中心管控，邊緣失控？

白萬綱

近幾年，在人工智能、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)崛起、創(chuàng)新蝴蝶效應(yīng)連片展現(xiàn)等風暴眼的激發(fā)下，企業(yè)界在熱議，未來的企業(yè)到底會不會走上失控化自組織發(fā)展之路。在重返亞太、“一帶一路”、大歐元區(qū)再整合、北極再開發(fā)、上帝粒子探索、人腦基因圖譜組、全球治理等大事件及其背后思維范式的啟發(fā)下，我們開始思考，企業(yè)是不是要走一種在頂層設(shè)計和頂層管理之下的管控化有序組織發(fā)展之路。

社會思潮對管理的影響從來沒有像今天這樣直接和深入，社會思潮和社會制度的分歧也從來沒有像此刻般纖毫畢現(xiàn)在我們眼前。這兩種思路的分歧，表面上看似乎只是普通的不同權(quán)力的結(jié)構(gòu)之爭，系統(tǒng)進化動力設(shè)置之爭，本質(zhì)上卻是系統(tǒng)論、認識論，甚至是哲學觀是否需要再造的問題。

社會思潮與制度的再造

社會思潮主張的是利用基層組織的創(chuàng)新和自我驅(qū)動，激勵與現(xiàn)場自主，由下而上地形成大倒逼、大驅(qū)動，萬科、巴西的賽目科、維薩國際，都是這么做的 。

以萬科為例，萬科的“小股操盤”模式、事業(yè)合伙人制度，以及去中心化，搞得不亦樂乎。萬科的“小股操盤”模式，學習的是美國鐵獅門的做法，萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產(chǎn)品體系，共享萬科的信用資源和采購資源，而小股操盤者萬科，則能借此提高資金利用效率，通過輸出品牌和管理，放大自有資金投資回報率。

萬科的事業(yè)合伙人制度，指的是在集團層面，實行事業(yè)合伙人持股；在項目層面，進行項目跟投制度。其中最重要的是項目跟投制度，即對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，項目經(jīng)理及一線公司管理層必須跟投所在公司所有的新項目。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%，之后還有一次機會購買獲得5%的額外受讓。萬科董秘譚華杰如此評價此制度：“在萬科輕資產(chǎn)運作的轉(zhuǎn)型趨勢下，錢不再重要，但人特別重要，因此推行事業(yè)合伙人制度有留住人才的很大考慮?！边@種做法使萬科的利益與員工的個人利益牢牢綁定在一起。

萬科總裁郁亮用凱文·凱利《失控》的思想，對萬科進行“互聯(lián)網(wǎng)化”改造，“城市配套服務(wù)商”的新定位，就是萬科對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)“中心化”的模式的實踐。郁亮對“城市配套服務(wù)商”的概念有自己的認知：“萬科作為城市配套服務(wù)商，未來可以做三件事情。第一，做傳統(tǒng)住宅；第二，做消費體驗地產(chǎn)；第三，做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。這里包括工業(yè)園區(qū)、物流地產(chǎn)、寫字樓、大型綜合體等?！庇袅翉娬{(diào)，“第一件事、第二件事是圍繞客戶變化展開的，第三件事是圍繞城市變化展開的。”

社會制度主張的是在集團大平臺之下，上有頂層設(shè)計，下有基層首創(chuàng)，中有總部預(yù)調(diào)、微調(diào)、定調(diào)，三者互促互動?？偛康南到y(tǒng)設(shè)計，制度安排，總部在各個板塊之上的協(xié)調(diào)與耦合管理很重要，而采用后者方式的例子眾多。

社會思潮要回答的關(guān)鍵問題在于，打造一個高活力的自組織結(jié)構(gòu)，并維系其持續(xù)成長是否容易，答案幾乎是肯定的。這類組織是有深度生命力的，但這類組織是通過徹底的無邊界式競爭來實現(xiàn)自身的無窮迭代式發(fā)展，是個無壁壘、無界限、無規(guī)則的世界，競爭必須極為慘烈才能實現(xiàn)高活力的自組織、官僚化、高壁壘組織，自穩(wěn)態(tài)組織在這個世界里面會被叢林規(guī)則打敗。

于是，就出現(xiàn)了一個時刻城頭變幻大王旗，整體組織繁榮，而其中具體的某個企業(yè)或機構(gòu)就活在電光火石的瞬間，在創(chuàng)新和顛覆的靈感離開企業(yè)的時刻，就是這個企業(yè)衰敗之時。這個世界其實更適合準備搏一搏的層次低的機構(gòu)、自殺型改革，失敗者，無產(chǎn)者等造反者，以及那些驕傲而自信的高顛覆及創(chuàng)新能力者，高領(lǐng)導(dǎo)力者。

