金融科技人才的培養(yǎng)與激勵(lì)

蔡寧偉

對我國銀行業(yè)而言，“金融科技人才”可能是一個(gè)相對較新的名詞，它與新興的金融科技企業(yè)相伴而生。但是，就金融科技人才的實(shí)質(zhì)而言，在銀行業(yè)中并不新鮮，他們是傳統(tǒng)意義的銀行信息技術(shù)人才，經(jīng)歷了物理金融、電子金融、移動(dòng)金融等發(fā)展階段。他們一路伴隨銀行業(yè)攻堅(jiān)克難，是銀行實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、信息化、數(shù)字化的主要推動(dòng)者，也是銀行實(shí)現(xiàn)線下與線上交互、打造智慧服務(wù)、克服新冠肺炎疫情影響的重要建設(shè)者?；仡欍y行業(yè)金融科技人才的培養(yǎng)與激勵(lì)，我們可以更好地洞察其發(fā)展的現(xiàn)狀、問題與未來。

銀行業(yè)金融科技人才的培養(yǎng)激勵(lì)策略回顧

我國的銀行業(yè)包含政策性銀行、國有銀行、股份制銀行、城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社、村鎮(zhèn)銀行、民營銀行、外資銀行等多種類型，政策導(dǎo)向、成立時(shí)間、保有資源、區(qū)位特點(diǎn)和服務(wù)對象各有差異。因此，不同類型的銀行機(jī)構(gòu)往往采取適合自己的金融科技人才培養(yǎng)策略，這類差異化培養(yǎng)激勵(lì)策略的根本原因由其組織特征和組織形態(tài)所決定。

國有大行采用內(nèi)部培養(yǎng)激勵(lì)策略。政策性銀行、國有銀行等國有大行因其人員數(shù)量較多、金融科技人才較為豐富，一般采取自己培養(yǎng)的策略。特別是改革開放以后，工農(nóng)中建等國有銀行各有分工，分別主要負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域的信貸和儲蓄等業(yè)務(wù)，逐步建立和培養(yǎng)了一支自有的金融科技人才隊(duì)伍。一般而言，這類金融科技人才的激勵(lì)方式與其他員工并無明顯差異，與其他人才采取相似的培養(yǎng)方式。在培養(yǎng)過程中，一些大型銀行在20世紀(jì)90年代后設(shè)立了科技總工程師，21世紀(jì)后設(shè)立了首席信息官等職位，用以激勵(lì)金融科技的專業(yè)化人才，形成了一套獨(dú)特的專家序列的晉升通道。

中型銀行采用外包培養(yǎng)激勵(lì)策略。股份制銀行、個(gè)別較大的城商行、部分外資銀行等中型銀行因其人員數(shù)量相對有限、金融科技人才支持不足，一般采取外包為主、自有為輔的培養(yǎng)激勵(lì)策略。由于股份制銀行、城商行、外資銀行成立或進(jìn)入中國市場的時(shí)間相對于國有大行較晚，往往更傾向于借鑒國有大行的經(jīng)驗(yàn)或者外資銀行總部的要求，以自有的金融科技人才為核心，并選擇專業(yè)化的外包公司或咨詢公司，聘請第三方專業(yè)技術(shù)人員完成科技項(xiàng)目建設(shè)。在培養(yǎng)激勵(lì)過程中，一些優(yōu)秀的第三方專業(yè)技術(shù)人員常在項(xiàng)目完成后，加入銀行金融機(jī)構(gòu)，成為銀行的正式員工。

