尼日利亞施工屬地化管理模式探索與運用

李俊濤

(中國土木工程集團(tuán)有限公司 北京 100038)

1 引言

隨著高質(zhì)量共建“一帶一路”戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，越來越多的國內(nèi)建筑企業(yè)轉(zhuǎn)向國際市場。面對國際承包市場競爭日趨激烈、國內(nèi)資源成本上升趨勢，傳統(tǒng)以國內(nèi)資源為主開展海外項目管理的模式已不能滿足當(dāng)前國際項目管理需求，國際工程承包企業(yè)需要不斷提升整合當(dāng)?shù)刭Y源的能力，即通過屬地管理的方式提升企業(yè)海外項目管理水平和項目管理績效[1]。屬地管理是建筑企業(yè)在國際市場獲得競爭力并實現(xiàn)深入長久發(fā)展的重要手段，也是企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)[2]。

中國對外工程承包業(yè)務(wù)較多分布于非洲，尼日利亞是非洲第一大經(jīng)濟(jì)體及中非共建“一帶一路”重要合作伙伴，基礎(chǔ)設(shè)施投資需求大，市場競爭激烈。中土尼日利亞公司作為較早入駐尼日利亞市場的國際承包企業(yè)，實施屬地管理模式是提高競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)市場長期深入發(fā)展的重要手段。因此選擇尼日利亞具有代表性的達(dá)邁高速公路項目，對“現(xiàn)場無中方人員”的屬地化管理模式進(jìn)行探索研究，以期為公司及其他海外項目更高層次的屬地化管理提供借鑒。

2 屬地管理開展背景分析

2.1 基于PEST的項目外部環(huán)境分析

國際工程推行屬地化管理應(yīng)先對項目所處環(huán)境進(jìn)行全面系統(tǒng)地分析，以判斷是否具備屬地化管理實施基礎(chǔ)。PEST模型一般是指對企業(yè)所處的政治環(huán)境(Political)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic)、社會環(huán)境(Social)和技術(shù)環(huán)境(Technological)進(jìn)行分析，進(jìn)而達(dá)到對項目外部環(huán)境影響因素全面認(rèn)識的目的[3-4]。

尼日利亞市場基礎(chǔ)建設(shè)需求旺盛，工程承包市場潛力巨大，可以作為海外承包深入滾動發(fā)展的重點市場，因此很有必要探索一套符合當(dāng)?shù)靥攸c的屬地管理模式。尼日利亞約有2.06億人口，具有開展屬地化管理的人力資源優(yōu)勢，雖技術(shù)基礎(chǔ)薄弱但通過相關(guān)技能和教育培訓(xùn)，當(dāng)?shù)毓蛦T能夠發(fā)揮獨擋一面的管理能力。通過雇員屬地管理，一方面可以有效緩解中方人員的短缺問題，另一方面也可以為當(dāng)?shù)靥峁┹^多的就業(yè)崗位，發(fā)揮企業(yè)社會責(zé)任。同時，尼日利亞衛(wèi)生環(huán)境條件惡劣，部分地區(qū)宗教組織極端恐怖活動較多，會給中方人員帶來較大安全健康風(fēng)險，為保障項目正常開展及最大程度規(guī)避風(fēng)險，應(yīng)盡量減少現(xiàn)場中方人員數(shù)量，實施屬地化施工管理模式。

2.2 項目基本概況

達(dá)邁高速公路項目位于尼日利亞東北部，全長132 km外加13 km環(huán)城路，是雙向四車道的特大型公路項目。項目初始階段周邊局勢安全，由中方人員主導(dǎo)施工；2009年宗教組織“博科圣地”叛亂，安全形勢逐步惡化。2012年達(dá)邁高速公路項目遭到恐怖分子襲擊，項目不得不放緩施工，2016年全面復(fù)工，復(fù)工后項目周邊仍頻繁發(fā)生恐怖襲擊事件，嚴(yán)峻的地域安全形式不僅威脅中方人員生命安全，也嚴(yán)重影響項目正常生產(chǎn)。

3 屬地管理模式探索

3.1 屬地管理指導(dǎo)理念

在考慮尼日利亞承包市場發(fā)展背景和項目嚴(yán)峻安全形勢的基礎(chǔ)上，為保證項目正常生產(chǎn)、實現(xiàn)降低成本及規(guī)避風(fēng)險的目標(biāo)，項目部在項目屬地化探索之初就已明確了屬地管理指導(dǎo)理念。

