商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略和路徑

王昆 王偉

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型近年來廣受關(guān)注?；ヂ?lián)網(wǎng)金融崛起、利率市場化進程推進等因素對傳統(tǒng)商業(yè)銀行盈利水平的影響越來越大，改革和轉(zhuǎn)型逐漸成為各家商業(yè)銀行的共識。其中，對于商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論也越來越多。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型常見模式

開通微信公眾號、官方微博用于線上營銷。微信、微博作為兩種常見的互聯(lián)網(wǎng)（包括移動互聯(lián)）產(chǎn)品形態(tài)，已被各類商家作為O2O拓展營銷的手段。部分銀行也以微信銀行、微信公眾號、微博官方號等形式作為自身的營銷渠道。通過微信公眾號和官方微博，商業(yè)銀行可以實現(xiàn)信息的線上化傳遞，提升信息傳遞的效率以及與客戶的溝通頻率。然而，要真正實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)營銷，需要對商業(yè)銀行自身的產(chǎn)品定位、客戶體驗、傳播渠道等進行整體設(shè)計。

開設(shè)網(wǎng)上商城，涉足電商業(yè)務(wù)。國有銀行中建行、工行、農(nóng)行、交行，以及民生銀行等股份制銀行，均通過自建網(wǎng)上商城的形式，涉足電商業(yè)務(wù);其中一部分銀行還入駐天貓等互聯(lián)網(wǎng)平臺。然而現(xiàn)實情況是，部分銀行自建網(wǎng)絡(luò)商城除發(fā)動本行員工購物以完成銷售指標外，基本未形成規(guī)?；N售。我們認為，除了自身電商基因不足的原因以外，還包括商業(yè)銀行并未從整體戰(zhàn)略考慮互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，也未形成整體的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型思維和方案。在部門和機構(gòu)設(shè)置、考核激勵等方面均難以形成有效推動措施，自然容易輕視客戶體驗、反饋和互動，以及供應(yīng)鏈管理等。開設(shè)網(wǎng)上商城只是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的嘗試和內(nèi)涵之一，并不能等同于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

加大銀行內(nèi)部信息化改造。商業(yè)銀行內(nèi)部基本都已經(jīng)建立了OA協(xié)同辦公、內(nèi)部郵件等管理軟件。然而，這遠非商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型除從制度、流程、管理軟件等信息化方面完善外，應(yīng)該更重視人的作用，更加重視人的思維轉(zhuǎn)變。加強內(nèi)部信息化建設(shè)的目標是建立內(nèi)部協(xié)同機制，但并不等同于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

對于商業(yè)銀行來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵是一整套思維方式的轉(zhuǎn)型，是從根本上、企業(yè)文化上和骨子里、基因上的一整套轉(zhuǎn)變。從內(nèi)部來說，應(yīng)該包括建立適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)時代競爭環(huán)境的內(nèi)部組織體系、業(yè)務(wù)流程、激勵措施、員工隊伍等;從外部來說，應(yīng)該在產(chǎn)品營銷、與客戶互動、渠道建設(shè)等方面建立數(shù)字化思維，包括建立真正的用戶體驗思維、平臺運營思維、跨界經(jīng)營思維等。具體來說，可分為三個層面。

業(yè)務(wù)層面，建立基于數(shù)字新媒體的新型營銷體系和業(yè)務(wù)流程。在營銷體系方面，建立以微博、微信、O2O、SNS社區(qū)等各種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品形式為代表的新媒體，實現(xiàn)商業(yè)銀行與用戶、客戶之間的快速互動、營銷信息有效傳遞、情感深化、品牌滲透等。在業(yè)務(wù)流程方面，通過不斷優(yōu)化、重構(gòu)，縮短決策流程，優(yōu)化用戶體驗。

