制造型企業(yè)的投資策略:以組織為依據(jù) 采用差別化模式

洪素麗

制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，重點是改變制造業(yè)高污染、高消耗、低附加價值和產(chǎn)能過剩的現(xiàn)狀，通過技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，使中國制造企業(yè)擺脫環(huán)境、資源壓力，逐步在國際分工中占領更高的價值區(qū)域，實現(xiàn)制造業(yè)結構的優(yōu)化。

以W公司為例，通過運用戰(zhàn)略管理理論和相關分析工具，可對其轉(zhuǎn)型升級的投資策略選擇進行系統(tǒng)剖析，為相關同行提供一定的借鑒。

關于企業(yè)投資及其在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中的角色。波特基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略優(yōu)勢，提出了分析企業(yè)競爭策略選擇的分析框架，并由此推導出三大類型的競爭戰(zhàn)略選項。

根據(jù)波特的分析框架，企業(yè)的組織優(yōu)勢是指其相對優(yōu)勢。我們可以將制造企業(yè)在經(jīng)營管理能力和投資管理能力上的相對優(yōu)勢，作為企業(yè)的組織優(yōu)勢加以考察。企業(yè)的經(jīng)營管理能力不是一個籠統(tǒng)的概念，應該是針對其經(jīng)營管理特定的業(yè)務而言的.在這種定義下，同一個企業(yè)在不同業(yè)務領域其相對組織優(yōu)勢是有差異的。

制造業(yè)企業(yè)基于轉(zhuǎn)型升級的投資策略選擇，應在厘清企業(yè)的組織優(yōu)勢基礎上，根據(jù)組織優(yōu)勢的不同采取差別化的投資模式。因此，以組織優(yōu)勢為依據(jù)，采用差別化投資模式即構成了制造企業(yè)基于轉(zhuǎn)型升級的投資策略核心內(nèi)容。

W公司是一家以制冷產(chǎn)品、家用電器研發(fā)、生產(chǎn)、安裝及銷售，資本投資及管理以及商業(yè)貿(mào)易為三大主營業(yè)務領域的大型現(xiàn)代化綜合性集團公司。公司注冊資金超過10億元，資產(chǎn)規(guī)模近200億元。W公司在國內(nèi)擁有7個生產(chǎn)基地。近年來，公司以其旗下的二級集團為平臺，積極發(fā)展以商業(yè)貿(mào)易、現(xiàn)代金融、能源與循環(huán)經(jīng)濟投資、供應鏈物流服務等為主的貿(mào)易相關業(yè)務，逐步形成了商業(yè)貿(mào)易與實業(yè)投資聯(lián)動發(fā)展的產(chǎn)業(yè)體系，逐步推進公司的轉(zhuǎn)型升級。

W公司及其投資業(yè)務存在的問題如下：

首先，公司的業(yè)務仍為傳統(tǒng)制造，處于轉(zhuǎn)型升級起步期，業(yè)務和利潤增長緩慢，甚至部分細分領域還出現(xiàn)較大虧損，嚴重制約公司整體發(fā)展進程。加上公司主業(yè)大而不強，收益率普遍不高，資源整體運行效率仍處于較低水平。

其次，資源配置效率低。當前公司擁有11個生產(chǎn)基地，合計280萬平方米的土地資源有待優(yōu)化盤活;此外，公司的資產(chǎn)資本化和資本證券化程度較低，且缺乏融資平臺，導致投融資過程分離嚴重。同時，集團內(nèi)各業(yè)務板塊的關聯(lián)互動程度也不高。最后，公司的管理層級龐雜，運行效率較低。

作為比較，筆者對兩家與W公司同等規(guī)模且同處于轉(zhuǎn)型升級過程的裝備制造企業(yè)（A公司和B公司）進行了調(diào)研，表1列出了3家公司近5年來10個典型投資項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。其中，投資項目整體產(chǎn)業(yè)聯(lián)動程度采用了相同的計算方法，為了更進一步進行比較，第四欄列出了產(chǎn)業(yè)聯(lián)動程度的數(shù)值。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，一方面A公司投資規(guī)模、投資回報率及投資的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動程度都處于較好水平，在整個裝備制造業(yè)中屬于轉(zhuǎn)型升級較為順利、成效較好的大型企業(yè)。另一方面，從數(shù)據(jù)上看，B公司似乎屬于偏重財務投資、以投資回報率為主要目標的模式。B公司的投資主要集中于產(chǎn)品和技術研發(fā)，且以新興市場智能裝備為主要目標領域。其較高的回報率和率先進入市場帶來的優(yōu)勢，在未來亦可為公司業(yè)務的整體轉(zhuǎn)型帶來巨大價值。