(1)轉(zhuǎn)變項目管理模式和理念。建立與屬地管理相適應(yīng)的組織機構(gòu)，注重合理授權(quán)，立足“中尼雙方共同管理”。建立層次化、屬地化管理人才信息庫，明確屬地管理的重點之一是對中高級管理人才的培養(yǎng)，重視對雇員綜合管理能力的引導(dǎo)[5]。

(2)推行制度管理，完善屬地管理機制。在屬地管理推行前全面學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣叻桑私猱?dāng)?shù)匚幕诮?，在尊重文化差異的基礎(chǔ)上，制定符合項目特點的各項管理制度。

(3)完善項目溝通渠道，重視行動落實。屬地管理過程中信息溝通是重點，因語言、思維方式差異及中方管理人員能力等因素，在執(zhí)行過程中可能存在溝通障礙，因此在屬地管理中需要探索有效的溝通技巧和恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑M(jìn)而落實行動管理，提高項目執(zhí)行效率。

(4)建立現(xiàn)場動態(tài)監(jiān)督機制，保障項目正常生產(chǎn)。因項目安全風(fēng)險極高，中方人員無法常駐現(xiàn)場，因此需要建立一個動態(tài)完善的現(xiàn)場監(jiān)督管理機制，通過對人、材、機信息的全面掌握，實現(xiàn)對項目施工目標(biāo)的有效控制。

3.2 屬地管理實施內(nèi)容

3.2.1 組織結(jié)構(gòu)屬地化

項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需依據(jù)項目背景與人力資源情況綜合確定。由于施工現(xiàn)場安全風(fēng)險高且無中方技術(shù)人員，為此建立了由項目部到項目現(xiàn)場兩級職能式扁平化組織構(gòu)架，在施工生產(chǎn)中發(fā)揮出“層級壓縮、政令通達(dá)、資源調(diào)配統(tǒng)一”的項目管理優(yōu)勢[6]。其中項目部由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體把控，總工負(fù)責(zé)日常管理和對外經(jīng)營，工程師負(fù)責(zé)設(shè)備物資采購管理，現(xiàn)場工程師全面對接現(xiàn)場經(jīng)理和現(xiàn)場總工，負(fù)責(zé)日常施工管理。項目現(xiàn)場組建雇員領(lǐng)導(dǎo)班子，依職能設(shè)置各職能部門和施工隊伍，由現(xiàn)場總工和現(xiàn)場經(jīng)理全面負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場并協(xié)調(diào)各施工隊伍開展施工任務(wù)。

3.2.2 雇員管理屬地化

雇傭高比例的當(dāng)?shù)貑T工推行人力資源屬地化是雇員管理屬地化的直接體現(xiàn)[7-8]。通過借鑒海外雇員管理經(jīng)驗，項目部制定了符合本項目特點的屬地雇員管理制度、現(xiàn)場實施方案和激勵體系。

(1)制定雇員管理制度和規(guī)范

在詳細(xì)了解尼日利亞當(dāng)?shù)胤芍嘘P(guān)于員工雇傭、薪資設(shè)置、社會保障等方面的規(guī)定后，制定了項目雇員相關(guān)管理制度，包括雇員招聘選拔、培訓(xùn)晉升、薪資體系、勞動保障、職業(yè)健康安全等制度，充分保障了當(dāng)?shù)毓蛦T的合法權(quán)益，降低了雇員管理的法律風(fēng)險。同時，制定了嚴(yán)格的施工現(xiàn)場雇員行為規(guī)范管理條例，對曠工、遲到、酗酒、打架和偷盜等行為視輕重予以警告、解聘等處罰。

(2)制定現(xiàn)場管理實施方案

為規(guī)范屬地化施工現(xiàn)場管理，將現(xiàn)場雇員分為高級、中級、初級三個級別，并參照當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)級別、崗位、工種及工作年限確立基本崗薪。根據(jù)施工現(xiàn)場安全形勢，不定期舉辦安全教育、技術(shù)培訓(xùn)與技能考核等活動。在日常管理中注重與雇員的溝通方式、技巧和頻率，定期召開月度、季度工程例會，通過不定期舉辦企業(yè)文化集體活動或團(tuán)建活動，與當(dāng)?shù)毓蛦T建立良好關(guān)系，培養(yǎng)項目內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

