“風投女王”徐新：研究贏家要把創(chuàng)始人的演講全部看一遍

風投靠眼光賺錢，要在很短時間內(nèi)學會一個行業(yè)，別人干了幾十年，我們兩三個月的時間就要做決策。

如何提高對每個行業(yè)的認識？做投資行業(yè)26年，我是從自己犯的錯誤中學習的。

我犯的第一個最大錯誤是，偉大的公司拿的時間不夠長。

基金的周期是有限的，最長12年，這樣就不能賺到巴菲特所說的“時間的復利”。解決這個問題的方法很簡單：我們一勞永逸地做了一個28年的基金，這樣偉大的公司我們就可以一直持有。

我犯的第二個最大錯誤是，只見樹木不見森林?？匆患夜荆蜁凵线@家公司，等把錢給完，心開始下沉，但是錢已經(jīng)給了，太晚了。

怎樣才能既看到樹木又看到森林？我們的解決方法是三段論：第一，要研究贏家的法則，看偉大的公司長什么樣。第二，要對消費者深度洞察。第三，把每一棵有生命力的樹都看一遍，等看了足夠多的樹，心里就會有一片森林。

如何研究贏家法則？我認為要研究贏家的歷史。我們很早就投資京東，也投資了很多成功的零售案例。好處是，我們比別人更早地看到了生鮮電商春天的來臨，也比別人早投了12-18個月。

之所以能比別人看到的更早，是因為我們把零售的贏家都研究透了。我們把所有零售行業(yè)偉大創(chuàng)始人的傳記及偉大企業(yè)的年報都看了一遍，從亞馬遜到沃爾瑪?shù)?costco、到7-11等。

品牌跟渠道的博弈，誰會贏？我們相信品牌的力量，也相信復合增長的力量。但品牌如何才能有力量呢？我認為有力量的品牌要能控制三件事：控制自己的產(chǎn)品，控制自己的渠道，控制消費者的心智。

如何控制消費者的心智？一定要密集開店。當這個城市20%的人天天看到你，你就變成了品牌;當50%的人天天看到你，你就是很厲害的品牌。

當你喝咖啡的時候，你會想到誰？costa或者星巴克是世界上最好喝的咖啡么？肯定不是。人們?yōu)槭裁磿氲剿麄儯驗樗麄兊牡觊_得到處都是。

密集開店，讓20%的人天天看到你，這是做成品牌很重要的一點。

我們也有失敗的教訓。

當我第一次見到張一鳴的時候，他要價70億美元。我嚇了一跳，因為我是投早期，沒見過這么貴的。后來事實證明是因為我沒有看懂。有句話叫：你賺不到自己認知之外的錢。

我什么時候看懂了？就是在我們研究贏家，研究內(nèi)容跟廣告模式的時候才看懂。那時候我在讀扎克伯格的季度盈利報告，他說以后的內(nèi)容不再是搜索，而是以信息流的形式分發(fā)給用戶。即便是廣告也要把內(nèi)容做得好看，因為廣告會無縫銜接在信息流里。

我那時候才明白抖音是怎么回事。但我明白得太晚，抖音已經(jīng)翻了5倍，我們錯過了這個機會。

我們有好的經(jīng)驗，也有失敗的教訓。因此，我們現(xiàn)在無論做什么，首先要進行贏家研究，把創(chuàng)始人的演講全部看一遍。

當時，我們有一位實習生，我讓他把黃崢的演講全部打出來，他打了800頁，最后卻被我開除了，因為當時黃崢的全部演講應該是2000頁。2000頁和800頁的差別非常大。

黃崢在演講中說，拼多多是“Costco+Disney”。Costco我理解，是零售，但是為什么要加Disney？拼多多不是賣便宜貨的嗎，敢叫自己Disney？Disney不是給人帶來快樂的嗎？

一定要追求真理，每一顆石頭都搬開看。黃崢說完這句話，我們做了用戶訪談，給非常多的三四線城市四五十歲的人打電話，詢問拼多多帶給他們的感受。普遍的反饋是，拼多多真的給他們帶來很多快樂。第一是貪便宜的快樂，第二是玩游戲的快樂。

