我國企業(yè)集團(tuán)司庫管理體系建設(shè)路徑探究

摘要：在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，開展司庫管理成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型的必然選擇。本文從司庫管理定位、組織架構(gòu)、管理平臺與流程再造、信息系統(tǒng)集成，以及效果評價(jià)與持續(xù)優(yōu)化等角度進(jìn)行分析，提出了我國企業(yè)集團(tuán)司庫管理體系的設(shè)計(jì)、建設(shè)思路。

關(guān)鍵詞：流程再造；信息系統(tǒng)；司庫管理

中圖分類號：F25文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.023

國內(nèi)外研究與領(lǐng)先實(shí)踐無不表明司庫管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然選擇。2022年，國務(wù)院國資委對中央企業(yè)資金集中管理提出新要求，中央企業(yè)要加快建設(shè)司庫管理體系，進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理和風(fēng)險(xiǎn)防控。目前，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)司庫管理尚處于發(fā)展整合階段，存在較為突出的問題，無法滿足發(fā)展需求，包括：司庫管理體系內(nèi)涵較窄、管理分散，未建立獨(dú)立運(yùn)作司庫體系；組織架構(gòu)不合理，流程優(yōu)化方面沒有全局觀；信息系統(tǒng)建設(shè)落后，導(dǎo)致司庫管理中存在信息孤島、有令不行、信息反映滯后、多層監(jiān)控等問題；業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)各執(zhí)一方，未形成協(xié)作共贏關(guān)系；對企業(yè)金融資源配置與決策支持明顯不足、作用弱化等?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論與實(shí)踐也表明，司庫管理已經(jīng)成為企業(yè)在大數(shù)據(jù)時(shí)代的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，以司庫管理業(yè)務(wù)為線條，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營、現(xiàn)金管控與財(cái)務(wù)核算端對端的銜接。

企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)代信息技術(shù)支撐下，克服當(dāng)前存在問題，對司庫管理進(jìn)行科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)和周密的底層實(shí)施是加強(qiáng)資金集中管理、增強(qiáng)核心競爭力的捷徑，也是推動(dòng)財(cái)務(wù)管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重要抓手和切入點(diǎn)，關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展。

1司庫管理內(nèi)涵

司庫最早源自官廳會計(jì)，代表負(fù)責(zé)掌管國家財(cái)物的相關(guān)職務(wù)，或代表儲存、匯集國家財(cái)物的地方。20世紀(jì)70年代，跨國公司開始將司庫概念運(yùn)用到企業(yè)管理中，最初司庫管理的重點(diǎn)是現(xiàn)金與流動(dòng)資金管理。隨著資金管理逐步由分散轉(zhuǎn)向集中以及信息技術(shù)的發(fā)展，許多跨國企業(yè)開始將司庫管理體系化，從企業(yè)戰(zhàn)略視角進(jìn)行設(shè)計(jì)，服務(wù)于資金募集、業(yè)務(wù)運(yùn)營和投資全程，并將資金活動(dòng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理，以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系維護(hù)納入其中，使得司庫管理服務(wù)于企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈。縱觀司庫管理的實(shí)踐與理論發(fā)展，其內(nèi)涵在不斷拓展，從現(xiàn)金收支和流動(dòng)性管理向支持企業(yè)資源配置與戰(zhàn)略決策演變。本文認(rèn)為，司庫管理本質(zhì)上是更高階段的資金集中管理模式，企業(yè)基于自身發(fā)展與外部金融環(huán)境變化，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，將司庫管理范疇擴(kuò)大到應(yīng)收款項(xiàng)等金融資產(chǎn)以及包括長短期借款、擔(dān)保、應(yīng)付款項(xiàng)等在內(nèi)的金融負(fù)債，并且通過流程再造、運(yùn)行體系化等管理創(chuàng)新，對企業(yè)金融資源實(shí)行統(tǒng)籌配置和實(shí)時(shí)監(jiān)控，達(dá)到提高資金運(yùn)營效率、降低資金成本、防控風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，相應(yīng)的司庫管理重心轉(zhuǎn)向服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值，全面提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的精益化、集約化、智能化水平。司庫管理內(nèi)涵的演化正是產(chǎn)業(yè)資本對金融資本認(rèn)識的深化，也是產(chǎn)融結(jié)合理論在企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中的具體體現(xiàn)。

2司庫管理體系

國內(nèi)外學(xué)者認(rèn)為構(gòu)建司庫體系要結(jié)合本企業(yè)集團(tuán)的管理需求，從管理目標(biāo)、組織、制度、流程和信息系統(tǒng)等方面著手，并指出新時(shí)期企業(yè)司庫體系設(shè)計(jì)需考慮的七大關(guān)鍵要素。借鑒國內(nèi)外學(xué)者的研究成果并結(jié)合工作實(shí)踐，本文從司庫管理定位、組織架構(gòu)、管理平臺與流程再造、信息系統(tǒng)集成，以及效果評價(jià)與持續(xù)優(yōu)化等角度進(jìn)行分析，提出集團(tuán)司庫管理體系設(shè)計(jì)、建設(shè)思路。

