“隱形冠軍”背后的秘密：“小而美”的生存優(yōu)勢

宋志平

專業(yè)化還是多元化？這是企業(yè)發(fā)展中繞不開的困惑。選擇專業(yè)化的企業(yè)，容易伴隨著經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)起起伏伏，好的年頭掙兩億、差的時(shí)候虧兩億。多元化的企業(yè)則容易“撿了芝麻，丟了西瓜”，陷入“在這個(gè)業(yè)務(wù)賺多少，就會在另一個(gè)業(yè)務(wù)賠多少”的怪圈之中。面對這些讓企業(yè)家和管理者睡不著覺的難題，如何做出抉擇？

“專業(yè)化”和“多元化”是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點(diǎn)在于“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”。

在業(yè)務(wù)選擇上，企業(yè)常為專業(yè)化還是多元化苦惱：放在一個(gè)籃子里必須放對，萬一籃子出問題會全軍覆沒;分放在多個(gè)籃子里，安全系數(shù)雖高，籃子太多又會增加成本。

過去幾十年我一直管理工廠和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我的身上有專業(yè)化基因。“工欲善其事，必先利其器”，我認(rèn)為做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，這是企業(yè)安身立命的根本。

著名的帕卡德定律指出，一家企業(yè)面臨的機(jī)遇太多、選擇太多，反倒有可能會衰敗。許多企業(yè)的失敗并不是不創(chuàng)新，而是戰(zhàn)線拉得過長，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。

做企業(yè)必須引以為戒。業(yè)務(wù)不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”。一定要突出企業(yè)的核心專長和競爭力，對已有產(chǎn)品精耕細(xì)作，不斷完善和創(chuàng)新。不停更換產(chǎn)品和盲目新增業(yè)務(wù)并不可取。

企業(yè)資源和能力是有限的，對大多數(shù)企業(yè)而言，還是要走專業(yè)化道路，抵擋住非專業(yè)化機(jī)遇的誘惑。

管理學(xué)家赫爾曼·西蒙有本書叫《隱形冠軍》。歐洲債務(wù)危機(jī)時(shí)，有著強(qiáng)大制造業(yè)的德國一枝獨(dú)秀，成功度過危機(jī)。奇跡的根源是什么？德國制造的背后是什么？赫爾曼認(rèn)為，德國制造崛起的秘密就在于隱形冠軍企業(yè)。他研究了全球2734家隱形冠軍，其中德國1307家，接近一半。

什么是隱形冠軍？赫爾曼給出了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：市場份額排名全球前三、銷售額低于50億歐元、沒有很高的知名度。

依托專業(yè)化的技術(shù)和國際化的市場，隱形冠軍以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是淺而寬的領(lǐng)域做到極致。比如，德國一家做鉛筆的公司，供應(yīng)了世界上80%的鉛筆;一家做拴狗鏈的公司，全球市場占有率達(dá)70%。

從隱形冠軍來看，這類專業(yè)化企業(yè)展示的“小而美”的生存優(yōu)勢耐人尋味。

企業(yè)該如何培育“小而美”的隱形冠軍？從我的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，有幾個(gè)要素很重要：

文化。文化的重塑是制造業(yè)強(qiáng)大的重要基礎(chǔ)?！靶《馈钡碾[形冠軍崇尚工匠精神，包括追求卓越的創(chuàng)造精神、精益求精的品質(zhì)精神、用戶至上的服務(wù)精神。這些企業(yè)成功的邏輯很簡單，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好一些、再好一些。

環(huán)境?！靶《馈钡碾[形冠軍的成長需要沃土，有寬松的環(huán)境、適宜的機(jī)制，才能激發(fā)活力和創(chuàng)造性。

管理。中小企業(yè)要做專業(yè)務(wù)，拓展國際市場;大企業(yè)要瘦身健體，突出主業(yè)、分?jǐn)倶I(yè)務(wù)，形成若干個(gè)小而美的業(yè)務(wù)。

選人。需要專業(yè)的人才與團(tuán)隊(duì)，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是心無旁騖、兢兢業(yè)業(yè)，對事業(yè)專注、對工作盡心的癡迷者。

“適度多元”對沖風(fēng)險(xiǎn)