錯失抖音可以理解，因為我們對內(nèi)容不熟，不是我能力范圍內(nèi)的，這個錢不該我賺，我認了。但我們投資了京東和唯品會，賺了很多錢，拼多多也是電商，這是我能力范圍內(nèi)的，為什么會錯失？我們還是不太懂低線城市人民群眾是怎么生活的。

我們以前打電話都是一對一訪談，但基本屬于隔靴搔癢，不解決問題。后來我們下了一次鄉(xiāng)，住在別人家里。我們選了安徽省張家村的4戶人家，每家住兩天。這兩天，我們就跟媽媽去買菜，送孩子上學，跟父母聊天，跟閨蜜做訪談。

當時我們要問的問題是：第一，有沒有錢消費升級？第二，時間花在哪里，錢花在哪里？焦慮是什么？渴望是什么？

訪談完之后我們發(fā)現(xiàn)，他們沒有很多錢消費升級。那時候我才理解，真正的中產(chǎn)階級只有3-4億人，中國有14億人口，更多的10億人其實是沒有錢消費升級的。從那時候我才真正洞察到，讓這些中產(chǎn)以下的人變成中產(chǎn)，這個社會才更有希望。

社區(qū)團購我們是最早投資的，發(fā)明人是興盛優(yōu)選的岳立華。我們在2018年9月見到他的時候，月銷售額是5000萬元人民幣，并以10倍速度增長。

我見到岳立華時，給了他兩點建議：第一，當品類機會來臨時，一定要舍命狂奔，迅速做大;第二，鬼子進村，打槍的不要。模式太優(yōu)秀，不要讓人知道，會被抄襲。

我們悄無聲地發(fā)展了兩年半。這兩年半里，我們5次加倉。最初投資了700萬美元，后來追加到1.65億美元。

社區(qū)團購模式是預訂+自提。首先跟電商相比，它節(jié)省了最后一公里的配送費。電商配送費要6元/單，但用戶購買生鮮，客單價也就二三十元，要收6元配送費很不劃算。

第二，跟門店相比，因為是預定，所以不會有存貨浪費。

社區(qū)團購模式的成本很低，履約成本1元左右。相比較其他電商，厲害如拼多多，履約成本是5元，阿里巴巴是6元。

社區(qū)團購模式非常適合做生鮮，因為生鮮品類特別高頻、剛需、大量，擁有5.5萬億的市場規(guī)模，加上日用百貨，其規(guī)模達11萬億，且目前互聯(lián)網(wǎng)滲透比率非常小。

其他品類，比如電子產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)滲透率達到50%-60%，服裝是50%，但生鮮還不到10%。所以，社區(qū)團購還有很大上升空間，我們很看好這個賽道。

風投有個特點，不管投資了多少，基本上前五個項目幫你賺到90%以上的回報，關鍵點是要投到那個偉大的公司。

偉大的公司不多，如果你特別勤奮，運氣又比較好，可能投到幾個。我認為要想投到偉大的公司一靠頻次，二靠強度。

頻次其實靠運氣決定，你能不能趕上一個技術創(chuàng)新的大浪。我們很幸運，先是趕上了互聯(lián)網(wǎng)，又趕上了移動互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在又遇到了AI，運氣還是不錯的。

第二靠強度。強度決定于兩件事：第一，你的股份比例是否足夠大，投的金額是否足夠大。第二，你拿的時間是不是足夠長。

我們做投資這么多年，單一項目超過10億美元回報的有幾個，這個幾個要么拿的時間很長，要么投資金額巨大，要么股份比例大。

京東我們拿了12年，益豐14年，美團10年，boss直聘6年。我特別能感受到時間的復利。

我們2008年投資益豐的時候，它開連鎖藥店，屬于傳統(tǒng)行業(yè)，當時它有70家店，銷售收入2億元。

我們當時的投資成本是3000萬美元，上市的時候值4億美元。10年時間，從3000萬到4億，我們一步步看著它成長為一個全國品牌。

后來，我們基金到期必須賣掉，我很舍不得賣。那時候我們已經(jīng)把贏家研究做完了，發(fā)現(xiàn)藥店真的是個好生意，因為它越老越值錢。

看零售就看一個指標：老店同比是否持續(xù)增長？我們投資益豐10年，它一直在增長，這說明它是門好生意。后來我們又做了一個基金，把益豐接過來。

我跟投資人說，你們跟了我們10年，我們也幫你們賺到了錢，我給你們兩個選擇：如果你跟我一樣，相信這是未來中國的Walgreens，它現(xiàn)在只值40億美元，將來可以值100億甚至200億美元，你就跟我們一起再拿10年。如果你想套現(xiàn)，我們也可以找人幫你賣。

