個數(shù)據(jù)就萬事大吉了嗎？不是。一線主管要通過跟員工的溝通了解他們的情況、他們目前遇到的困難，還要針對他們的困難給予一些建議和解決問題的思路。這是一個擴(kuò)大個人影響力的好機(jī)會。慢慢地，員工們有什么事情、有什么困難就會向你求助；一次談話可以實現(xiàn)多個目的，這樣的溝通要經(jīng)常進(jìn)行，你掌握的信息越多，了解問題也就越全面，處理起來也就更加游刃有余。退一步講，即便有些人去意已決，只差明確地提出辭職，那么你早了解情況，就可以提前安排人來接手他的工作，提前做好工作交接，讓項目持續(xù)穩(wěn)定開展。只要一切安排妥當(dāng)，人員離職其實也不是什么可怕的事情。

當(dāng)這些都梳理清楚之后，具體怎么溝通反而不那么重要了，重要的是你想不想溝通。只要想溝通，一定會有辦法，你會花心思去準(zhǔn)備，會提前設(shè)計對話：怎么開場才不會顯得突兀？如果對方報怨工作中太多困難該怎么應(yīng)對？如果對方傾訴過程中情緒失控哭出來該怎么辦？如果對方說想要換個崗位怎么辦？如果對方說“什么都挺好的”該怎么接？……當(dāng)你帶著明確的目標(biāo)去溝通時，你就會為雙方達(dá)成一致意見而精心準(zhǔn)備、不懈努力。

管理者固然要面對更多的困難和更大的挑戰(zhàn)，但這也恰恰能帶來更大的成就感——管理者的成功不是個人的成功，而是整個團(tuán)隊的成功，是其領(lǐng)導(dǎo)力的成功。同時，部門管理者也應(yīng)該先就遇到的問題進(jìn)行剖析，對大概的情況有個判斷，再來考慮怎么處理。而且這些應(yīng)對手段要更多地從激發(fā)員工的善意和潛能出發(fā)，引導(dǎo)他們自己去找到這類事情的解決思路，得到自己的行動方案。這樣才能真正稱得上有所成長。

作者 浙江學(xué)海教育科技有限公司 人力資源總監(jiān)