W公司的投資策略選擇分析。W公司當前階段的組織優(yōu)勢可歸納為兩點：

在技術研發(fā)和制造環(huán)節(jié)，公司具備經(jīng)營管理方面的相對優(yōu)勢。在其它領域，公司具備投資管理方面的相對優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢受限于投資管理的整體能力，當投資被高度分散到多個行業(yè)中時，投資管理的相對優(yōu)勢將難以保持。

W公司當前階段的投資目標包括：首先是基于公司轉(zhuǎn)型升級這一戰(zhàn)略目標而應當重點和優(yōu)先關注的、有助于為公司通過資源整合和業(yè)務整合進而帶來的長期價值的投資對象，本文將這一目標稱為“目標A”。其次是可實現(xiàn)短期回報，以及在投資過程中能夠逐步積累的關于行業(yè)的知識、經(jīng)驗和經(jīng)營管理能力，本文將這一目標稱為“目標B”。

顯然，對于不同的業(yè)務領域，W公司的相對組織優(yōu)勢是并存的。同時，公司的兩類投資目標在當前階段也是并行的。由此，我們可以借用波特的分析思維，得到W公司當前可行的投資策略組合。

結合以上的分析可以得到由表2所示的關于W公司投資策略組合。

在關于戰(zhàn)略制定的研究中，戰(zhàn)略布局是指企業(yè)通過將其產(chǎn)品或服務在不同價值維度上進行平衡性調(diào)整，實現(xiàn)符合市場需求的產(chǎn)品和服務開發(fā)。

W公司將在技術研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和制造環(huán)節(jié)投入最多的資金。其中，在技術研發(fā)環(huán)節(jié)的投入包含技術研發(fā)投入和技術轉(zhuǎn)化投入;在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的投入包括產(chǎn)品開發(fā)投入和產(chǎn)品外觀設計投入;在制造環(huán)節(jié)的投入則主要包括質(zhì)量管理、工藝技術改進、流程再造和標準化管理等方面。

在其它領域，尤其是終端營銷方面，鑒于當前產(chǎn)品終端市場競爭極為激烈，利潤率低，不屬于W公司具備優(yōu)勢的領域，且從未來趨勢上看，亦不存在戰(zhàn)略性價值，因此建議退出對終端銷售企業(yè)的投資。

首先，制度化的投資管理應包括選擇投資標的標準，即具體進行投資項目選擇是依據(jù)何種標準進行評估和選擇，除了投資策略布局，還需要考慮項目的投資價值。

其次，制度化的投資管理應包括根據(jù)投資策略進行投資項目分類管理，還必須配套必要的參考執(zhí)行標準。在W公司現(xiàn)有的投資業(yè)務管理制度中，無論是對具體投資領域、標的選擇、投資回報率的限制，還是對投資評估和投后管理的執(zhí)行標準和操作指引都存在著許多不足?；谶@一狀況，我們認為W公司應在制定制度化的投資管理方案基礎上，建立起符合實際且具有一定彈性、能夠為實際活動提供參照和指引的投資執(zhí)行標準。

W公司投資策略的評估。對投資策略執(zhí)行結果的評估，涉及衡量公司整體投資策略。為了得到一套清晰的、可度量的評估指標，W公司可從邊際貢獻角度對投資項目的貢獻進行衡量。所謂邊際貢獻，是指投資項目直接的財務回報及間接的貢獻，如對公司整體產(chǎn)值提升、成本降低、人均產(chǎn)值等的影響。

對投資策略的過程和結果的評估，應在適當?shù)闹芷谥羞M行，以幫助企業(yè)準確、及時地發(fā)現(xiàn)問題。一旦發(fā)現(xiàn)投資策略執(zhí)行過程存在偏離，或執(zhí)行結果不如預期，就應對相關的投資策略實施細節(jié)甚至整個投資策略進行調(diào)整。

總而言之，作為一家大型傳統(tǒng)制造企業(yè)，W公司若能充分利用當前良好的政策環(huán)境，通過選擇有助于推進其轉(zhuǎn)型升級的動態(tài)的投資策略，逐步實現(xiàn)其在價值鏈分工中獲取高價值區(qū)域業(yè)務和對制冷裝備制造領域的主導權，是有長期促進作用。