體制層面，建立基于數(shù)字化思維的一整套體系。商業(yè)銀行可以探討打通全渠道服務(wù)體系，即“網(wǎng)點+網(wǎng)銀+手機銀行+新媒體”，既能保留傳統(tǒng)網(wǎng)點的客戶體驗好、溝通直接、氛圍溫馨等優(yōu)勢，又能加強線上電子商務(wù)的固有優(yōu)勢，如客戶互動、客戶評價、搜索選擇、產(chǎn)品對比方面便利。組織架構(gòu)方面，可依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)思維建立更加扁平化的組織架構(gòu)體系，通過內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整和考核激勵措施的變革，逐漸實現(xiàn)各層級的上下、內(nèi)外部協(xié)同服務(wù)體系。

戰(zhàn)略層面，重構(gòu)商業(yè)銀行的數(shù)字化思維體系。從營銷體系、組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、客戶服務(wù)體系、企業(yè)文化等方面整體實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)型，從根本上、骨子里實現(xiàn)商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點

缺乏用戶思維

缺乏用戶體驗思維，未能建立正確的用戶思維。現(xiàn)實中，部分商業(yè)銀行一直強調(diào)“以客戶為中心”的理念，強調(diào)的是“客戶”而非“用戶”。客戶思維與用戶思維有著本質(zhì)區(qū)別。用戶是基礎(chǔ)，做好了用戶體驗，用戶才能轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?，商業(yè)銀行才能獲得更多的服務(wù)機會?；ヂ?lián)網(wǎng)的核心是“連接”，只有通過為用戶提供服務(wù)，不斷形成連接，才有可能提供后續(xù)的服務(wù)。例如，奇虎360的產(chǎn)品理念里，首先是免費服務(wù)好安裝和使用其殺毒軟件、瀏覽器等產(chǎn)品的廣大用戶，后續(xù)再尋找適合的商業(yè)模式，將部分用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?。其中，“免費”是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的策略之一，其背后體現(xiàn)了對用戶思維的重視。

目前，許多商業(yè)銀行并未建立起對用戶思維的系統(tǒng)服務(wù)理念。以中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)為例，銀行仍然是從風(fēng)險偏好出發(fā)，根據(jù)自身的產(chǎn)品設(shè)計對客戶的要求來選擇客戶，而未真正首先考慮中小企業(yè)抵質(zhì)押資產(chǎn)少、業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)不夠充分等特點來設(shè)計相關(guān)的融資產(chǎn)品，也未真正考慮到應(yīng)該首先將這些中小企業(yè)客戶作為用戶（用戶即潛在客戶）來提供最優(yōu)質(zhì)的結(jié)算、財務(wù)顧問等服務(wù)以及設(shè)計符合其資產(chǎn)、財務(wù)特征的信貸產(chǎn)品。未建立正確的用戶思維，自然不會注重和強調(diào)用戶體驗，這是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個難點。

缺乏平臺思維

數(shù)字化思維強調(diào)“平臺思維”，即在組織架構(gòu)的設(shè)計上，逐漸從“金字塔”走向“扁平化”。如果生存環(huán)境發(fā)生變化，而組織架構(gòu)不作出調(diào)整，那么企業(yè)將難以生存。

商業(yè)銀行的組織架構(gòu)，目前多為職能式的組織架構(gòu)、事業(yè)部式組織架構(gòu)或矩陣式組織架構(gòu)。其中，職能式組織架構(gòu)中的分層管理模式仍然最常被采用。分層管理模式最為常見，優(yōu)勢也比較明顯，但一般存在決策半徑長的缺點，并不適合互聯(lián)網(wǎng)時代的快速響應(yīng)和臨機決斷的場景。以目前商業(yè)銀行大力發(fā)展的投行業(yè)務(wù)為例，一個投行項目往往會涉及公司、授信、投行、會計等多個部門，部門間的溝通和內(nèi)部營銷往往占據(jù)了大量時間并耗費了大量精力，與以項目組形式推進的其他競爭者（如互聯(lián)網(wǎng)公司）相比，效率便大打折扣。組織架構(gòu)的設(shè)計不夠扁平化，決策半徑過長，影響業(yè)務(wù)效率，這是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的第二個難點。

