創(chuàng)業(yè)者學會示弱求助 別人就會抬你上去

周航

我是多年的創(chuàng)業(yè)者，也認識很多正在創(chuàng)業(yè)的朋友。實際上，大部分創(chuàng)業(yè)者都是冷暖自知。

創(chuàng)業(yè)的確有“打高光”的時刻，但更多時候都在低谷徘徊。低谷期的表現(xiàn)通常是融資后高歌猛進，結(jié)果卻不盡如人意。錢燒得差不多，卻總看不到樂觀的結(jié)果，投資人的信心開始減退，轉(zhuǎn)而處于觀望狀態(tài)，公司隨之陷入非常尷尬的局面。這時候該怎么辦呢？

這種情況下，創(chuàng)業(yè)者通常是這樣思考和選擇的。

第一，“冬眠論”，即企業(yè)裁員，減少投入。

為了資金安全，盡快實現(xiàn)收支平衡，創(chuàng)業(yè)者寧愿把營收規(guī)模做得非常小，也要保持公司現(xiàn)金流為正，或者通過調(diào)控，讓燒錢流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用透支的方式，在流量上以傷害用戶體驗的代價獲取廣告收入。

遇到這種情況，我會問創(chuàng)業(yè)者：“收支平衡不錯，至少暫時安全了，然后呢？”這時，他們對下一步如何突破大多沒有清晰的想法，只是說“先活下來再說”。

我非常理解創(chuàng)業(yè)者對“收支平衡安全感”的需要，但我認為如此操作不見得是一種好的選擇。如果一定要安全，很多傳統(tǒng)行業(yè)，比如街邊的小餐館、小商鋪，從開業(yè)第一天起就在賺錢，但從創(chuàng)新的商業(yè)角度而言，這樣的公司沒有太大意義。

第二，因為“偉大”，所以“很慢”。

企業(yè)覺得自己的目標很偉大，就會想當然地以為早期走得慢是必然的。

這個觀點我同意。偉大的企業(yè)在早期需要做很多事情，前期摸索的時候的確會慢，但也要清醒地意識到，有足夠的加速度，能夠快速增長是初創(chuàng)公司生存的必要條件。

如果已經(jīng)感到了慢，你可以誠實地問自己一個問題：“是不是因為企業(yè)還沒有找到增長的內(nèi)在規(guī)律、邏輯和動因？”也就是說，我們可以慢，但是必須要知道怎樣做才能增長。

第三，出現(xiàn)瓶頸以后，想憑借差異化的小眾產(chǎn)品繼續(xù)求存。

出現(xiàn)瓶頸以后，盡管有盈利，但小眾產(chǎn)品的市場過小，公司的成長空間非常有限。這個時候，堅決地實現(xiàn)轉(zhuǎn)軌非常有必要。

在互聯(lián)網(wǎng)世界里，為什么差異化的小眾產(chǎn)品很難活下來？

我自認為還算是個利基市場的熟手，在長江商學院的論文也是關于差異化戰(zhàn)略方面的選題。上一段電子產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)歷程，讓我對差異化高端市場的生存和發(fā)展頗有一些心得，但是為什么現(xiàn)在卻越來越質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)上的差異化戰(zhàn)略了呢？

首先，互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于傳統(tǒng)模式的價值基于無遠弗屆的互聯(lián)網(wǎng)，可以直接接觸和服務于近乎沒有邊界的用戶，特別是全時全民在線的移動互聯(lián)網(wǎng)席卷以來。

所以，用互聯(lián)網(wǎng)做服務，用戶越多越好，時長或頻次也要越高越好。我們可以為用戶創(chuàng)造新的、差異化的價值，但最好不要篩選掉差異化的用戶群。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的戰(zhàn)略定位應該是全網(wǎng)用戶。

如果就是不能覆蓋全部用戶呢？

首先遭遇的問題是成本，在互聯(lián)網(wǎng)中的直接表現(xiàn)就是流量成本。由于小眾，可能關注度、點開率、購買轉(zhuǎn)化率、復購率等指標都會表現(xiàn)吃力，導致平均成本過高，高到令人咋舌和完全無法持續(xù)的狀態(tài)。

其次，我們來看競爭環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)的競爭邊界越來越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一絲價值。那些有更高流量和用戶能力的對手，到了一定階段，一定會向上進攻那些高利潤的差異化市場。

