蹚過O2O急流

朱磊

對于一個O2O領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來講，要打造一款產(chǎn)品，首先要確定你的消費(fèi)場景是否真實(shí)存在，然后再根據(jù)數(shù)據(jù)來優(yōu)化產(chǎn)品。在運(yùn)營產(chǎn)品時，前期拼得更多的是資本，后期則是對數(shù)據(jù)的運(yùn)營能力。

而如今市場上卻出現(xiàn)了一個誤區(qū)，認(rèn)為只要有一個idea再加幾個人就能拿到天使輪投資。而我認(rèn)為在O2O領(lǐng)域，能長遠(yuǎn)做下去的公司僅有1%～2%。換句話說，98%的公司都會倒下，這是由于資本市場對于O2O項目投資過熱造成的。現(xiàn)在很多產(chǎn)品的用戶全是靠錢砸出來的，而真正靠產(chǎn)品本身所驅(qū)動的用戶卻屈指可數(shù)。美國家政O2O鼻祖Homejoy的倒下，很大程度上也與此相關(guān)。對于創(chuàng)業(yè)公司來講，到底該怎樣做才能蹚過O2O這條泡沫覆蓋的急流？

產(chǎn)品細(xì)節(jié)很重要

首先，消費(fèi)場景是否真的客觀存在？不管你的O2O項目來自什么方向，大家基本上都在解決一個傳統(tǒng)場景的問題，將應(yīng)用場景或者支付場景搬到互聯(lián)網(wǎng)上，以此解決現(xiàn)實(shí)生活中的不便。但是這里就會存在悖論：大部分場景其實(shí)是人臆造的，很多看上去并沒有那么強(qiáng)需求的場景也有不少人在用，本質(zhì)原因在于背后的補(bǔ)貼。這樣一來，當(dāng)真正涉及到用戶的實(shí)體消費(fèi)場景時，你的產(chǎn)品和技術(shù)并沒有決定權(quán)，根本決定權(quán)在于補(bǔ)貼。如果是按照燒錢這個思路繼續(xù)往下走，你的產(chǎn)品基本就會做死。在做產(chǎn)品之前，應(yīng)該充分考慮清楚你所設(shè)想的這個交易場景是否客觀存在。

其次，用戶定位很重要。一般情況下，除非你找到了一個相當(dāng)大眾的市場，你的用戶群才可能是全體。一般而言，任何產(chǎn)品都有主流用戶，而你的服務(wù)就需要圍繞這部分主流用戶來展開。如果一款A(yù)pp的用戶范圍過大，你就需要判斷一下場景是不是有問題。

再次，應(yīng)用場景是否存在信息的不對稱性？

在一些特殊場景下，如果有很多問題還有待解決，則蘊(yùn)藏著產(chǎn)品開發(fā)的可能。例如打車這個場景，今天來看，大家都認(rèn)為用打車軟件叫車很正常。但是在幾年前，每個人都會覺得在路邊伸手?jǐn)r車已經(jīng)很方便了，根本不需要打車軟件。其實(shí)打車軟件解決的是在特定場景的問題。比如高峰期、下雨時、所在位置偏僻等。當(dāng)市場確實(shí)存在信息的不對稱性時，獲取這種信息卻并不一定要通過App。而現(xiàn)在很多O2O產(chǎn)品的設(shè)計思路就是簡單地人為臆造出一個場景，而用戶的使用頻次又不是很高。那么，這樣的產(chǎn)品其價值對用戶來說就很低。

最后，根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計產(chǎn)品。就打車軟件而言，為用戶叫車，需要把訂單推送給司機(jī)。但如果在設(shè)計產(chǎn)品時，只是簡單地把產(chǎn)品理解為“以人為中心，按照距離畫一個圈”，這樣的產(chǎn)品到了真正上線時，就會存在很多問題。比如南京有長江橫穿，用戶在江邊叫車時，按照空間距離最近的方法會推送到對岸的車，而實(shí)際情況卻是對岸的車需要幾個小時才能開過來。這一類的特殊問題，就是用戶體驗(yàn)的關(guān)鍵，也是產(chǎn)品上線前需要與數(shù)據(jù)相結(jié)合，重點(diǎn)關(guān)注的問題。在產(chǎn)品上線后，無論是要擴(kuò)充內(nèi)容還是要制定競價體系都需要與數(shù)據(jù)緊密綁定。

大數(shù)據(jù)驅(qū)動運(yùn)營策略

在一個創(chuàng)業(yè)公司剛起步時，運(yùn)營部門需要肩負(fù)市場、商務(wù)等多重部門的角色，資金的投入也很有限。這時就需要運(yùn)營人員通過數(shù)據(jù)來控制公司的投入與收益比。當(dāng)然，對于重資本運(yùn)作的公司，可以一直燒錢，但一定要想好錢燒完了怎么辦。