缺乏簡約思維

數(shù)字化思維下，要求業(yè)務(wù)流程盡量簡潔、及時反饋和快速迭代。如小米公司的MIUI系統(tǒng)，在外部，系統(tǒng)開發(fā)人員可通過論壇、微博、微信等新媒體渠道迅速收集用戶訴求;在內(nèi)部，則借助郵件組、即時通信工具等在開發(fā)團隊甚至領(lǐng)導(dǎo)之間進行快速的“點到點”的交流，實現(xiàn)每周固定時間更新的頻率。正是借助這種“快速迭代”的產(chǎn)品理念，MIUI系統(tǒng)在短短兩年多時間內(nèi)用戶達到7000萬?！翱焖俚碑a(chǎn)品理念的背后，是足夠簡潔、可及時反饋的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。

目前商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是和分層管理模式的組織架構(gòu)分不開的。與互聯(lián)網(wǎng)理念下的節(jié)點到節(jié)點方式推進流程不同，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程推進與職位層級息息相關(guān)。以目前商業(yè)銀行采用最多的“總行-分行-支行”結(jié)構(gòu)為例，如果一項流程的發(fā)起端是支行員工，則決策流程往往要經(jīng)歷“支行員工-分行員工-分行高經(jīng)-分行主管行長-總行部總-總行高經(jīng)-總行經(jīng)辦人員-總行高經(jīng)-總行部總-分行主管行長-分行高經(jīng)-分行員工-支行員工”的整套（有時是部分）“M”型流程。業(yè)務(wù)流程過于冗長，帶來的后果是用戶體驗不好、創(chuàng)新速度無從談起，容易錯失良機，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三個難點。

缺乏跨界思維和實踐

跨界思維是數(shù)字化時代的重要特征?；ヂ?lián)網(wǎng)從本質(zhì)上來說，顛覆了行業(yè)的核心要素，在對核心要素的重新配置中提高運營效率，從而實現(xiàn)跨界，打造出新的業(yè)務(wù)模式甚至形成新的產(chǎn)業(yè)。

擁有傳統(tǒng)行業(yè)背景的人，如果不具備數(shù)字化思維，往往不會從整體戰(zhàn)略去思考問題，其在跨界轉(zhuǎn)型的過程中，也往往舍不得、不敢觸動自己所在行業(yè)的盈利根基。更多地是想把互聯(lián)網(wǎng)當做一個工具，改良商業(yè)銀行的主營業(yè)務(wù)，獲得更大的利潤等，這樣的跨界嘗試并不能達到預(yù)期的效果。商業(yè)銀行跨界思維的缺乏和跨界實踐的不足，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第四個難點。

策略和路徑分析

調(diào)整組織架構(gòu)

任何的改革，組織架構(gòu)調(diào)整和“人”的要素永遠是第一位的?；跀?shù)字化思維，逐步建立適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)競爭的組織架構(gòu)，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的第一步。

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、風(fēng)險特點、業(yè)務(wù)模式等，都和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)區(qū)別很大。鑒于銀行龐大的體系，如果要一步到位，一次性實現(xiàn)整體變革，是非常困難的。商業(yè)銀行中的個金和個貸業(yè)務(wù)、小企業(yè)金融業(yè)務(wù)受到互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊最明顯，其往往也具有更大的內(nèi)在變革動力。零售業(yè)務(wù)板塊由于其服務(wù)對象的原因，也較為適合作為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的改革試點。我們認為，商業(yè)銀行的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，可以零售業(yè)務(wù)板塊為單兵突破點，逐步推進。

