令組織麻痹的五個(gè)管理傾向

柏奕晗

所有的業(yè)務(wù)問題，都是管理的問題；所有的管理問題，都是人的問題。

為什么呢？因?yàn)橘u什么、怎么賣、誰來賣，都是管理上要做的決策，所以賣的結(jié)果如何，和做出這些管理決策的人有直接的聯(lián)系。

正如吉姆·柯林斯所言，要“讓正確的人上車，并確保正確的人找到正確的位子”。選對(duì)人，很重要。

但是，在企業(yè)人事管理中，卻存在很多讓人“脊背發(fā)涼”的傾向。為什么說是“傾向”呢？因?yàn)橹灰圆蛔⒁?，這些現(xiàn)象便會(huì)自然而然地發(fā)生，進(jìn)而令企業(yè)漸漸陷入泥淖。

墨菲定律、帕金森定律、彼得原理，并稱“20世紀(jì)西方管理文化三大發(fā)現(xiàn)”。相對(duì)于后兩者，墨菲定律更廣為人知；不過對(duì)于組織來說，彼得原理和帕金森定律相互作用，對(duì)組織的健康值、戰(zhàn)斗力的傷害則更大。

那么，什么是彼得原理？我們通過事例來了解一下。

一個(gè)業(yè)務(wù)小組里有A、B、C三位員工：A是“孫悟空”——業(yè)績牛人，月月是銷售冠軍，但總是獨(dú)來獨(dú)往，鋒芒畢露，難以與團(tuán)隊(duì)成員融合，因此在團(tuán)隊(duì)中口碑不佳；B是“豬八戒”——團(tuán)隊(duì)老人，業(yè)績中等，不過人緣極好，在團(tuán)隊(duì)中左右逢源，口碑極佳；C是“沙和尚”——各方面表現(xiàn)都不拔尖，好在做事勤懇，踏踏實(shí)實(shí)干事情，但他在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的存在感不強(qiáng)。

試問，如果要從A、B、C三人中間提拔一位擔(dān)任小組長，我們?cè)撨x誰呢？

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，相對(duì)于豬八戒和沙和尚，孫悟空才是提拔的第一人選，理由包括業(yè)績能服眾、有能力幫助新人等。

但是三個(gè)月之后，豬八戒和沙和尚卻先后提交了辭呈：他們一個(gè)感覺自己被新領(lǐng)導(dǎo)各種針對(duì)，心里憋屈氣憤；另一個(gè)則報(bào)怨新領(lǐng)導(dǎo)根本不關(guān)注自己，也沒有給自己提供必要的指導(dǎo)和支持……

這就是彼得原理在人事管理中的典型體現(xiàn)——組織總是習(xí)慣于提拔在某個(gè)崗位上表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，但這樣做的結(jié)果往往是，這個(gè)員工終有一天會(huì)被“架”到自己無法勝任的崗位上。

彼得原理的根本原因在于人事決策的標(biāo)準(zhǔn)出了偏差：一是沒有拋開過往，真正面向未來去做決策；二是以偏概全，過度放大某個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)而忽視了勝任崗位的其他條件；三是“不得不”思想—— 一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這個(gè)崗位上“不得不”有人在那充數(shù)。

為什么要把一些現(xiàn)象稱為“定律”呢？就是因?yàn)樗鼈兙哂幸欢ǖ墓残浴灰獫M足一定的條件，這些現(xiàn)象就會(huì)出現(xiàn)。

彼得原理恰好為帕金森定律提供了必要的先決條件：這個(gè)崗位上的管理者無法勝任，所以為了保住自己好不容易得到的烏紗帽，也為了能夠有效應(yīng)對(duì)來自各方的命令和訴求，作為一個(gè)不稱職、難勝任的管理者，會(huì)怎么做呢？

英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森總結(jié)了三種策略：申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人——“哼，想得美……”；讓一位能干的人來協(xié)助自己工作——“這樣能解決問題，但是這樣的話，還要我干嗎……”；任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手——三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮，用人數(shù)的增加來彌補(bǔ)質(zhì)量的不足。

不稱職的管理者往往會(huì)選擇第三條路，因?yàn)橹挥羞@樣才不會(huì)威脅到自己的權(quán)力和地位。于是兩個(gè)水平比自己更低的助手分擔(dān)了他的工作。雖然這樣一來部門工作稱不上卓越，但好歹也能對(duì)付過去，不僅自己的位置能夠保住，而且還能繼續(xù)指揮別人、發(fā)布命令，好不快哉！

帕金森定律最可怕之處是什么呢？就是上行下效。不稱職的管理者找了兩位不如自己的助手，由于助手也難以勝任工作，于是他們?cè)俳o自己找兩個(gè)更加無能的助手……循環(huán)往復(fù)，最終就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的組織體系。

與帕金森定律伴生的，還有一個(gè)俄羅斯套娃現(xiàn)象。

“套娃”是俄羅斯特產(chǎn)的一種木制玩具，由多個(gè)圖案、造型相同的空心木制娃娃一個(gè)套一個(gè)組成，一層比一層小，最多可達(dá)十多層。

在管理領(lǐng)域，“一層比一層小”是指管理者傾向于尋找能力不如自己的人做下屬；“圖案一樣”，是指在招聘、選人的時(shí)候，管理者往往喜歡選擇與自己背景相似、習(xí)性相近的人。舉個(gè)例子，如果某位人力資源總監(jiān)具有乙方咨詢背景，那么他在招聘的時(shí)候，往往也喜歡由乙方轉(zhuǎn)甲方的那些人；一位人力資源總監(jiān)是從阿里系出來的，那么他在用人的時(shí)候可能也更傾向于有阿里背景的下屬。