70%的人覺得，10倍足夠了，不想再玩了;還有30%的人跟著我們，再拿10年。

做這樣的決定需要非常堅強的決心。我們2018年做的決策，到現(xiàn)在三年多一點，這個決策幫我們賺的錢是那10年賺的錢的兩倍。

同一家公司，3年賺的錢是10年賺的錢的兩倍，靠的就是時間的復利，只有經(jīng)歷過的人才能深刻體會到。偉大的公司本來就不多，好公司一定要長期持有。

我投資得最成功的案例應該是京東和美團，雖然美團賺的錢更多，但京東對我們的貢獻更大。

我們投資京東的時候它還很小，只有5000萬元的銷售收入，50個員工。我是晚上10點跟創(chuàng)始人劉強東見面的，一直談到凌晨2點，當時我就覺得我遇到了一匹黑馬。

為什么他會打動我呢？一是，他一分錢廣告不打，每個月增長10%，說明品類機會來臨。二是，劉強東給我的印象特別值得信賴。

我問他要多少錢，他說200萬美元。我說200萬哪夠？就給了他1000萬美元。這是我人生中非常重要的決策。

拿到錢后，劉強東的膽子變大了，他做了兩個重大的決策：

首先擴大了品類。當時當當已經(jīng)做了很久，有200萬用戶，京東比當當小很多，只有20萬用戶。拿了我們的錢，劉強東擴大了品類，成長很快。

其次，做配送，當時用戶投訴中近80%是投訴配送小哥亂投東西，速度很慢。

我們還提出拿出18個點做期權。我跟劉強東說，一個小公司，最大的瓶頸不是錢，是人才。優(yōu)秀的人才要么自己創(chuàng)業(yè)，要么幫大公司打工賺工資。為什么要幫你小公司打工呢？唯一吸引他們的就是分享財富，要拿出期權跟他們分享。這18個點的期權不是白給的，要跟業(yè)績掛鉤。

京東提出了5年計劃，在這5年里要舍命狂奔，做到100%增長。結果在計劃提出的第三年就達到了五年目標。這18個點的期權真的非常重要。

與此同時，我們幫他招到了幾個關鍵人物。當時京東連個會計都沒有，還是個臨時工。他說，你可以幫我找人，但工資不能比老員工更高。當時劉強東的工資是1萬元/月，是團隊里最高的。

我找來的財務經(jīng)理陳生強要2萬元/月，我也不想打折，質量很重要。我跟劉強東商量，他出1萬元，我出1萬元，我們先用一段時間。過了3個月，劉強東給我打電話說，2萬元的人比5000元的好用多了，你幫我多找?guī)讉€。然后我們又找來了徐雷、侯毅。徐雷現(xiàn)在是京東集團CEO，侯毅是盒馬創(chuàng)始人。

劉強東是一個學習能力超強的人，他的管培生做得非常好。京東后來成長很快，跟管培生計劃和校招計劃做得好也有關系。

當然，最重要的是，關鍵時刻我們沒有慫。當我們成長很快的時候，競爭對手打價格戰(zhàn)，我們給了京東5次過橋貸款，幫他沖上去。劉強東頭上有一撮頭發(fā)是白的，別人以為是染的，其實是嚇的。如果5次過橋貸款不給他，京東就真的完了。

很多人問我，為什么膽子這么大，那么多人不給他錢，我怎么敢給他5000萬元過橋貸款？

首先，我認為劉強東在做正確的事情。其次，大家都在擔心京東為什么不賺錢。不賺錢的原因很簡單，因為在不斷擴充品類，進入一個品類，兩年后才能賺錢。第三，不斷到新的城市開啟配送，一個配送點開啟，最初是20單/天，要到2000單/天的時候才算打平，從20單到2000單需要一年時間。

配送是劉強東的決策和創(chuàng)新，而我們用過橋貸款支撐著他走上這條路。