一般而言，商業(yè)銀行會在總、分行層面設(shè)立相應(yīng)的一級部門，負責(zé)對接和管理各經(jīng)營單位（支行）相應(yīng)業(yè)務(wù)的開展。同時，這些一級部門之間也負責(zé)部分交叉性業(yè)務(wù)的聯(lián)動。該業(yè)務(wù)模式的弊端在于使各經(jīng)營單位客戶經(jīng)理往往面臨多個“婆家”，零售業(yè)務(wù)的考核指標又往往多而碎，經(jīng)營單位和客戶經(jīng)理顧此失彼的情況時有發(fā)生，且需要多部門聯(lián)動的業(yè)務(wù)往往變成由經(jīng)營單位牽頭，其協(xié)調(diào)能力和聯(lián)動效果往往較差，效率也受到制約。

如果從用戶需求出發(fā)，可以將常見的零售客戶（個人、小企業(yè)）需求大體分為支付和結(jié)算需求、投融資需求、理財需求三類。組織架構(gòu)的優(yōu)化，可根據(jù)這三方面的需求進行調(diào)整。為實現(xiàn)組織架構(gòu)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上盡量扁平化，可設(shè)計一個“大平臺，小前端”的組織架構(gòu)。

在新的組織架構(gòu)中，建立一個“互聯(lián)網(wǎng)金融中心”作為整個零售業(yè)務(wù)板塊的牽頭部門和“大平臺”，將品牌、考核、客戶關(guān)系管理、數(shù)據(jù)挖掘分析等技術(shù)支持、項目制團隊的牽頭等職能，均放到一個“大平臺”上，為前臺的各個小前端提供支持和保障，同時也作為經(jīng)營單位和客戶經(jīng)理，直接實現(xiàn)與用戶的溝通和互動。在該大平臺下，可以通過統(tǒng)一考核等手段，建立適應(yīng)本行零售業(yè)務(wù)的項目制團隊，以及內(nèi)外協(xié)同機制。同時，為經(jīng)營單位和客戶經(jīng)理提供節(jié)點對節(jié)點的扁平化行內(nèi)溝通機制等。

在新的組織架構(gòu)中，可將原有的網(wǎng)絡(luò)渠道部、個金部、個貸金融部、小企業(yè)金融部等改造為一個個的前端，分別對接用戶的不同金融需求。每個小前端的職責(zé)與原有部門相比都有所調(diào)整，部分考核和管理的職能可放到互聯(lián)網(wǎng)金融部的大平臺下，自身則更多地傾向于用戶營銷和需求的直接實現(xiàn)，以及對“大平臺”各項政策和業(yè)務(wù)的落實。

強調(diào)用戶體驗

在商業(yè)銀行內(nèi)部，將“用戶至上”的思維真正體現(xiàn)到考核政策和系統(tǒng)管理中。例如，調(diào)整現(xiàn)有側(cè)重“銷售指標”的考核體系，在客戶關(guān)系管理上，商業(yè)銀行可以打通現(xiàn)有的客戶管理系統(tǒng)，打造“一個客戶，一張視圖”，在一個環(huán)節(jié)里展示客戶的所有產(chǎn)品信息，打破業(yè)務(wù)板塊和職能分工方面的限制，促進業(yè)務(wù)協(xié)同效率。

在產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)策略上，更加重視加強尚未變成客戶的用戶體驗。先免費提供服務(wù)并且是超越用戶期望值的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，再將用戶變成客戶，實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破和盈利。例如，在個金業(yè)務(wù)中，可考慮在部分居民社區(qū)設(shè)立社區(qū)銀行，提供針對該區(qū)域居民日常生活需求的相關(guān)服務(wù)，比如為部分居民提供優(yōu)質(zhì)的免費下午茶、舉辦健康講座、協(xié)助組織居民聯(lián)誼活動等。通過與社區(qū)居民的互動以及為他們提供的各類服務(wù)，挖掘其各種投融資、理財需求，然后以相應(yīng)產(chǎn)品介入，將其變?yōu)樯虡I(yè)銀行各層次的客戶。在小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)中，可先通過為存量客戶建立微信群或類似于“小微之家”等企業(yè)家俱樂部，及時了解客戶的經(jīng)營變化，同時也為同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游小企業(yè)客戶提供撮合交易服務(wù)、為有并購或被并購需求的企業(yè)提供信息交流和后續(xù)融資支持等，然后再尋找新的業(yè)務(wù)機會。