需要注意的是，企業(yè)堅(jiān)持專業(yè)化并不等于產(chǎn)品單一化。在做好現(xiàn)有主產(chǎn)品的同時(shí)，可以按照“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當(dāng)延伸，精耕主業(yè)內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域，建立風(fēng)險(xiǎn)對沖機(jī)制。這就如同“同心圓”的概念，在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步擴(kuò)展同心圓的面積。

1997年，北新建材上市前曾有一段時(shí)間，石膏板賣得非常好，成了工廠的“印鈔機(jī)”。但好景不長，一些外資企業(yè)看到中國石膏板市場的潛力，紛紛在中國投資建廠，一些小生產(chǎn)線也冒出來搶占市場。

很快競爭就達(dá)到白熱化。在競爭最激烈的時(shí)候，北新一度想與外企合作。談了一輪又一輪，由于外企對于合資提出了很多苛刻條件，如要求控股等，這是我們不能接受的。

合資談判破裂，加劇了外企與北新打價(jià)格戰(zhàn)。石膏板價(jià)格從高處下跌幾乎一半，股民因此擔(dān)心北新業(yè)績下滑，引發(fā)了股價(jià)下跌。

那段時(shí)間是我和北新的至暗時(shí)刻。由于壓力過大，我得了視網(wǎng)膜炎，視力嚴(yán)重下降。這讓我想起小時(shí)候讀《西廂記》里的話，“眼中流血，心內(nèi)成灰”。

世道總不會辜負(fù)努力的人，形勢很快迎來了轉(zhuǎn)機(jī)：當(dāng)時(shí)外企生產(chǎn)的石膏板質(zhì)量不夠過硬，施工方不喜歡，而北新由于一直倡導(dǎo)“一切服從于市場”，在產(chǎn)品市場上的優(yōu)勢漸漸擴(kuò)大，擁有了越來越多的客戶。相反，外企的生意則越來越差，有的還撤出了中國市場。

硝煙散盡，我開始思考過去沒有思考過的問題：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代提倡的專業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展思路是不是遇到了問題？如果一味走產(chǎn)品單一化道路，我們可能會重復(fù)很多企業(yè)走過的，好的年頭掙兩億、差的時(shí)候虧兩億的老路。

我們果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，提出以同心圓模式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)略思路，即“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略：先做好現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展，追求多品種、配套化和高附加值，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級。

“多元”前面為什么要加一個(gè)限定詞“適度”？看過雜技轉(zhuǎn)盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數(shù)量的盤子同時(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)，盤子再多就很難控制了。

所以，多元化戰(zhàn)略并不是什么都做，要合理地選擇投資項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)化。

要想做到這一點(diǎn)，我認(rèn)為應(yīng)該遵循兩個(gè)原則：

1.關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，可以一個(gè)為主，兩個(gè)為輔，總數(shù)不超過三個(gè)，再多不一定能做好，而且也沒有必要;

2.始終堅(jiān)持不是主業(yè)不做、高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)項(xiàng)目不做、不符合戰(zhàn)略的重組不做的“三不”原則。企業(yè)在擴(kuò)張過程中，若選擇的業(yè)務(wù)沒有密切聯(lián)系，最終會由于結(jié)構(gòu)不合理而支撐不住，這是很多企業(yè)倒下的原因。

得益于新戰(zhàn)略的實(shí)施，后來在全國石膏板行業(yè)最困難的時(shí)期，北新逆勢而上，不僅鞏固了原有核心業(yè)務(wù)，高檔建筑涂料等眾多新產(chǎn)品也如雨后春筍般茁壯成長。

后來我到中國建材和國藥集團(tuán)任職時(shí)，也遵循“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，2018年國內(nèi)新材料業(yè)務(wù)讓中國建材賺了100億元的利潤。

實(shí)踐證明，這一戰(zhàn)略減少了業(yè)務(wù)過于單一帶來的機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大了營業(yè)規(guī)模，確保了核心競爭力，既承襲歷史又關(guān)注未來，既堅(jiān)守傳統(tǒng)主業(yè)又穩(wěn)健開發(fā)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)展成功的概率更高。

當(dāng)然，在選擇多元業(yè)務(wù)時(shí)，有的企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性，甚至刻意回避這一點(diǎn)，比如投資型公司。