(3)完善多元化激勵機制

因項目施工現(xiàn)場安全形勢嚴(yán)峻，特設(shè)置安全風(fēng)險獎勵，以激勵雇員積極主動投入項目生產(chǎn)；雇員除基本薪資外，另設(shè)年終獎，并與個人、工隊及整體績效掛鉤。對獲得尼日利亞工程行業(yè)資質(zhì)的雇員給予考試補貼和證書津貼；同時項目部設(shè)有評優(yōu)評先獎勵，對年度有突出業(yè)績、先進(jìn)事跡的優(yōu)秀員工開展評選并授予榮譽和獎勵，對中高級及核心雇員提供帶薪休假獎勵。

3.2.3 施工現(xiàn)場管理屬地化

(1)加強施工過程監(jiān)督，強化質(zhì)量控制意識

為保障項目質(zhì)量達(dá)到規(guī)定要求，項目部制定了質(zhì)量管理計劃，編制了施工組織設(shè)計、質(zhì)量檢驗計劃和試驗計劃，為施工質(zhì)量提供完整的計劃指導(dǎo)和質(zhì)量依據(jù)。每道工序?qū)嵤┣埃椖坎肯颥F(xiàn)場各施工隊伍發(fā)放詳細(xì)的施工作業(yè)指導(dǎo)文件，并對關(guān)鍵工序和隱蔽工程進(jìn)行技術(shù)交底。在施工中充分發(fā)揮試驗室的檢測職能，加強對日常施工的質(zhì)量檢查、數(shù)據(jù)分析及質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄管理。施工現(xiàn)場定期組織質(zhì)量驗收檢查，對質(zhì)量不合格的工作落實責(zé)任人并及時督導(dǎo)整改。在日常施工中加強雇員質(zhì)量學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，注重質(zhì)量管理問題的反思總結(jié)[9-10]。

(2)細(xì)化落實進(jìn)度內(nèi)容，注重靈活協(xié)調(diào)

施工進(jìn)度是一個集資源投入、工序銜接、工作量分解等多要素為一體的綜合性管控指標(biāo)，管理非常具有靈活性[11]。中方團(tuán)隊以項目年度施工計劃為依據(jù)，明確全年施工任務(wù)。通過施工動員例會的方式，結(jié)合現(xiàn)場核心雇員意見，將年度施工任務(wù)合理細(xì)化到季度和月度。在此基礎(chǔ)上，由現(xiàn)場核心雇員將對應(yīng)的施工內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化并布置到各施工隊伍，交由項目部審批。在施工期間，現(xiàn)場每日進(jìn)度以日報形式報送項目部。同時在項目月度和季度施工例會上，中方人員根據(jù)現(xiàn)場階段性完成情況同進(jìn)度計劃進(jìn)行核對，分析存在的問題，靈活調(diào)整下階段施工任務(wù)，保證項目進(jìn)度按照既定計劃執(zhí)行。

(3)嚴(yán)控主材消耗，防止成本超支

在材料控制上，項目現(xiàn)場物資部門按周向中方人員提出文件申請，經(jīng)項目部核實后，靈活選擇采購方式。物資到現(xiàn)場后由現(xiàn)場物資部門人員驗收入庫，現(xiàn)場經(jīng)理核查簽字。在材料使用方面，各隊長填寫領(lǐng)料單并記錄到每日材料領(lǐng)用臺賬，現(xiàn)場物資部門做好每日物料的出入庫和庫存盤點工作，留存詳細(xì)書面記錄，并形成“周材料臺賬報表”報中方人員審核。所有物資的使用由中方人員和現(xiàn)場經(jīng)理同時負(fù)責(zé)監(jiān)管，并定期進(jìn)行材料節(jié)超分析，以確保材料使用消耗在可控范圍內(nèi)。

(4)疏通安全信息渠道，防范安全風(fēng)險

面對施工現(xiàn)場周圍恐怖襲擊壓力，在項目駐地雇傭當(dāng)?shù)匚渚?、警察、士兵等安保力量，形成層次化安保體系。其次，拓寬安全信息收集渠道，從當(dāng)?shù)匚渚④姺?、周邊社區(qū)、附近牧民等各方獲取項目周邊安全信息，預(yù)判安全事態(tài)發(fā)展，做好風(fēng)險回避準(zhǔn)備。