良好的資本運(yùn)作能力

BAT、360等第一代互聯(lián)網(wǎng)公司靠免費(fèi)起家，基本都用了10年時間才做到了巔峰狀態(tài)。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不僅產(chǎn)品本身要免費(fèi)，還要花錢來培養(yǎng)用戶習(xí)慣。顯然，資本市場已經(jīng)等不了下一個10年了。站在投資方或大公司老板的角度來看，燒錢其實(shí)是很劃算的。我花了錢，培養(yǎng)了這么大的用戶群，同時也培養(yǎng)出了用戶習(xí)慣。這種用戶習(xí)慣的養(yǎng)成不僅是因?yàn)槭褂梅奖?，也有補(bǔ)貼的驅(qū)動，是在利益驅(qū)動下被動養(yǎng)成的。

對于創(chuàng)業(yè)公司則意味著獲取用戶的成本比以前大大增加了，并且會出現(xiàn)不補(bǔ)貼用戶就會流失的現(xiàn)象，也就是之前提到的偽場景。所以現(xiàn)在比拼的不是運(yùn)營能力，而是足夠的資本運(yùn)作能力，用錢砸出一個市場。這對運(yùn)營人員來講，要學(xué)會保持謹(jǐn)慎。一定要充分考慮好花錢的成本與效益，特別要留意一些數(shù)據(jù)驅(qū)動的模式，因?yàn)檫@跟錢直接相關(guān)。

分用戶群制定策略

產(chǎn)品的用戶群其實(shí)在不停地更新迭代。產(chǎn)品的用戶市場每天都在改變，相應(yīng)的數(shù)據(jù)也應(yīng)該不停更新。而運(yùn)營的本質(zhì)就是提高公司產(chǎn)出跟投入的性價比，所以運(yùn)營人員要利用數(shù)據(jù)來制定運(yùn)營策略。

發(fā)券補(bǔ)貼就是一個典型的例子。在進(jìn)行補(bǔ)貼時我們可以先把用戶分為幾個群體：“土豪群”——有沒有補(bǔ)貼，我都用；“普通人群”——補(bǔ)貼越多，我用得越多；“低收入群”——有補(bǔ)貼我才用，沒補(bǔ)貼就不用。那運(yùn)營策略應(yīng)該怎樣設(shè)計？對于土豪用戶，可以直接不用補(bǔ)貼；對于普通用戶，可以適當(dāng)進(jìn)行補(bǔ)貼；對于低收入用戶如何處理則存在爭議。運(yùn)營有兩個目的，第一是保證用戶增長，第二是保證用戶的活躍度。我們總要吸引新的用戶進(jìn)來，培養(yǎng)用戶習(xí)慣。所以對于低收入用戶，補(bǔ)貼是需要的，但補(bǔ)貼額度可以適當(dāng)下調(diào)，以此降低運(yùn)營成本。初創(chuàng)公司需要注意的是，靠補(bǔ)貼來吸引新用戶時，如果老用戶流失嚴(yán)重，那就得不償失了。此外，不能僅僅關(guān)注用戶數(shù)量的增長而忽略了用戶的活躍度。

另外，運(yùn)營人員還要提高對漏斗圖的重視。漏斗圖客觀地記錄了用戶在平臺上的流轉(zhuǎn)狀態(tài)。有些用戶在打開App的第一眼就會關(guān)閉不再用了，這就是第一次流失；繼續(xù)使用的人，在打開某項功能時，覺得與之無關(guān)就走了，這是第二次流失；剩下的人覺得這個App對自己有用，但是在交互與體驗(yàn)上很糟糕，決定不再用，這是第三次流失……對于初創(chuàng)團(tuán)隊來說，這個流失數(shù)據(jù)尤為關(guān)鍵，必須要弄清用戶流失的原因。

在運(yùn)營這一塊，不能把自己局限在一款產(chǎn)品上，應(yīng)該多站在商業(yè)的角度去思考，要用最少的錢做最多的事。

回歸商業(yè)本質(zhì)

對于是否把用戶體驗(yàn)放第一位這個問題上，除非是巨型公司，產(chǎn)品長期不用考慮盈利問題，或者你只是一個一線的產(chǎn)品經(jīng)理，只需要考慮怎樣去設(shè)計、迭代產(chǎn)品。否則，你就應(yīng)該跳出這個問題，從外圍來思考。那么，你考慮的第一要素應(yīng)該是整個商業(yè)模式是否能賺錢。

商業(yè)模式這個概念在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)被過分強(qiáng)調(diào)，以至于誤導(dǎo)了很多創(chuàng)業(yè)者。產(chǎn)品按鈕的顏色或者位置，對于初創(chuàng)團(tuán)隊來說并沒有那么重要，重要的是商業(yè)層面的事情。你首先應(yīng)該考慮的是你做的這個事情，在社會的正常運(yùn)營過程中是否合理。其實(shí)，很多創(chuàng)業(yè)都是違背邏輯的。創(chuàng)業(yè)是在做什么？應(yīng)該是在創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯，而不應(yīng)該只在做一款產(chǎn)品。想清楚這點(diǎn)很重要。

燒錢助長“壞習(xí)慣”