小型銀行采用外購培養(yǎng)激勵(lì)策略。大多數(shù)城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社、村鎮(zhèn)銀行和民營銀行等小型銀行因其人員數(shù)量較少、金融科技人才普遍缺乏，部分農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)因地理位置偏僻難以吸引優(yōu)秀的金融科技人才加盟。由于上述銀行成立的時(shí)間更晚，缺乏專業(yè)金融科技人力資源梯隊(duì)建設(shè)，常常更愿意選擇外購，借助集中采購項(xiàng)目選擇合適的第三方公司現(xiàn)有或成熟的科技產(chǎn)品，滿足自身的科技建設(shè)需求。在培養(yǎng)激勵(lì)的過程中，第三方公司往往針對不同類型或需求的銀行開發(fā)不同的產(chǎn)品，逐步形成多個(gè)產(chǎn)品系列，自己培養(yǎng)激勵(lì)了一批專注小型銀行的較成熟的金融科技人才。

銀行業(yè)金融科技人才的培養(yǎng)激勵(lì)問題

政策性銀行、國有銀行等國有大行，股份制銀行、個(gè)別較大的城商行、部分外資銀行等中型銀行，大多數(shù)城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社、村鎮(zhèn)銀行和民營銀行等小型銀行因地制宜，采取了不同的金融科技人才的培養(yǎng)方法和激勵(lì)策略。長期來看，這類培養(yǎng)方法和激勵(lì)策略各有利弊，也給其未來的發(fā)展方向和科技建設(shè)思路埋下了差異化的伏筆。

大型銀行科技領(lǐng)先，但人員成本居高不下。經(jīng)過長期的建設(shè)和發(fā)展，政策性銀行、國有銀行等國有大行的金融科技系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)先，許多國有大行擁有大量的專利和創(chuàng)新技術(shù)，支撐了其長期穩(wěn)健的發(fā)展。不僅如此，工農(nóng)中建等國有大行已經(jīng)打造了一支上萬人的金融科技隊(duì)伍，并設(shè)立了同城或異地的災(zāi)備中心、開發(fā)中心、數(shù)據(jù)中心等專業(yè)機(jī)構(gòu)，真正做到了金融科技人才的專業(yè)化、組織化、全球化。但是，這支隊(duì)伍由于人員眾多，培養(yǎng)和激勵(lì)的成本較高，一般不低于銀行的平均薪酬。而且，由于開發(fā)中心和數(shù)據(jù)中心等專業(yè)機(jī)構(gòu)大多位于郊區(qū)或開發(fā)區(qū)，銀行還須承擔(dān)一定的交通成本。

中型銀行選擇靈活，但人才梯隊(duì)難以成型。經(jīng)過多年的選擇和應(yīng)用，股份制銀行、個(gè)別較大的城商行、部分外資銀行等中型銀行自身形成了一套獨(dú)特的金融科技建設(shè)開發(fā)思路。首先，由行方提出核心需求，再經(jīng)內(nèi)部的金融科技人才參與完成業(yè)務(wù)需求，然后選擇合適的外包科技公司實(shí)施開發(fā)、測試和優(yōu)化，最后，內(nèi)外結(jié)合完成上線投產(chǎn)。然而，這樣的模式盡管已成體系，也比較靈活、內(nèi)外兼顧，但也存在一定問題。最大的難點(diǎn)在于銀行自身難以形成金融科技人才梯隊(duì)，而外包公司或咨詢公司的人員流動(dòng)性通常較大，優(yōu)秀的技術(shù)、寶貴的經(jīng)驗(yàn)和成熟的做法很難沉淀和傳承。

小型銀行外購方便，但不同系統(tǒng)亟待整合。經(jīng)過一定的接觸和磨合，大多數(shù)城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社、村鎮(zhèn)銀行和民營銀行等小型銀行已確定了一系列適合自己的金融科技系統(tǒng)采購流程。首先，由行方特別是業(yè)務(wù)部門提出需求，再經(jīng)過公開招標(biāo)走集中采購流程完成競標(biāo)，然后由中標(biāo)的專業(yè)金融科技公司實(shí)施開發(fā)、測試、優(yōu)化和上線，并提供一定期限的維護(hù)保障服務(wù)。然而，這樣的模式盡管靈活易用，還可以多頭并進(jìn)，但也存在一定的不足。最大的瓶頸在于，如果科技系統(tǒng)或產(chǎn)品是不同公司中標(biāo)，開發(fā)后的系統(tǒng)往往難以統(tǒng)籌和整合，存在各自為政、各行其是、自說自話的問題。