3.2.4 設(shè)備管理屬地化

為降低機械設(shè)備管理方面的總體投入和管理風(fēng)險，現(xiàn)場建立設(shè)備信息平臺，對每臺設(shè)備進(jìn)行編號并固定司機和操作手，落實操作責(zé)任，形成完善的現(xiàn)場設(shè)備信息管理體系[12-13]。建立設(shè)備維修臺賬，對設(shè)備定期進(jìn)行檢查，由現(xiàn)場設(shè)備部負(fù)責(zé)設(shè)備故障維修和定期保養(yǎng)事宜。為提高現(xiàn)場設(shè)備部維修人員技術(shù)水平，每月抽選兩名優(yōu)秀設(shè)備操作及維修人員跟隨公司維修中心中方技術(shù)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。

4 屬地管理階段效果

達(dá)邁高速公路項目自2016年開始探索并試行現(xiàn)場無中方人員的屬地管理模式后，培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊，建立了較為完善的施工現(xiàn)場管理監(jiān)督機制。當(dāng)前達(dá)邁項目已形成穩(wěn)定的屬地組織結(jié)構(gòu)，擁有成熟的中高級雇員管理團(tuán)隊和不同職能的作業(yè)隊伍，生產(chǎn)管理水平明顯提高，極大地緩解了項目停工壓力，得到了業(yè)主方認(rèn)可。屬地化管理后，項目完工段如圖1所示。

圖1 達(dá)邁高速公路項目完工段

通過現(xiàn)場采用當(dāng)?shù)毓蛦T的施工模式，企業(yè)管理成本明顯降低，同時在一定程度上緩解了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，通過對當(dāng)?shù)貑T工的就業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步提高了當(dāng)?shù)毓蛦T的技術(shù)文化水平，在實現(xiàn)企業(yè)社會價值的同時也為后續(xù)項目實施儲備了技術(shù)和管理人才。

5 屬地化管理實踐存在的問題及建議

項目推行的“現(xiàn)場無中方人員”屬地管理模式，主要針對項目施工階段。當(dāng)前仍處于屬地化探索初級階段，在屬地化管理執(zhí)行期間也出現(xiàn)了一些不足，需要不斷進(jìn)行摸索改進(jìn)。

(1)提升雇員責(zé)任意識和行動力

項目執(zhí)行中不乏存在個別雇員和隊伍處理事情拖延甚至遺忘的現(xiàn)象。對此應(yīng)進(jìn)一步加強項目現(xiàn)場管理，一方面應(yīng)明確指定現(xiàn)場責(zé)任人，限定執(zhí)行期限，執(zhí)行過程中保持溝通和追蹤，加大現(xiàn)場管理執(zhí)行力度；另一方面要加強現(xiàn)場管理人員能力的培養(yǎng)，適當(dāng)下放部分權(quán)力，進(jìn)一步調(diào)動現(xiàn)場監(jiān)督和管理的積極性。

(2)培養(yǎng)核心雇員歸屬感

項目培養(yǎng)的優(yōu)秀核心雇員，是開展屬地化實施的骨干力量，但個別雇員仍缺乏一定歸屬感，穩(wěn)定并加強隊伍建設(shè)是下階段屬地化管理的主要問題之一。因此應(yīng)加強雇員福利保障體系建設(shè)，進(jìn)一步豐富核心雇員激勵體系；在允許范圍內(nèi)，對核心雇員開展年度慰問，走訪家庭為雇員個人及其家屬切實解決實際問題；為優(yōu)秀雇員提供更多的加薪晉升空間和培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會。

6 結(jié)束語

國際工程承包企業(yè)海外項目屬地化管理是一個長久過程，需要不斷探索實踐、總結(jié)經(jīng)驗。國內(nèi)建筑企業(yè)在國際市場進(jìn)行工程承包中，應(yīng)持續(xù)加強人力資源管理屬地化，提高當(dāng)?shù)貑T工比例，并將物資采購管理屬地化、設(shè)備管理屬地化與人力資源屬地化相互結(jié)合，逐步提高企業(yè)資源整合能力，進(jìn)而推行更高水平的屬地化管理模式，從而使我國建筑企業(yè)在國際競爭中脫穎而出。