一家襪子工廠如何通過(guò)大數(shù)據(jù)變革紡織業(yè)

文/王鍵強(qiáng) 華爾科技集團(tuán)董事長(zhǎng)

和時(shí)代刻意保持一點(diǎn)“脫節(jié)”

華爾的戰(zhàn)略判斷，有一個(gè)非常簡(jiǎn)潔的思考結(jié)構(gòu)，叫“點(diǎn)線面體”。

舉個(gè)例子。1997年華爾成立，最早做襪機(jī)設(shè)備銷售，相當(dāng)于一個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”。當(dāng)時(shí)江浙一帶個(gè)體經(jīng)濟(jì)活躍，但個(gè)體戶普遍缺少資金，我們提供沒(méi)有擔(dān)保的借貸，市場(chǎng)一下就打開(kāi)了。

蓬勃了6年時(shí)間，其他廠商開(kāi)始山寨我們的設(shè)備，價(jià)格只有四分之一，個(gè)體戶們都跑去買(mǎi)便宜的設(shè)備，我們基本上沒(méi)生意可做。一個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”的失利，導(dǎo)致華爾幾乎破產(chǎn)。

挺過(guò)來(lái)以后，我們開(kāi)始切入襪子制造的紡織、染色、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，將上下游各個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”連成一條“產(chǎn)品線”。不僅如此，從襪子到外套、夾克、內(nèi)衣、頭戴等不同產(chǎn)品線我們?nèi)慷甲?。這些不同的產(chǎn)品線連在一起，構(gòu)成了一個(gè)“產(chǎn)業(yè)面”。

業(yè)務(wù)上的“產(chǎn)業(yè)面”再接入物流、渠道、智能科技等其他“產(chǎn)業(yè)面”，最后形成一個(gè)“體”。最實(shí)際的好處是，企業(yè)的根基非常扎實(shí)，上下游的轉(zhuǎn)化極其靈活，不管哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)還是可以穩(wěn)健地經(jīng)營(yíng)下去。華爾能持續(xù)發(fā)展二十多年，就是源于對(duì)“點(diǎn)線面”戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

華爾的經(jīng)營(yíng)策略有個(gè)“不好”的習(xí)慣：喜歡把供應(yīng)鏈從頭做到底。剛開(kāi)始，很多人質(zhì)疑我不自量力，華爾涉及紡紗、染色、印花、制造、污水處理等二十多個(gè)行業(yè)，確實(shí)要克服人才、技術(shù)等方面的困難，我們?yōu)槭裁催€能堅(jiān)持下去？

關(guān)鍵在于，我們要跟時(shí)代刻意保持一點(diǎn)“脫節(jié)”，因?yàn)橛械氖乱S著時(shí)間慢慢沉淀。我是一個(gè)心很定的人，不會(huì)去看外面的世界，也不會(huì)去比較隔壁張三做了100億，李四做了1000億。

我關(guān)注的不是企業(yè)賺多少“快錢(qián)”。做任何行業(yè)，都要有起碼的堅(jiān)定，把事業(yè)做成一個(gè)平臺(tái)，堅(jiān)持創(chuàng)新就會(huì)生出更多內(nèi)容。

從代工轉(zhuǎn)向自主品牌

幾年前，我們的加工業(yè)務(wù)遭遇了兩方面壓力：國(guó)際上，沃爾瑪開(kāi)始對(duì)供應(yīng)廠商和中間商壓價(jià)，如果我們繼續(xù)擴(kuò)大投資，體量越來(lái)越大，利潤(rùn)又萎縮，庫(kù)存量會(huì)越來(lái)越多；與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)開(kāi)始限水限電。此時(shí)我想，一定要重塑襪廠的商業(yè)價(jià)值，尋求企業(yè)層面的改變。

襪子屬于圓針織，但其實(shí)衣服、袖子、底褲也都是一個(gè)個(gè)圓筒結(jié)成，無(wú)非是兩個(gè)圓還是三個(gè)圓的區(qū)別。

想通了這一點(diǎn)，我把所有東西打通。當(dāng)我把襪子的“小圓”，延伸到服裝的“大圓”，基本上穿戴的每一種產(chǎn)品我都能做。

有人質(zhì)疑：這有什么奇怪，該裁剪的不得裁剪？這么想就錯(cuò)了。按傳統(tǒng)工藝，要先紡紗、織布、印花，然后結(jié)成一個(gè)圓。我們新工藝的起點(diǎn)就是一體化的圓針織，這樣一來(lái)起碼1/3的供應(yīng)鏈全部砍掉，從而節(jié)省出大量的生產(chǎn)周期、資金和庫(kù)存。

隨著5G時(shí)代到來(lái)，這個(gè)“圓”（圓機(jī)針織制造）可以快速響應(yīng)用戶的個(gè)性化定制需求，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，速度比傳統(tǒng)工藝快幾倍，而且不需要開(kāi)很多門(mén)店，24小時(shí)內(nèi)通過(guò)線上電商平臺(tái)就可以銷售出去。

發(fā)掘“身體的大數(shù)據(jù)”

說(shuō)到大數(shù)據(jù)，大家都不陌生，但“身體的大數(shù)據(jù)”，比如心跳、肌電、腦電、體溫、濕度等，如何跟貼身衣物掛鉤，實(shí)現(xiàn)人和設(shè)備的智能互聯(lián)，很少有企業(yè)下功夫研究。

有人說(shuō)賣襪子、賣服裝早已是夕陽(yáng)行業(yè)，改良的余地很小。按照傳統(tǒng)思路確實(shí)很難創(chuàng)新，但我們要完全轉(zhuǎn)變思維，利用身體的大數(shù)據(jù)變革紡織業(yè)。