2.1司庫管理定位

當(dāng)前，大家對司庫管理定位認(rèn)知比較一致，即更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)對資金等金融資源“看得見、管得住、調(diào)得動(dòng)、用得好”，強(qiáng)化集團(tuán)管控、推動(dòng)財(cái)務(wù)管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型，提高發(fā)展動(dòng)力，歸納如下：（1）提升資金配置能力，合理降低財(cái)務(wù)成本；（2）確保資金安全，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（3）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，提供決策支持服務(wù)。

實(shí)踐中，開展司庫管理體系頂層設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略，以及資產(chǎn)規(guī)模、成員單位之間關(guān)系、成員單位數(shù)量、下屬單位所處地理位置、組織形式等個(gè)性特征確定司庫管理的整體目標(biāo)、階段目標(biāo)，有所側(cè)重。

2.2組織架構(gòu)

跨國公司普遍將司庫與財(cái)務(wù)分設(shè)，其中司庫長分管與司庫管理有關(guān)的職能，形成以司庫長領(lǐng)銜的一套獨(dú)立的組織與運(yùn)作體系，也就是所謂的司庫管理體系的組織架構(gòu)，司庫長和財(cái)務(wù)主管直接向首席財(cái)務(wù)官（CFO）匯報(bào)，其他下屬崗位按需求進(jìn)一步設(shè)置（見圖1）。

我國企業(yè)司庫管理起步較晚，管理體系搭建的做法不盡相同，主要是以集團(tuán)資金部門或財(cái)務(wù)部門作為牽頭部門開展搭建工作，部分企業(yè)集團(tuán)采用了在總部設(shè)置資金部或司庫委員會，承擔(dān)司庫管理職能，并依托內(nèi)部財(cái)務(wù)公司、共享服務(wù)中心等平臺，分區(qū)域或業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化垂直管理模式。此模式更符合國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)狀況，維持了組織機(jī)構(gòu)的相對穩(wěn)定。

無論何種組織架構(gòu)模式，企業(yè)集團(tuán)都需要成立專門的部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)司庫管理工作，協(xié)調(diào)整合全部金融資源和散見于各職能部門的司庫職能，對司庫業(yè)務(wù)進(jìn)行垂直化集中管理。從工作實(shí)踐看，各企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)實(shí)際情況對司庫管理組織架構(gòu)逐步優(yōu)化調(diào)整，而且司庫體系建設(shè)自上而下的變革要優(yōu)于自下而上的變革。

2.3管理平臺與流程再造

要落實(shí)司庫管理職能，還需要搭建一些實(shí)施或操作平臺，這類功能平臺包括法人實(shí)體、功能中心等多種形式。當(dāng)前，我國企業(yè)集團(tuán)普遍成立了財(cái)務(wù)公司、財(cái)務(wù)共享中心、結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)，國務(wù)院國資委明確要求中央企業(yè)建立總部統(tǒng)籌、平臺實(shí)施、基層執(zhí)行“三位一體”的司庫管理組織。為此，企業(yè)集團(tuán)首先要梳理司庫管理重點(diǎn)業(yè)務(wù)及其流程，并基于業(yè)財(cái)融合、價(jià)值鏈理論進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，進(jìn)一步厘清各功能平臺的職能邊界和職責(zé)權(quán)限，然后賦予其不同的司庫職能。

財(cái)務(wù)公司有集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，是實(shí)施司庫管理的重要抓手，可以打造成唯一的結(jié)算平臺，實(shí)現(xiàn)對外統(tǒng)一結(jié)算；資金池管理平臺，加強(qiáng)資金集中管理、賬戶集中管理、資金監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)共享中心承接財(cái)務(wù)公司或司庫管理體系中的部分流程，并且主要集中在交易管理的流程之中，集中反映供應(yīng)鏈和客戶等業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上信息，是會計(jì)核算集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)工廠，提升業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性和數(shù)據(jù)信息共享可行性。

在功能平臺的職能劃分過程中，要充分尊重現(xiàn)有利益主體間的職責(zé)分配，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)集團(tuán)自身司庫業(yè)務(wù)的重點(diǎn)和特點(diǎn)，基于價(jià)值理論的方法和工具進(jìn)行流程再造，使業(yè)務(wù)流程和管理流程更加合理、完善，不需要千篇一律，減少司庫管理體系建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。