任何一個(gè)領(lǐng)域都會有周期性問題，周期來臨時(shí)無法對沖，這是很多專業(yè)化公司遇到的困擾。如在鋼鐵行業(yè)，有的企業(yè)涉足金融和房地產(chǎn)業(yè)，在全行業(yè)虧損時(shí)仍有不錯(cuò)的盈利，而只順著產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的企業(yè)就會過得比較艱難。

可以結(jié)合自身實(shí)際，探索適度多元化發(fā)展，從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，進(jìn)入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、具有獨(dú)特資源和經(jīng)營能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重業(yè)務(wù)之間的對沖機(jī)制。這樣既可以確保企業(yè)不會因行業(yè)波動(dòng)而面臨顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，也可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的收益。

無論專業(yè)化還是多元化，都會涉及選擇業(yè)務(wù)的問題。選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的大事，也是最難的事。

企業(yè)要有選擇地做業(yè)務(wù)，在專業(yè)性和風(fēng)險(xiǎn)管控之間反復(fù)考量，而不是有業(yè)務(wù)就做。中國建材這些年在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選了不少新業(yè)務(wù)，但選擇每個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)都慎之又慎。

在新業(yè)務(wù)發(fā)展方面，我在長期實(shí)踐之中總結(jié)出了很多原則，主要包括“四問”“四要”和“四不做”。

一問自身是否有優(yōu)勢。擬進(jìn)入的領(lǐng)域是否符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，是否對該領(lǐng)域有充分的了解和認(rèn)識，并能結(jié)合技術(shù)、人才、管理、文化等優(yōu)勢，形成足夠的駕馭力;

二問市場是否有空間。擬進(jìn)入的市場是否有足夠的容納度，能否為業(yè)務(wù)成長提供支撐，如市場太小甚至幾近飽和就不宜涉入;

三問商業(yè)模式能否復(fù)制。商業(yè)模式有的容易復(fù)制，如肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等;有的則不易復(fù)制，如全聚德烤鴨，A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道不完全一樣。選擇能迅速復(fù)制的業(yè)務(wù)，就能更快形成規(guī)模;

四問與資本市場能否對接。企業(yè)的效益不僅包括從產(chǎn)品中獲得的利潤，還包括資本市場的市值，要把產(chǎn)品利潤在資本市場放大。

一項(xiàng)業(yè)務(wù)能不能長久做下去，關(guān)鍵點(diǎn)位在哪里？還應(yīng)牢記“四要”

一要風(fēng)險(xiǎn)評估。明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里、風(fēng)險(xiǎn)是否可控可承受，一旦出問題能否進(jìn)行有效切割和規(guī)避，把損失降到最低;

二要專業(yè)協(xié)同。專業(yè)的平臺公司要與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭力;

三要收購團(tuán)隊(duì)。重組技術(shù)就是重組團(tuán)隊(duì)，重組團(tuán)隊(duì)要重視收購研發(fā)中心，有扎實(shí)的基礎(chǔ)、整齊的人馬，再去創(chuàng)新會相對容易些;

四要執(zhí)著堅(jiān)守。發(fā)展新業(yè)務(wù)不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭、堅(jiān)守的毅力，否則做不成大事。

我的體會是，要想深入了解一家企業(yè)以及企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒有10年不行;要想做到徹底掌握、運(yùn)用自如，需要20年;要做到極致，需要30年。

過剩產(chǎn)能項(xiàng)目不做。水泥、玻璃等過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，因此要在品種、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作，而不是在數(shù)量、規(guī)模、速度上做文章;

不賺錢的項(xiàng)目不做。一個(gè)項(xiàng)目能不能賺錢、盈利點(diǎn)在哪里、盈利模式是什么，這些問題必須事先明確;

不熟悉的項(xiàng)目不做。如果一個(gè)項(xiàng)目企業(yè)里沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項(xiàng)目十有八九會虧損;

有法律風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。不注重法律風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，很容易陷入泥潭。

我常想，聰明人和笨人的區(qū)別是什么。聰明人不犯同樣的錯(cuò)誤，笨人總是重復(fù)犯錯(cuò)誤。一家好的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，尤其是失敗的教訓(xùn)，非常重要。