我們?cè)_(kāi)發(fā)過(guò)一款尿不濕，即使家長(zhǎng)在外面，通過(guò)手機(jī)App也能隨時(shí)查看孩子有沒(méi)有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有沒(méi)有給他喝水。

我們總講工業(yè)4.0、中國(guó)制造2025，未來(lái)我們的服裝怎么做？很多廠家只會(huì)拿智能穿戴做噱頭，內(nèi)核都沒(méi)搞清楚，其實(shí)服裝領(lǐng)域的機(jī)遇很大。

華爾的轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑

華爾從“小圓”做到“大圓”，企業(yè)的供應(yīng)鏈從最原始的襪機(jī)代理商（2B）一直做到C端。目前我們的商業(yè)模式有四種：

第一，OEM，即傳統(tǒng)的代工生產(chǎn)業(yè)務(wù)；

第二，ODM，即原始設(shè)計(jì)制造商，作為戰(zhàn)略合作伙伴，與耐克、阿迪達(dá)斯等品牌商共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)；

第三，OBM，即原始品牌制造商，也就是我們的IP、自主品牌，包括運(yùn)動(dòng)、婦幼、醫(yī)療健康三大品類；

第四，智能化服裝、穿戴。

如今，OEM占比逐年下降，自主品牌花了很多精力，也跑了一定距離，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的深入，其他3個(gè)板塊的占比會(huì)越來(lái)越大。

為什么中國(guó)企業(yè)利潤(rùn)微??？因?yàn)檫^(guò)去30年，我們主要做中間的制造和代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國(guó)外企業(yè)占據(jù)，而這兩個(gè)環(huán)節(jié)恰恰是生產(chǎn)鏈最具價(jià)值和利潤(rùn)的兩端。

從純加工企業(yè)轉(zhuǎn)向研發(fā)型企業(yè)，從OEM變成ODM，再變成OBM，這就是華爾的轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑。

華爾的“移動(dòng)”工廠

啟動(dòng)無(wú)人化車間主要受當(dāng)年美國(guó)牽頭的TPP政策刺激，我們因此建立了“全球移動(dòng)工廠”。

很多人問(wèn)我：你到美國(guó)開(kāi)工廠，人工不是很貴嗎？其實(shí)不然。成本高低不能只用錢(qián)衡量，真正的標(biāo)準(zhǔn)是效率高低。沒(méi)有效率的就是貴，有效率的就是便宜。從這個(gè)角度看，即便在美國(guó)開(kāi)廠，也能通過(guò)效率的提升降低成本。

過(guò)去20年中國(guó)培養(yǎng)了大量技術(shù)人才，效率高又勤快。我們完全可以利用現(xiàn)在的科技，將生產(chǎn)車間放在美國(guó)，遠(yuǎn)端控制在中國(guó)。美國(guó)的機(jī)器壞了，中國(guó)的技術(shù)人員利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫(kù)和攝像頭，指揮美國(guó)車間的工人搞定，這就是全球移動(dòng)工廠。它的好處在于：不受制于貿(mào)易政策，可以靈活調(diào)整生產(chǎn)線，并快速適應(yīng)海外市場(chǎng)。

實(shí)現(xiàn)全球移動(dòng)工廠的唯一途徑，就是將自動(dòng)化車間發(fā)揮到極致。自動(dòng)排單、導(dǎo)單，自動(dòng)生成數(shù)據(jù)，自動(dòng)制造……一條流水線下來(lái)，沒(méi)有一個(gè)人，365天24小時(shí)不停生產(chǎn)，才是真正的無(wú)人車間。

砍掉KPI，學(xué)會(huì)事前“算賬”

很多時(shí)候，我們習(xí)慣用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)判定一家公司的狀況，這是“事后檢查”，已經(jīng)太遲，而且無(wú)法判斷病灶出在什么地方，如何解決。

華爾如今的管理靠的是“盈虧平衡控制”。比如，老王要帶頭做個(gè)項(xiàng)目，需要500萬(wàn)元資金、2個(gè)下屬。我說(shuō)不對(duì)啊，兩個(gè)人加上你的工資、貨品費(fèi)用、物流費(fèi)用等，算下來(lái)你是虧本的。老王后來(lái)自己?jiǎn)胃闪恕?/p>

為什么會(huì)想到這個(gè)辦法？我在美國(guó)的工廠時(shí)，看到一個(gè)員工每天起早貪黑，真的很努力，但產(chǎn)品卻賣不掉，空有苦勞沒(méi)有功勞。我后來(lái)想到一個(gè)辦法，讓他計(jì)算自己的工資加上公司為他付的稅金、管理成本、費(fèi)用成本，最后賺到多少利潤(rùn)？過(guò)了6個(gè)月，他辭職了。

大家容易走入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為錢(qián)就是一切。其實(shí)不是，錢(qián)只是交換工具。我們通過(guò)盈虧平衡點(diǎn)，在前期就可以判斷這個(gè)項(xiàng)目是否值得去做，是否可行。當(dāng)然，不同的部門(mén)會(huì)根據(jù)模塊的不同進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)行3個(gè)月后，看看數(shù)字是否正常，一旦偏離預(yù)期，我就會(huì)問(wèn)哪里出了問(wèn)題，需要我怎么協(xié)助。如此便可以知道管理人員是否稱職。

華爾好比一艘太空船，正在飛往銀河系，不知道多遠(yuǎn)，也不知道終點(diǎn)在哪里，但不論身處順境，還是遭遇多大苦難，我們心志依然堅(jiān)定，希望最終能收獲一場(chǎng)盛宴。商