未來的企業(yè)形態(tài)可能會越來越小

劉潤

我常常收到這樣的提問：我想把現(xiàn)在手里的店開成連鎖店，該怎么辦？

今天我們就來聊聊連鎖店的邏輯。

有一次，我留了個小作業(yè)：如果開家連鎖早餐店，在包子、餛飩、面條、米粥中選一樣，你選什么？為什么？

72%的人選擇了正確答案：包子。

為什么？近半數(shù)人說，因為打包快捷。從用戶需求來看，買了就走，確實很方便，很多人買早餐就圖這一點。

除此之外我認(rèn)為，連鎖早餐鋪需要考慮四點：一致性、日常性、外帶性、標(biāo)準(zhǔn)化。

要開成連鎖餐飲，面臨的第一個挑戰(zhàn)是地域差異大。

廣東人愛喝早茶，西北人喜歡來一碗熱騰騰的雜碎湯，長三角可能是一客湯包、生煎饅頭，華北是煎餅果子配豆?jié){。每個地方都有自己獨特的餐飲文化，你得找樣?xùn)|西南北中都接受的食物，比如包子。

在便利店里，早餐賣得最好的也是包子。便利店已經(jīng)悄悄搶占了部分上班族的早餐選擇。根據(jù)英敏特的報告，在便利店買早餐的人占了三成。符合一致性的包子，天然擁有受眾基礎(chǔ)。

每天都買，不容易吃膩。把自家商品納入客戶的每日餐飲習(xí)慣，比如包子這類主食就符合日常性，不用多宣傳，復(fù)購率也能提上來。

英敏特的《早安，中國》報告顯示：中國75%的早餐消費者都選擇“順路隨便買點”，15%愿意更早一些起來在家吃，10%選擇其他方式。

買了帶走基本是早餐的標(biāo)配，包子正適合。所以我們看到的包子鋪，往往只有一個柜臺，沒有堂食桌椅，門店配置簡單，需要的人手也少，一到二位就好。符合外帶性的包子，節(jié)省了門店的人力成本。

一旦要做標(biāo)準(zhǔn)化，就必須犧牲品種的多樣性，比如，肯德基經(jīng)典的原味雞，麥當(dāng)勞的巨無霸。所以，口味不多制作簡單的包子很適合標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，通過城市中央廚房，集中采購、制作，再配送。

比如巴比饅頭就是用“中央工廠+門店網(wǎng)絡(luò)配送”模式，實現(xiàn)了80%工廠供應(yīng)，20%現(xiàn)場制作的經(jīng)營模式。符合標(biāo)準(zhǔn)化的包子，降低了對人的依賴，節(jié)約了管理成本。

連鎖餐飲四要素解決的其實是一個問題：降低內(nèi)部交易成本。怎么理解呢？

交易過程中產(chǎn)生的費用就是交易成本。比如，小張的水果店需要進(jìn)一批草莓，選擇網(wǎng)上供貨還是自己去集散中心挑選？不論哪種方式，都得再三比對，所花的時間就是交易成本。

好不容易做好決定，下單、發(fā)貨、物流費用也都是交易成本。運到店里，正好趕上草莓上市的旺季，別家都在賣。為了讓顧客多來自家店里買，得想點特色。比如，把草莓洗凈擺盤后賣，打成草莓奶昔賣，其間增加的人工費用也是交易成本。

斯蒂格勒說，沒有交易成本的世界，就像沒有摩擦力的物理世界一樣奇怪。

商業(yè)的摩擦力無處不在，既可能是阻力，也可能是作用力。任何決策背后，都在與交易成本博弈。怎么博弈？平衡兩個發(fā)力點，市場交易成本和內(nèi)部交易成本。

你一定發(fā)現(xiàn)過這些現(xiàn)象：水果專賣店一定不會賣海鮮，但是蔬菜店會賣雞蛋;有的電商自建物流，有的卻沒有;有的跨國公司要把業(yè)務(wù)外包出去……市場交易成本和內(nèi)部交易成本之間有差值，市場交易成本是通過市場交易的方式來協(xié)調(diào)供需雙方的矛盾而發(fā)生的成本。

比如，時裝租借公司aircloset。使用者支付6800日元成為會員，并在平臺上登記自己喜歡的衣服類型和尺寸。接著，專業(yè)設(shè)計師會依據(jù)使用者的條件選出三件衣服寄給他們試穿。如果滿意可以買下來，如果不滿意就退貨，退貨時不收取運費和干洗費。郵寄、退換、干洗的過程中和外界聯(lián)系時必須支付的費用就是市場交易成本。