社會制度需回答的問題是：打造強大而必須睿智的總部，強大平臺能力的總部，且使之可持續(xù)容易嗎？從商業(yè)民主化的角度看的確不容易，從精英培育的角度看似乎可以。從系統(tǒng)不可以被設(shè)計的角度看不可以，從系統(tǒng)可以被影響和模糊塑造的角度講可以。一言以蔽之，這種做法更適合大集團，占有先發(fā)優(yōu)勢者，高影響力者、高行業(yè)控制力者、高發(fā)展慣性者、低基層創(chuàng)新依賴者和中低行業(yè)變革程度者。

社會思潮屬于將革命進行到底的實踐，社會制度更適于革命初期，成功后卻打造穩(wěn)固自身優(yōu)勢的某種統(tǒng)治的實踐。到底采用哪一種，請認真思量，唯一要提醒的是不要簡單去做中庸式融合。很多企業(yè)在所謂互聯(lián)網(wǎng)化思維下匆匆朝社會思潮走去，很多企業(yè)在大集團持續(xù)發(fā)展的路徑上直接走向社會制度。智叟們搖頭晃腦地說：“何必如此糾結(jié)，干脆失控又管控，大處管控，邊緣失控，平穩(wěn)時期管控，變革時期失控不是更好嗎？”

產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的八個維度

失控又管控，這里面涉及新經(jīng)濟沖擊下產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的呈現(xiàn)形式和內(nèi)在價值。新經(jīng)濟是由全球治理化、國際多極化、金融自由化、互聯(lián)網(wǎng)化、創(chuàng)新多源化、區(qū)域重組化等特性構(gòu)成的。不同于之前簡單的“工業(yè)經(jīng)濟+全球化+貿(mào)易自由化+多國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競合化”等特性構(gòu)成的舊經(jīng)濟，這種新經(jīng)濟造成了時間、空間、動力、基因、系統(tǒng)五個異化，從而使得產(chǎn)業(yè)重構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的基本模式：一是破壞式重構(gòu)，即對準傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的缺陷與痛點，開火、沖擊、顛覆、超越。二是構(gòu)建式重構(gòu)，即按照理想中產(chǎn)業(yè)該怎么運作的某種設(shè)想，藐視種種局限與束縛，直接進行根本性創(chuàng)新。馬斯克就是這方面的典范，無論是電動車、膠囊火車、可回收式火箭搭載衛(wèi)星發(fā)射等都是如此。按照他的說法，就是基于物理學基本原理進行根本性創(chuàng)新，而不是改善性創(chuàng)新、比較式創(chuàng)新、參照式創(chuàng)新與撥高式創(chuàng)新。三是高維重構(gòu)，即走到現(xiàn)有創(chuàng)新的更高層面去，把控入口與資源，使得現(xiàn)有創(chuàng)新的資源與驅(qū)動不足。四是組合嫁接式重構(gòu)，把多個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢因素和創(chuàng)新實踐濃縮嫁接在一個產(chǎn)業(yè)上，使之發(fā)生重大突破。五是響應(yīng)式重構(gòu)，即遵從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律，給予足夠?qū)捤傻沫h(huán)境和資源，促進產(chǎn)業(yè)重構(gòu)。六是拉伸式重構(gòu)，即產(chǎn)業(yè)鏈將會延伸到難以想象的遠端和后端。例如原材料、礦產(chǎn)、風險探礦、礦產(chǎn)期貨及衍生品、貨幣、礦產(chǎn)數(shù)據(jù)、礦業(yè)周期等對礦產(chǎn)價格產(chǎn)生重大的影響。而近段一直延伸到消費者行為、人性、心理、信仰及自我。七是交融式重構(gòu)，即不同產(chǎn)業(yè)交融，雜交，使得原有產(chǎn)業(yè)邏輯與脈絡(luò)被重構(gòu)。八是疊加式重構(gòu)，即N多產(chǎn)業(yè)熱帶雨林式疊加在一起，互生互賴，構(gòu)成一個復(fù)合的，難以簡單抽離的新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

