煤炭企業(yè)定編定員工作機制研究

文/武 超

定編定員工作是煤炭企業(yè)管控用工規(guī)模和人工成本的基本“抓手”。當前，國有企業(yè)正在全面推進三項制度改革，變革定編定員管理模式，是實現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的一個重要切入點。煤炭企業(yè)受井下資源條件和采場布局的變化影響，工作崗位設置情況需要結(jié)合現(xiàn)場生產(chǎn)運營實際情況進行適時調(diào)整，建立動態(tài)有效的定編定員工作機制，對于合理管控用工規(guī)模，持續(xù)提升企業(yè)勞動效率和職工收入，具有重要的意義。

一、傳統(tǒng)定編定員工作機制

傳統(tǒng)定編定員工作機制分為兩條線、三個層次。兩條線是指，定編定員工作的開展劃分為管理技術(shù)類崗位和區(qū)隊車間工人類崗位。管理技術(shù)類崗位的定編定員工作，由組織部門開展；區(qū)隊車間工人類崗位的定編定員工作，由勞資部門組織。三個層次包括：集團對權(quán)屬單位、權(quán)屬單位對部門工區(qū)、工區(qū)對班組。

從各層面分析，具體工作機制如下。

1.集團對權(quán)屬單位

集團對權(quán)屬單位的定編定員工作每年底組織一次，主要目的是為下一年度的工資總額預算提供編制依據(jù)，定編定員的結(jié)果將與權(quán)屬單位次年的工資總額管控指標掛鉤。站在權(quán)屬單位角度看，集團按照人數(shù)核定工資總額。人數(shù)核少了，下一年度的工資預算就少了，職工平均工資收入相應地就降低了；人數(shù)核多了，在完成次年經(jīng)營指標的前提下，職工工資支出余地就相對寬松一些。因此，權(quán)屬礦井總會千方百計多報人員或者少減人員，與集團目標逆向而行。

2.權(quán)屬單位對工區(qū)車間

礦對區(qū)隊的定編定員工作，也存在上下思想不統(tǒng)一的矛盾。一般情況下，礦年初按照集團下達的工資總額，測定采掘、輔助、地面以及管理人員收入水平，每月按區(qū)隊整體生產(chǎn)計劃完成情況支付薪資，收入主要與區(qū)隊計劃完成情況掛鉤，完成計劃即可達到既定收入水平。在這種考核機制下，由于收入只由計劃完成情況決定，區(qū)隊傾向于多要人，其主動減員提效的動力不足。雖然有的單位生產(chǎn)部門，在制定生產(chǎn)計劃時考慮了工效問題，但是工效是否先進合理，是否建立在對礦井實際運營水平和區(qū)隊實際生產(chǎn)潛能的正確認識基礎之上，并沒有充足的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料作支撐。

3.區(qū)隊對班組

采煤區(qū)隊一般設置檢修班、生產(chǎn)班、機動班，掘進工區(qū)設置生產(chǎn)班、機動班，輔助工區(qū)人員按崗位和設備維修工作量配備。目前開展的定編定員工作主要針對生產(chǎn)班組，但對于檢修班、機動班人員的配備，由于沒有統(tǒng)一的標準或方法可供遵循，不同區(qū)隊差異較大，存在工作量不滿負荷的情況，制約了采掘工區(qū)勞動生產(chǎn)效率的提升。這類崗位應是控員提效工作的重點。

二、問題分析

傳統(tǒng)定編定員工作機制強調(diào)對人數(shù)和工資總額的剛性管控，產(chǎn)生的定編定員方案往往是集團和權(quán)屬單位談判妥協(xié)的產(chǎn)物，仍帶有較強的計劃式管理色彩，沒有充分激發(fā)基層干部職工主動提升勞動生產(chǎn)效率的積極性。

1.三個層面上，層級間目標不統(tǒng)一

在開展定編定員工作中，集團的主要目標是控員，礦井的目的是增員或少減員，上下工作目標不一致，逆向而行。企業(yè)開展控員提效工作的積極性或動力，按“集團—礦—區(qū)隊—班組”順序?qū)訉舆f減，從集團整體成本管控角度來說，很難達到理想的結(jié)果。

在礦對區(qū)隊層面，由于收入只與計劃完成情況掛鉤，區(qū)隊的觀點是“定了多少計劃，就努力完成多少計劃”，不會主動考慮如何在保證安全的前提下，通過改進勞動組織、優(yōu)化工藝等方式完成計劃，實現(xiàn)人員效率最高和工時投入最少。在這種機制下，礦要激勵區(qū)隊超額完成任務，一般會通過設立多級臺階獎的方式進行簡單化激勵，而這種臺階獎往往缺乏合理測算，主觀性強。