他們通常采取破壞性的競爭策略，比如降價、補貼等，直接把你的收入成本結(jié)構徹底破壞。因此你的市值、現(xiàn)金、再融資等都會處于非常被動的狀態(tài)，也就是說，你不得不跟進對方的節(jié)奏。

也許你會說自己有差異化的服務，有忠實的會員體系，有很強控制力的資源，但是現(xiàn)實告訴我們，在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，這些都不如用戶流量和價格戰(zhàn)有效。

所以，我的看法是：首先，不要試圖在互聯(lián)網(wǎng)上把高端差異化的服務作為業(yè)務的起點，那樣會很艱辛，也會很慢，更沒有護城河;

其次，就算在沒有競爭的環(huán)境下暫時站穩(wěn)腳跟，長期看也是無法生存的。當然，在中國有個最大的變量——政策，這個不可控的因素除外。

這就是我在多年的創(chuàng)業(yè)生活中經(jīng)常見到和思考的，但問題是，低谷時期，我們應該怎么做？

首先，不要因為暫時的挫折和困難，忘記了提高公司價值的根本使命。當公司身處低谷時，和公司表面上的財務安全相比，公司價值依然是最重要的。

什么是公司價值，公司價值最終通過什么體現(xiàn)呢？

首先體現(xiàn)在業(yè)務本身有沒有用戶價值，即有沒有為足夠多的用戶提供真正的價值，以及價值是不是足夠大。

過去幾年，我們比較容易受到競爭、投資、增長等方面的壓力，可通常大家卻選擇在營銷端做太多粗放型的投入。大量燒錢到底有沒有創(chuàng)造更好更大的用戶價值呢？不能說一點沒有，但往往耗費太多精力，事倍功半，甚至會陷入泥沼。

如果吸取教訓，未來面臨的挑戰(zhàn)就是扎扎實實地為用戶創(chuàng)造價值，從而體現(xiàn)公司價值。要下苦功把融到的錢更多地用在打造公司的核心業(yè)務上，真正打造為用戶價值服務的核心能力，而不是簡單地在營銷上燒錢。

不是去冬眠，而是要更堅定地投入，下更多功夫去做好這件事。為此，要更勇敢地爭取資金，甚至可以降低身段去融資，爭取已有投資伙伴的理解和支持，同時用更符合現(xiàn)實的方式去融資。融到新的錢，用好這筆錢，扎扎實實把公司的價值做出來。

我相信，只要走在正確的路上，把方向和未來想清楚，任何一家踏實的公司，都能夠取得投資人的理解和支持。

老投資人是企業(yè)最好的朋友，他們已經(jīng)真正和企業(yè)站在一起，他們陪企業(yè)走過了一段路程，所以更了解企業(yè)。與其尋找新的投資人，把希望放在用一個嶄新的條件去吸引新的投資人，不如繼續(xù)用心取得老投資人的支持，一起走過這段艱難歲月，迎來的肯定是雙贏。

其次，不要自我“催眠”，不要覺得自己做的事很偉大，也不要覺得做的事太多太難，就可以“慢”。從容的“慢”是好事，但必須要清楚地知道怎樣才會增長得快一些。

最后，必須要有勇氣選擇最大的市場，而不是偏安一隅。

有些公司的領導者或者CEO，最后成了公司發(fā)展的瓶頸，但為什么有的CEO可以隨著企業(yè)的發(fā)展快速成長呢？

這時候，一般我們會用一個大而化之的說法，認為這個人的學習能力很強。自然，學習能力弱，成長起來就比較慢。

在我看來，最好的成長方式是從失敗中學習，這也是我們最初的原點。學習失敗的目的不是為了避免失敗，而是從失敗中學習成長。

首先你要學習面對失敗，敢于承認自己的失敗，并接受它。很坦然地接受失敗，思考從這段失敗的經(jīng)歷中學習到什么。在學習中成長，然后再次出發(fā)，這就是學習失敗的意義。

失敗的類型雖然不一樣，但大多數(shù)人面對失敗的態(tài)度是逃避。

比如，有的創(chuàng)業(yè)者第一次失敗，他認為是政策等不可控的因素導致;第二次創(chuàng)業(yè)又失敗了，他認為是合作方搞垮了他。他的人生幾乎一次又一次陷入同樣的循環(huán)之中，盡管時代不同，遇到的具體事情也不同，但他的成長模式卻一模一樣。