矛與盾的融合與制衡

其實，不能說正常狀態(tài)就進行管控，非正常狀態(tài)就進行失控。

人們說到管控，它其實是一種設(shè)計、把握、引導(dǎo)、主動、駕馭的狀態(tài)，它主張要么系統(tǒng)在一定程度上可以設(shè)計，最起碼系統(tǒng)是可以被影響的。管控重在以有序性駕馭無序性，管控不排斥失控，但會傾向于管理，引導(dǎo)這種可控混亂。誠然，可控混亂會帶來活力、創(chuàng)新、新模式、新思想、新狀態(tài)、新平衡，一直有一種頂層設(shè)計或隱形的軟性力量在牽引、約束、激勵、促成某種自覺及主動性目的，但會缺乏對基層、外界、社會活力，資源的深度、廣度和創(chuàng)造性駕馭。

而說到失控，它是一種去設(shè)計、自覺化的思維和做法，它主張系統(tǒng)是不可以被設(shè)計的，所以它會用放手，打破秩序，不破不立，動態(tài)微平衡，大系統(tǒng)持續(xù)失衡失序的做法。失控重在用無序性地攪動、破壞、再分配、再定義、再發(fā)現(xiàn)、再組合、再制度、再邊界、再原理等手法由下而上，由非而是地締造新系統(tǒng)，用市場、競爭、理智投票來打造新系統(tǒng)。失控也不能排斥管控，因為失控是一個個蝴蝶效應(yīng)的堆積和再傳導(dǎo)，沒有管控在其中的剛性或柔性控制網(wǎng)絡(luò)，失控就會因缺乏整體思考和長遠原則而表現(xiàn)出局部創(chuàng)新，整體迷失。只有試錯式發(fā)展也不可能創(chuàng)造未來，除非在理論指導(dǎo)、重大制度和必然性推動之下。

所以我們不僅要嚴肅思考和應(yīng)對，還要把握和駕馭好管控與失控兩者的對立、矛盾和沖突，以及怎樣將兩者統(tǒng)一，囊括。

深刻理解世界的悖論性特征及在更深層面理解所有悖論，都是同一個事物在不同情景下的化身，不僅是下一代的任務(wù)，我們也需要突前一步去面對。也許自相對論與量子力學誕生以來，哲學發(fā)展的停滯，帶給整個社會根本性理論缺位的遺憾，是我們首先面對的問題，而不是失控與否。

我們必須說，面對矛盾或悖論，我們首先要在思路和認識論上對其進行辨析和統(tǒng)一，其次才是行動上可以中庸和模棱兩可。我們要試著去統(tǒng)一這種對立，我們還要更自覺，更自省地去再造自己的結(jié)構(gòu)，使之更能容納悖論。我們的組織脆弱到只能思考已知問題，而將未知問題統(tǒng)統(tǒng)踢給所謂的例外管理、沖突管理、企業(yè)文化和創(chuàng)新管理。傳統(tǒng)管理理論采用明面上解決各種顯性問題，超出的全部切割出去的策略，也暢銷世界很多年，晃晃悠悠走了過來，今天傳統(tǒng)管理理論這招不靈了，已然不適用于今天的社會。

我們需要一種系統(tǒng)的、寬廣的、高解釋力的理論來容納目前所有的悖論，使之可以被統(tǒng)一，但同時我們更需要獲得一種理論來指導(dǎo)組織前瞻明日的問題與悖論，呈現(xiàn)一種高悖論承受力。

歸根結(jié)底，今天的理論、路徑、結(jié)構(gòu)、制度的剛性與確定性有余，而柔性與不確定性不足。今天的企業(yè)管理理論還是基于牛頓力學式確定性而非量子力學式不確定性，耗散結(jié)構(gòu)式成長性，復(fù)雜演進系統(tǒng)式動態(tài)性。所以，目前的悖論往往來源于作為整個社會認識與思考基石的哲學的落后。自從量子力學和相對論、混沌理論、復(fù)雜系統(tǒng)出現(xiàn)以來，哲學家似乎把它們漠視了，整個社會在實踐上一騎絕塵，哲學卻幾乎原地踏步。

在實用哲學、歸納哲學、案例哲學賦予的巨大勇氣之下，明知道理論缺位，驕傲而內(nèi)心激動，夢想代替了腎上腺素的管理學家們叫嚷著領(lǐng)導(dǎo)力，希望利用呼喊這個之前很靈驗的魔咒來趟過黑暗而曖昧不明且充滿風險的實踐之河。

可是，我們連在不確定性背景下，如何把握事物的本質(zhì)與規(guī)律，如何把握發(fā)展趨勢，如何建立新的時空觀，如何在新系統(tǒng)中把握事物之間聯(lián)系與傳導(dǎo)都還沒有闡釋清楚。盲人瞎象、愚思蠢行、奇形怪狀，可夜渡寒淵乎？是時候重新思考管理了。

[編輯 周春林]

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