2.兩條管理線上，部門之間缺乏協(xié)同

在現(xiàn)行兩條線的模式下，定編定員工作主要關注區(qū)隊車間工人崗位的用工數(shù)量問題，而對于業(yè)務職能部門管理技術(shù)崗位的定編定員問題關注度較低。在對采掘一線崗位定編定員時，可以把歷史工效數(shù)據(jù)和現(xiàn)行勞動消耗標準作為依據(jù)；但在對管理技術(shù)崗位定員時，由于主要面對的是腦力消耗崗位，很多企業(yè)沒有對業(yè)務流程進行系統(tǒng)的優(yōu)化梳理，缺乏可借鑒的合理標準。事實上，由于采掘崗位的高流失率和招工難問題，各煤炭企業(yè)采掘生產(chǎn)崗位人員需求普遍緊張，而管理崗位則存在著相對富余的現(xiàn)象，管理崗位的定編定員工作更需要下功夫去研究、改進。

3.側(cè)重管控用工規(guī)模，忽視工時投入

集團定編定員工作的關注點是用工人數(shù)，基層的關注點是工資總額和人均收入,在兩個層面上對工時概念的重視程度都不夠，產(chǎn)生加班延點工資成本。其實，成本問題只是一方面，煤炭企業(yè)要丟棄過去的人海戰(zhàn)術(shù)，減時間、降強度和提高職工幸福指數(shù)，這是今后煤炭企業(yè)勞動用工管理的主要工作任務。

三、改進思路

針對當前定編定員工作機制現(xiàn)狀、存在的問題，煤炭企業(yè)要圍繞激發(fā)基層單位的工作主動性問題對現(xiàn)行考核機制加以細化完善，不斷優(yōu)化定編定員工作機制，提升各級干部職工的勞動效率意識，促進企業(yè)增效、員工增收。

1.由“被動”變“主動”

現(xiàn)有的定編定員機制是一種自集團到權(quán)屬礦井，再到區(qū)隊班組的模式，減員提效的動力是自上而下地傳導，越往下動力越小，阻力越大，這是由剛性管控工資總額的工資預算管理機制決定的。對此，煤炭企業(yè)要探索通過將煤炭產(chǎn)量和效益作為核定工資總額的基本依據(jù)，集團月度薪酬預算機制要將礦井的效率、產(chǎn)量、效益同時作為三個關鍵指標，從根本上強化各權(quán)屬礦井的勞動效率意識。礦井對區(qū)隊在考核計劃完成率的基礎上加入勞動效率指標，使區(qū)隊管理人員收入與勞動效率掛鉤，激發(fā)一線干部職工主動優(yōu)化勞動組織和生產(chǎn)工藝的積極性。區(qū)隊對班組嚴格按照企業(yè)統(tǒng)一勞動定額實行計件考核，真正使職工收入與勞動成果掛鉤。

2.由“兩定”到“三定”

在定編定員之前還有一個定崗的環(huán)節(jié)，即通常所謂的“三定”。不考慮定崗問題，定編定員工作就缺乏真實的數(shù)據(jù)支撐。定崗的目的是把生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為相互獨立又密切聯(lián)系的業(yè)務模塊。對于煤礦來說，首先是把井下作業(yè)劃分為采、掘、機、運、通等專業(yè)，再按專業(yè)進一步細分，例如把礦井采掘計劃任務分配到若干工作面，在此基礎上，再根據(jù)工作面條件參數(shù)確定編制和人員，也就是定編定員。因此，對于井下崗位的定編定員要以生產(chǎn)計劃安排為依據(jù)。對于業(yè)務職能部門的定編定員工作，是在業(yè)務流程優(yōu)化的基礎上定崗，即在綜合考慮業(yè)務流程、職責的基礎上，以工作量滿負荷為原則，確定一個部門應該設置哪些崗位，并明確崗位職責，按崗位開展定編定員工作。

3.由“管人數(shù)”到“管工時”

在“管人數(shù)”的思維模式下，工資總額等于人數(shù)乘以平均工資，如果要控制人工成本，就要實施減人、降工資、控工資總額，這樣必然會挫傷職工工作積極性。在“管工時”的理念下，工資總額以“標準工時總投入乘以工時單價”為基礎確定，勞動生產(chǎn)效率指標的計算方式由“產(chǎn)量（或進尺）除以平均人數(shù)”延伸到“產(chǎn)量除以出勤總工數(shù)”，集團人工成本管控以勞動定額消耗標準為抓手，激勵權(quán)屬企業(yè)和工區(qū)主動通過優(yōu)化生產(chǎn)設計、采場布局、勞動組織以及提升技術(shù)裝備水平等措施提高勞動效率，達到職工出勤天數(shù)逐步減少、收入穩(wěn)步增加、幸福指數(shù)不斷提升，企業(yè)和職工雙贏的目的。

新形勢對定編定員工作提出了更高要求。煤炭企業(yè)要通過科學制定和推行統(tǒng)一的勞動定額消耗標準，完善“集團—子公司—區(qū)隊—班組—個人”五級計件工資分配管理機制，激發(fā)礦井和區(qū)隊主動參與開展定編定員工作的積極性，使企業(yè)用工規(guī)模實現(xiàn)動態(tài)化精干高效。