加大對線上渠道的建設(shè)力度，提升用戶服務(wù)體驗。在現(xiàn)有電子銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，建立新媒體運營團隊，與網(wǎng)上銀行、手機銀行共同組成電子銀行渠道建設(shè)和運營的三個部分。新媒體運營團隊可通過微博矩陣賬戶、微信矩陣賬戶、SNS等各種新媒體的運營，通過與一些社會化營銷策略（如口碑營銷、“病毒式傳播”、粉絲運營等）的配合，加強與直接用戶的快速溝通，實現(xiàn)品牌滲透和用戶需求的快速收集。同時，在網(wǎng)銀的界面設(shè)計、功能設(shè)置、手機銀行的功能開發(fā)、易用性等方面，充分向部分優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)，不斷優(yōu)化用戶體驗。

建立新的思維模式

優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)銀行內(nèi)部交互流程，實現(xiàn)真正的“節(jié)點到節(jié)點”和“項目組”間的內(nèi)部交互機制?；谏鲜鼋M織架構(gòu)的扁平化調(diào)整，商業(yè)銀行同樣可以在業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部改變過往“M”型的信息傳遞流程，借助微信、騰訊通、郵件組、內(nèi)部社區(qū)等形式，建立不同形式的部門內(nèi)部、部門與部門之間、針對某一個具體項目的各種各樣的通訊群。

提高風(fēng)險管理能力和IT系統(tǒng)建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上簡化各項業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)流程。對于部分并無實質(zhì)性風(fēng)險控制效果的流程，應(yīng)該大膽地“減政放權(quán)”，在確保風(fēng)險可控的前提下，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)效率。

拓展業(yè)務(wù)邊界

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于自身的客戶優(yōu)勢、信息優(yōu)勢、支付和結(jié)算優(yōu)勢等，同時，在數(shù)據(jù)獲取上有其便利性。因此，商業(yè)銀行可以充分利用自身傳統(tǒng)優(yōu)勢，積極跨界，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界。

繼續(xù)加強電商平臺的建設(shè)和完善。不少商業(yè)銀行已在電商領(lǐng)域“試水”，但由于種種原因并未取得良好效果。商業(yè)銀行可以利用傳統(tǒng)優(yōu)勢，對其電商平臺加以完善。例如，打造金融電商平臺，將商業(yè)銀行現(xiàn)有的個金產(chǎn)品、信用卡產(chǎn)品、個貸產(chǎn)品、小企業(yè)信貸產(chǎn)品等納入金融電商平臺;打通金融電商平臺和現(xiàn)有的信用卡積分商城，建立統(tǒng)一的積分管理制度，并探討通過積分制度與阿里、京東等電商企業(yè)合作，實現(xiàn)資源共享、積分流通，借此獲取部分客戶交易數(shù)據(jù)。

加強對數(shù)據(jù)的獲取、積累和應(yīng)用。商業(yè)銀行可進一步加強對客戶賬戶信息、結(jié)算信息、財務(wù)數(shù)據(jù)等多方面數(shù)據(jù)的積累，將數(shù)據(jù)的獲取和積累提高到全行戰(zhàn)略高度，從全行層面加強對客戶全面信息的獲取。為此，商業(yè)銀行可建立專門的數(shù)據(jù)部門，負責(zé)數(shù)據(jù)的獲取、積累、挖掘和分析，并提供給相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，以便于決策和營銷。

（作者單位：西南財經(jīng)大學(xué)中國金融研究院）

責(zé)任編輯：楊生恒