為什么他每次都會掉進同一個坑里呢？因為他把問題全都歸結(jié)于外因。

人們總是喜歡歸功于己，歸因于外。成功了都是自己的功勞，失敗了都是別人的原因。恰恰相反，我認為應該歸功于外，歸因于己。

什么是歸功于外？一個企業(yè)的成功，本質(zhì)上是由時代造就的。當然，你能敏銳地抓住時代賦予的機會也很重要，但沒有一個大的時代，你不會成功。

什么是歸因于己？失敗了應該更多在自己身上找原因。

我特別不喜歡朋友對我的安慰，雖然我知道朋友是好心，但對我來說可能是害我。也許我更應該想的是：為什么巨頭選擇了別人而不是你？這不能簡單地用運氣解釋。如果都歸因于外，就會輕松地放過自己，逐漸認為所有的時運不濟都只不過是運氣。這樣下去還會掉進同樣的坑里，也不會學習到什么。所以，面對失敗，從痛苦中學習，這將對你大有裨益。

所謂的失敗并不是說一件事情有了結(jié)局才叫失敗，做事情的過程中也常有失敗的地方。所以，除了團隊要復盤，領導者在成長中更應該復盤。復盤是最好的學習過程。

比如，你跟同事開完會就應該復一下盤：“我們今天談得怎么樣，好在哪兒，不好在哪兒，為什么不好。”通過這樣的復盤，可以很快從中學到東西，下一次做得更好。

我對此深有體會。大事小事時刻復盤，是一個非常好的學習和成長工具，也會讓團隊之間的關系變得很好。這種關系不能簡單地理解成人與人之間的關系，它甚至決定了公司整體的能力和在關鍵時刻能聚集的力量。

有些人喜歡示強，揮舞著“花翅膀”，天天在各個論壇活躍，讓別人看見自己。他們好像都能預知未來，大談特談過去做得多么好，對未來多么有遠見，前程多么遠大。

這些行為恰恰應該反向思考。要成長，就得學會示弱。好的CEO都很會示弱，總說“我不行，你告訴我，我該怎么辦”。在這一點上我吃了很大的虧，因為我特別不愿意示弱。

有一次我跟朋友參加一個飯局，席間有一個資深大佬。他跟我們說，如果我投資你，能帶給你額外的東西，因為我還會幫助你，指導你運營。

我當時的心態(tài)是，“你那一套早過時了，怎么還能指導運營呢？”對此我沒有往心里去，但朋友一直不停地請教大佬問題：這件事到底該怎么干？我在這方面不太懂，你能不能跟我說說？可見，我和他在示弱這點上差別很大。

人的天性都是好為人師，如果你主動請教別人，一般都是愿意告訴你的，說得對錯與否不一定，但有一個潛在的好處：示弱后，不僅讓更多新的知識進來，當你敞開心扉的時候，還會有更多人愿意幫助你。

我和曾鳴教授曾有過一次話，他說：“你自從創(chuàng)立易到，有四年都沒找過我。”我說：“老覺得自己沒做出個樣子，不好意思找你，只能每年禮貌性地跟你匯報一下?！彼f：“你知道嗎，你因此錯失了很多機會，錯失了很多可以幫你的資源?！?/p>

那一刻，我明白示弱或者敞開心扉請教別人，多么有利于自己的成長。

學會求助也是很好的成長方法，因為我終于意識到，“肌肉”練得更好、能力更強是一種成長，學會求助也是成長的表現(xiàn)。這也是我的教訓。

2017年，我很認真地找了各個階段的投資人，回顧當初我到底犯了什么錯誤，他們怎么看待這些錯誤，為什么當時他們做了那樣的決策。

有一個投資人告訴我：“我們當時是想救你的，但你從來沒求助過，因為我們是小股東，要救大家一起救，你也沒站出來說，我們當然也不會主動。我們肯定愿意選擇對我們最有利的方案，如果有機會套現(xiàn)，有人買走，當然愿意賣掉。但如果你說需要大家湊一筆錢，還想接著干，我們都愿意支持你?！?/p>

回到當時的真實情境，雖不一定像他說的這樣，但也反映出一個很大的問題：公司的經(jīng)營沒有處理好，還跟LS打了一場“狗血戰(zhàn)”，卻還是不肯求助。這是我的問題。

很多時候，創(chuàng)業(yè)過程都是被別人抬上去的，不是你真的有多強。學會示弱，學會向別人求助，會有很多人把你架起來，因為強者的天性就是愿意幫忙。