內(nèi)部交易成本也叫管理費用，即通過企業(yè)內(nèi)部管理的方式協(xié)調(diào)供需雙方的矛盾而發(fā)生的成本。

比如，B公司是一家大型跨國公司，涵蓋了大型家電、汽車、化工等產(chǎn)業(yè)，在10個國家有共計30萬多名員工。

協(xié)調(diào)各項產(chǎn)業(yè)、管理各地員工時B公司一定會產(chǎn)生費用，這個費用就是內(nèi)部交易成本。

市場交易成本和內(nèi)部交易成本之差，決定了企業(yè)的規(guī)模。如果在市場交易成本不變的情況下，能把內(nèi)部交易成本降低，組織內(nèi)部資源的效率就會提高，企業(yè)規(guī)模也能變大。即，市場交易成本大于內(nèi)部交易成本時，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。

開成連鎖店的原因也是如此。找可規(guī)模化的品類，降低管理成本。

當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大時，管理成本一定會上升。怎么辦？必須找到自己做比市場做更高效的事情，構(gòu)建核心競爭力，把自己做得一般的事情盡快扔給市場。

交易成本越低的事情，越應(yīng)該外部化;管理成本越低的事情，越應(yīng)該內(nèi)部化。

我斗膽猜測，未來的企業(yè)形態(tài)可能會越來越小，小而強(qiáng)，保留自己最有效率的核心能力。

舉個例子，微軟的外包。

微軟中國的客服，其實不是微軟自己做，而是外包給一家叫做微創(chuàng)的公司，在上海紫竹園區(qū)，是唐駿創(chuàng)立的。因為微軟自己做費用太高，2000年每人每分鐘的成本是1美元，而外包只需要付給微創(chuàng)0.5美元/分鐘，低了一半。微軟的客服業(yè)務(wù)相當(dāng)于被外部化，把內(nèi)部交易成本高的部分交給市場。

小到個體店鋪，大到跨國公司都一樣，關(guān)鍵是提高效率，構(gòu)建核心競爭力。

曾有人向我提問：我剛剛從幼兒教育轉(zhuǎn)型到家政行業(yè)，應(yīng)該怎么做大？怎么做出自己的核心競爭力？

我的答案是，先不要考慮做大，先要考慮做強(qiáng)，找到自己相對于別人的突出優(yōu)勢。

一開始做家政公司，就安安心心、踏踏實實招20位阿姨，把家政這活干好，附近居民一提起家政，就會第一時間想到你。這是第一步，把本職工作做好、做強(qiáng)，做出特色。

可能是阿姨做菜特別好，擅長營養(yǎng)搭配;或者收費低，性價比特別高;或者細(xì)節(jié)做得很到位;再或者服務(wù)態(tài)度一流，等等。目的是要做出金字招牌，產(chǎn)生大量復(fù)購，讓別人一提起家政就想到你。你單靠這一家公司就能掙錢。

第二步，如何做大？節(jié)約成本，對抗組織擴(kuò)大可能帶來的混亂。

怎么設(shè)置指標(biāo)？人員流動怎么管理？人員招聘怎么保證質(zhì)量？答好這道題，你得想想管理方法，管理能力必須是你的強(qiáng)項。

如果還要大規(guī)模，你要考慮的可能是，怎樣源源不斷獲得優(yōu)秀員工，于是培訓(xùn)能力成了你的強(qiáng)項。

從下游服務(wù)門店，變成上游供應(yīng)鏈，這是第三步。每一步的躍升，都需要你贏得制勝分。

企業(yè)增長的動因還有很多，比如競爭激勵、技術(shù)優(yōu)勢等。我們主要討論了內(nèi)部交易成本這一項。

到底開家連鎖店，還是堅持小而美？連鎖店，需要你盡可能降低管理成本;堅持小而美，需要深挖你的核心能力。其本質(zhì)都是對資源利用的最大化，并賦予其更大的價值。

引用《未來消費形態(tài)》中的一句話：今后我們的目標(biāo)不是相對價值，而是絕對價值。不是靠著比其他公司便宜或買東西送點什么來決勝，而是靠就算再小也能創(chuàng)造獨特性的價值。

祝你找到自己獨一無二的價值。