燒錢最早可以追溯到視頻網(wǎng)站，像土豆、優(yōu)酷、YouTube等都是靠燒錢崛起的。YouTube已經(jīng)被收購，土豆、優(yōu)酷也是苦苦支撐了很多年，最終在2012年合并，目前盈利模式還不太明確。視頻網(wǎng)站燒錢主要是由于硬件和版權(quán)的成本太高，而現(xiàn)在它們?yōu)橛脩舻拿赓M(fèi)行為付出了昂貴的代價，因?yàn)橛脩粼谶@10年中已經(jīng)養(yǎng)成了不付費(fèi)的“壞習(xí)慣”。

免費(fèi)在短期來看可能是獲利的，但長期來看，所有人都在為這件事情付出代價。第一，資本方?jīng)]有獲利；第二，視頻網(wǎng)站沒有獲利；第三，用戶短期內(nèi)雖然可以免費(fèi)看視頻，但由于視頻方投入較少，對于用戶體驗(yàn)的改造非常緩慢。也就是說，用戶體驗(yàn)可能被延后了10年。這種做法非常不利于整個視頻行業(yè)的發(fā)展。

燒錢最先從視頻網(wǎng)站開始，然后蔓延到團(tuán)購網(wǎng)站。當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)，只有美團(tuán)活了下來。這是由于美團(tuán)的商業(yè)模式很特別。當(dāng)時，所有的團(tuán)購網(wǎng)站在和商家結(jié)算時都有個結(jié)算系統(tǒng)，周期一般為一周，慢的甚至為一個月。而美團(tuán)將結(jié)算系統(tǒng)優(yōu)化為一天，所以后來所有的商家都只愿意跟美團(tuán)合作。這個故事背后的邏輯就是，錢對每個人來講都很重要。

這也是個商業(yè)邏輯，你在做事情的時候，要考慮到合作方的商業(yè)成本以及他們的賺錢方式，所以美團(tuán)干掉了其他對手。也就是說，真正具有殺傷力的商業(yè)模式是因?yàn)槟憬⒘艘粋€良性的、共贏的生態(tài)系統(tǒng)，你靠這個生態(tài)系統(tǒng)打敗了競爭對手。

建立良性生態(tài)系統(tǒng)

有一個觀點(diǎn)我很贊同，那就是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)只剩下“湯”了。最近幾年，用傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式做成功的公司只有一家——今日頭條。它們實(shí)現(xiàn)了持續(xù)盈利，卻不讓別人投資，自己悶聲發(fā)大財。它們做的事情其實(shí)很簡單——基于數(shù)據(jù)挖掘的推薦引擎產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品放到現(xiàn)在來做依然會獲得成功。

那O2O模式為什么賺錢很難？這是因?yàn)槟愕纳婕胺教嗔?。一般來說，O2O要涉及到互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營方、傳統(tǒng)行業(yè)運(yùn)營方、傳統(tǒng)行業(yè)相關(guān)的運(yùn)營方等，是幾方在做這個事情。當(dāng)大家都想通過O2O來建立一個良性的生態(tài)系統(tǒng)時，就看誰對各個利益方的細(xì)節(jié)把握比較到位了。

這就回歸到了商業(yè)的本質(zhì)，即“剩余價值為零”。也就是說，用戶的心理預(yù)期和實(shí)際付出的價格是一樣的。站在商人的角度，這意味著每個用戶都被我剝削得淋漓盡致，這才是完美的商業(yè)模式。

如果在打車行業(yè)，不考慮市場競爭和補(bǔ)貼的情況下，要建立一個完美的商業(yè)模式應(yīng)該怎樣做？平常在用戶不著急的情況下，司機(jī)按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)定價是沒問題的。假設(shè)剛好有巨星來開演唱會，晚上10點(diǎn)演唱會結(jié)束時又突然下起了暴雨。這時，對于大部分用戶來講是強(qiáng)場景，但若仍然按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)定價，司機(jī)就無法賺到更多的錢。實(shí)際上，用戶有緊急需求的時候，其實(shí)是可以適當(dāng)提高價格的。景點(diǎn)小賣部的商品價格要比外面略高就闡明了這一道理。

但在交通領(lǐng)域，這個邏輯并不存在，大家一直都是按照傳統(tǒng)思路來定價的。司機(jī)在空跑的時候，也沒有人支付他們這部分損失。拋開互聯(lián)網(wǎng)，單從經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來講，強(qiáng)需求應(yīng)該能獲得更多利潤，然而現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此。

這就意味著，傳統(tǒng)交通領(lǐng)域的定價具有很大的浮動空間。Uber在美國會經(jīng)常進(jìn)行調(diào)價。這樣一來，新的問題則是價格應(yīng)該調(diào)多少？用戶的心理預(yù)期是多少？這就涉及到價格體系的問題，要弄清楚這些只能靠長期的市場摸索，在摸索時要靠數(shù)據(jù)來驅(qū)動。

對于一家O2O領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來講，前期拼得更多的是資本，再往后就是對數(shù)據(jù)的運(yùn)營能力，也就是說控制成本的能力。創(chuàng)業(yè)者一定要牢記，首先你需要是一個商人，其次才是產(chǎn)品經(jīng)理等其他角色。

[編輯 馮文靜]

E-mail：fwj@chinacbr.com