銀行業(yè)金融科技人才培養(yǎng)激勵(lì)的展望

綜上所述，大型銀行、中型銀行、小型銀行對金融科技人才的培養(yǎng)各有利弊，本質(zhì)上是各自的組織資源和特征存在差異。經(jīng)過綜合對比上述三類銀行的情況，筆者認(rèn)為，未來各類銀行對金融科技人才的培養(yǎng)和激勵(lì)可以著重考慮不同的方向，從而解決各自遇到的不同問題，有針對性地化解痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

大型銀行健全機(jī)制，鼓勵(lì)內(nèi)部競爭研發(fā)。大型銀行形成了完善的金融科技人才梯隊(duì)，其關(guān)鍵問題在于人員成本居高不下。從組織機(jī)構(gòu)上看，大型銀行盡管設(shè)立了不同的開發(fā)中心、數(shù)據(jù)中心，但各個(gè)中心之間難以形成競爭關(guān)系，一定程度上存在“大鍋飯”的情況。從崗位設(shè)置上看，不同崗位之間的差異較小，有的中心崗位設(shè)置專業(yè)、細(xì)致而分散，難以從業(yè)務(wù)或產(chǎn)品維度構(gòu)建有競爭力的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。因此，筆者建議從組織機(jī)構(gòu)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)、崗位設(shè)置等三個(gè)維度，建立不同的內(nèi)部競爭機(jī)制，鼓勵(lì)不同中心、團(tuán)隊(duì)、崗位的競爭性研發(fā)，構(gòu)建內(nèi)部競爭合作機(jī)制，促進(jìn)“鯰魚效應(yīng)”。

中型銀行完善體系，關(guān)注關(guān)鍵人才內(nèi)化。中型銀行形成了獨(dú)特的金融科技建設(shè)套路，其關(guān)鍵問題在于人員隊(duì)伍極不穩(wěn)定。從邊際效用上看，盡管銀行金融機(jī)構(gòu)有金融科技人才的全程參與，但囿于外包或咨詢公司的人員變動(dòng)，一些項(xiàng)目的成果難以固化和傳承。畢竟，外包公司在中標(biāo)后，更看重自己的成本控制，使得一些科技專才的薪酬較低。例如，某一長期系統(tǒng)建設(shè)可能歷時(shí)三年，由于科技人才流動(dòng)率較高，金融科技人才更為搶手，期間光外包公司的技術(shù)人員就換了三波。因此，筆者建議中型銀行可以將某些項(xiàng)目的關(guān)鍵人才內(nèi)化，從而有更充足的人才準(zhǔn)備，形成“協(xié)同效用”。

小型銀行把握核心，提前統(tǒng)籌技術(shù)架構(gòu)。小型銀行形成了適合的金融科技采購流程，其關(guān)鍵問題在于系統(tǒng)之間常常不兼容。從實(shí)際匹配度上看，盡管銀行金融機(jī)構(gòu)某個(gè)系統(tǒng)或某個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)施很合適，但由于缺乏各個(gè)系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，特別是與其原有系統(tǒng)甚至核心系統(tǒng)的合理接駁，可能導(dǎo)致系統(tǒng)之間難以兼容合作，如推倒重來則更費(fèi)時(shí)費(fèi)力。因此，筆者建議小型銀行更要看重自己的長遠(yuǎn)金融科技規(guī)劃，提前選聘具備經(jīng)驗(yàn)的金融科技人才，選擇適合自己的科技架構(gòu)模式。特別是需要在系統(tǒng)采購之前，做好評估和審核，確保新系統(tǒng)與原有系統(tǒng)之間融合適用，避免“排斥效應(yīng)”。

（作者單位：中信銀行合規(guī)部）

責(zé)任編輯：孫 爽