2.4信息系統(tǒng)集成

信息化是實(shí)現(xiàn)司庫管理目標(biāo)的重要支撐，沒有信息系統(tǒng)，司庫管理將成“無源之水、無本之木”。司庫信息系統(tǒng)內(nèi)嵌了企業(yè)集團(tuán)根據(jù)司庫管理需求設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理制度等，為司庫組織與成員單位的金融活動(dòng)提供操作平臺與服務(wù)。各業(yè)務(wù)主體在經(jīng)營過程中，按照統(tǒng)一規(guī)范將金融資源運(yùn)作相關(guān)信息通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)傳遞到司庫系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、物流和服務(wù)流同步、一致，以及數(shù)據(jù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化、格式化。司庫信息系統(tǒng)通過“數(shù)據(jù)倉庫”建設(shè)奠定了數(shù)據(jù)發(fā)掘與分析基礎(chǔ)，消除了“信息孤島”，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控和評價(jià)由事后提前到事前，由靜態(tài)的會計(jì)反映向動(dòng)態(tài)的監(jiān)控轉(zhuǎn)變，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高金融資產(chǎn)使用效率，成為企業(yè)價(jià)值鏈的重要一環(huán)。

多數(shù)企業(yè)集團(tuán)具有一定業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，司庫信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵是在科學(xué)合理的業(yè)務(wù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)基礎(chǔ)上開展對信息子系統(tǒng)的集成，不僅需要與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的ERP等信息系統(tǒng)相互聯(lián)系，還需要與外部金融市場中相關(guān)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息共享：（1）與預(yù)算、會計(jì)核算、合同管理、網(wǎng)上報(bào)銷、投融資和HR等內(nèi)部系統(tǒng)交互集成；（2）通過銀財(cái)、財(cái)企直聯(lián)與財(cái)務(wù)公司、商業(yè)銀行等外部系統(tǒng)信息集成；（3）與國家金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)、國務(wù)院國資委等信息報(bào)送。此外，司庫管理要實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，對司庫信息系統(tǒng)軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施的持續(xù)投入必不可少。

2.5效果評價(jià)與持續(xù)優(yōu)化

通過對美國通用電氣公司、英國石油公司、中國石油集團(tuán)等國內(nèi)外司庫管理最佳實(shí)踐的對比研究，司庫是成本中心，不是利潤中心，司庫管理不以營利為目的。但是企業(yè)要重視管理效果評價(jià)，并通過考核方式使司庫管理目標(biāo)更好落地。

一般而言，企業(yè)可以從司庫管理職能角度展開效果評價(jià)，包括：（1）管理效益方面的定性指標(biāo)，資金集中管理、資金預(yù)算管理、資金風(fēng)險(xiǎn)管控、決策支持、經(jīng)營管理水平提升等；（2）經(jīng)濟(jì)效益方面的定量指標(biāo)，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、融資成本降低、經(jīng)營業(yè)績上升等。具體應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)所在行業(yè)及司庫管理目標(biāo)來建立考核指標(biāo)體系和制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)執(zhí)行情況不斷迭代調(diào)整，使得考核評價(jià)更加公平、合理，促進(jìn)司庫管理本身的持續(xù)優(yōu)化。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)通過設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制，在各利益主體間達(dá)成一致，調(diào)動(dòng)各方積極性，確保司庫管理目標(biāo)得以落實(shí)。

3結(jié)語

司庫管理是企業(yè)集團(tuán)開展資金及金融資源管理的最優(yōu)選擇，在優(yōu)化企業(yè)資源配置，加強(qiáng)集團(tuán)管控和戰(zhàn)略協(xié)同，提升核心競爭力等方面發(fā)揮著不可代替的作用。司庫管理體系建設(shè)是一項(xiàng)“系統(tǒng)工程”，涉及業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)容繁多，還需要企業(yè)集團(tuán)各種資源的支持，涉及人、財(cái)、物方方面面，不可能一蹴而就，需分階段、逐步推進(jìn)。在建設(shè)過程中，企業(yè)集團(tuán)要立足于管理實(shí)際情況，合理制定管理目標(biāo)，改造組織架構(gòu)，處理好總部財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)公司、財(cái)務(wù)共享中心和成員單位間的關(guān)系，優(yōu)化配置各功能平臺的司庫職能，并做好司庫信息系統(tǒng)集成和信息共享。

未來，在大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的支撐下，司庫管理將呈現(xiàn)出智能化、生態(tài)化融合的趨勢。如何充分發(fā)揮數(shù)據(jù)資本、數(shù)字化技術(shù)的賦能作用，構(gòu)建多方共贏、共生的司庫管理生態(tài)圈值得關(guān)注。

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作者簡介：楊文瀚（1976-），男，博士研究生，中國商用飛機(jī)有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)部部長助理，高級經(jīng)濟(jì)師，從事金融與財(cái)務(wù)管理工作。