為什么呢？一方面，與自己擁有相同背景更容易被我們當(dāng)成“自己人”，這就是心理學(xué)上的“自己人效應(yīng)”；另一方面，我們會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為，與自己擁有相同背景的人，在工作習(xí)慣與認(rèn)知水平上更為相似，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里能夠更順暢地配合，給自己省下很多麻煩。

出于這樣的心理，我們甚至?xí)珢勰切┖妥约簮酆靡恢碌娜?。如果是找?duì)象，或大家一起出去玩，這種“與自己類似、習(xí)性相近”的標(biāo)準(zhǔn)或許沒有問題，但是對(duì)于人事決策來說，這種行為和偏好就顯得頗為滑稽——除了滿足管理者的個(gè)人喜好之外，不一定有助于崗位職責(zé)的達(dá)成——你解決不了的問題，能力模型和思維與你相近的人同樣不能解決。這樣一支能力素質(zhì)嚴(yán)重“瘸腿”的隊(duì)伍，對(duì)整體戰(zhàn)斗力、凝聚力會(huì)產(chǎn)生巨大危害，本質(zhì)上是一種損公肥私的行為。

帕金森定律深刻解釋了機(jī)構(gòu)日益臃腫的原因，起點(diǎn)是選錯(cuò)了管理者；苛希納定律則進(jìn)一步闡述了這種機(jī)構(gòu)臃腫會(huì)對(duì)組織造成什么樣的傷害。

中國歷史上，冗官、冗兵、冗員最多的當(dāng)屬宋朝?！段墨I(xiàn)通考》中記載，宋真宗景德年間，官員總計(jì)一萬多人；但是到了一百年后的宋徽宗時(shí)期，官員總計(jì)四萬三千多人，朝廷甚至已經(jīng)沒有足夠的職位可以任命了，一萬四千多人候補(bǔ)等待朝廷職位空缺?！端问贰ぢ毠僦尽吩u(píng)價(jià)道：“居其官，不知其職者，十常八九?！?/p>

官的數(shù)量膨脹至此，吏的數(shù)量更是多得可怕。清朝史學(xué)家趙翼在《廿二史札記》中記載：“真宗咸平四年，有司言減天下冗吏十九萬五千余人，所減者如此，未減者可知也?！?/p>

結(jié)果就是，商品經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、被贊為“宇內(nèi)富庶，遠(yuǎn)邁盛唐”的宋朝，卻因此被貼上了“積貧積弱”的標(biāo)簽。

苛希納定律指出，在組織管理中，如果“實(shí)際管理人員”比“最佳人數(shù)”多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果“實(shí)際管理人員”比“最佳人數(shù)”多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就多六倍。

這里的“工作時(shí)間”，不是指個(gè)人在辦公室里的工作時(shí)間，而是一項(xiàng)工作從開始到完成所需要的時(shí)間?！肮ぷ鞒杀尽币环矫媸侵感匠旮＠?，因人數(shù)增加造成薪酬總額增長，也因?yàn)橥瓿扇蝿?wù)的時(shí)間延長，造成薪酬浪費(fèi)；另一方面則指內(nèi)部各種隱性成本，比如精力被大量損耗、員工流動(dòng)性增加等。

從這個(gè)角度來看，人多不見得力量更大。管理人員、組織人員越多，整體效率未必越高，反而由于管理復(fù)雜程度的提升，造成了“人多必閑，閑必生事”的局面。

在以上四種現(xiàn)象的共同作用下，組織必然會(huì)迎來“死海效應(yīng)”——好員工就像死海里的水一樣蒸發(fā)掉，導(dǎo)致死海的鹽度變得更高，生物很難在其中存活。

為什么好員工更容易蒸發(fā)呢？一方面是對(duì)組織日益糟糕的狀況不滿，不僅個(gè)人收入很難持續(xù)快速地增長，而且內(nèi)外部扯皮，糟心的事情越來越多，令好員工感到心累；另一方面，真正的人才往往有才能、效率更高，他們通常不能忍受頻繁出現(xiàn)的蠢行和職場問題，真正的人才是最有可能獲得其他機(jī)會(huì)的人，因此也更容易謀出路，不論是跳槽還是創(chuàng)業(yè)。

什么是“鹽度變得更高”呢？隨著優(yōu)秀老員工的離開，組織里剩下的往往都是能力平庸、尸位素餐的人，這對(duì)于新加入組織，有抱負(fù)、有拼勁的新人來說，簡直就是一場噩夢，在組織里看不到希望，也不愿意委屈自己，浪費(fèi)青春，紛紛離職；壞事傳千里，一傳十、十傳百，公司在人才市場上的口碑也出現(xiàn)嚴(yán)重下滑，陷入惡性循環(huán)，要么很難招到優(yōu)秀人才，要么是優(yōu)秀人才來了之后，很難留存。

承載了很多人夢想的企業(yè)，怎么就變成這個(gè)樣子了呢？我們將不同管理學(xué)家觀察到的現(xiàn)象、智慧結(jié)晶串聯(lián)起來，還原了一幅組織衰退的路徑圖。而這一切的起點(diǎn)，都是因?yàn)榭村e(cuò)了人、選錯(cuò)了管理者，一著不慎，滿盤皆輸。

如果一個(gè)組織不幸已深陷其中，唯一的拯救方法，就是回到原點(diǎn)，承受業(yè)績震蕩、停滯甚至衰退的短期陣痛，從選對(duì)人開始。