格力電器：讓世界愛上“中國造”

李將軍 林睿穎

珠海格力電器股份有限公司（簡稱“格力電器”）是一家集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的國際化家電企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)。

成立于1991年的格力電器，經歷30余年的風雨，從一家默默無聞、年產量不足2萬臺的小廠，到1995年空調產銷量全國第一，2012年成為國內首家憑借單一品類產品獲得千億營收的企業(yè)，如今成為掌握世界領先的核心技術的國際化公司。30余年來，格力電器在改革中成長，在創(chuàng)新中壯大，走出一條“讓世界愛上中國造”的格力成功之路。

格力，改革開放的“碩果”

伴隨著改革開放的步伐，1985年珠海市政府決定發(fā)展北嶺工業(yè)區(qū)，珠海經濟特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司（格力電器前身）便應運而生，擔負起發(fā)展工業(yè)特區(qū)、壯大珠海經濟實力的使命，以貿促工，使工業(yè)、房地產、商貿“一體兩翼”的產業(yè)結構在格力這片“土壤”中埋下了種子，世界知名品牌“格力空調”也在這里生根發(fā)芽。

嚴控質量，規(guī)范秩序，做“有溫度”的企業(yè)

1991年的格力只有一條生產線，只會生產窗式空調，沒有自己的核心產品、技術，只能通過購買空調散件組裝為整機，再行銷售。沒有核心技術支持，產品質量問題頻出，缺乏市場知名度，更難形成品牌效應。

1994年，時任總經理朱江洪不顧眾人反對，對格力電器進行停產整頓。經過一系列整改，嚴格質量管理制度和相應的獎罰制度，格力再次恢復了生產。企業(yè)領導班子提出“出精品、創(chuàng)名牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”的口號，實施“精品戰(zhàn)略”，出臺了“總經理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。

企業(yè)建立了“兩部一廠”質量管理體系，分別為：企業(yè)管理部——負責建立、監(jiān)控和完善公司內部的綜合管理體系以及供方的質量管理體系，全面推行質量管理，不斷提升公司及供方整體質量管理水平；篩選分廠——負責對公司所有外協外購件的入廠檢測與試驗，以確保任何零部件的質量都能夠過關；質量控制部——負責對整個生產流程的質量檢驗、質量控制及整機可靠性試驗。而后在1997年，格力再次提出“好空調，格力造”的口號，時刻對自身產品保持著苛刻的品質要求。

格力通過建立多方位的“品牌自制力”，讓這個企業(yè)的品牌形象得以初步確立，“格力好品質”的概念日益深入人心，加上形成了適合自身特點的產品銷售方式，格力空調的產銷量于1995年即躍居全國首位，“格力電器”于1996年在深交所掛牌上市。

質量是制造業(yè)發(fā)展的基礎，是產業(yè)升級的必然要求。只有提供高質量的產品，才能贏得社會和消費者的信任，這是實現高質量發(fā)展的題中應有之義。2005年，格力電器提出“沒有售后服務才是最好的服務”的要求，以“刀刃向內”的精神，對自身產品質量進行嚴格打磨。升任格力集團董事長的董明珠提出并組織創(chuàng)建了格力獨有的“T9管理體系”“D-CTFP質量創(chuàng)新驅動環(huán)”“PQAM完美質量保證模式”和格力“完美質量”管理模式等質量管理措施，嚴抓質量源頭控制和體系建設，為消費者提供“零缺陷、零售后”的高品質服務。2018年，格力“完美質量”管理模式榮獲中國質量領域最高獎——中國質量獎。

在快速發(fā)展的同時，格力也成為一家“有溫度”的企業(yè)。既不低價兜售劣質產品，也不肆意抬高售價，在1994年和1996年先后首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式和“年終返利”模式，被業(yè)內沿用至今。2019年成為國際化企業(yè)的格力仍在使用這樣的營銷模式，以“真正低價”讓消費者享受高品質服務。通過這樣的“小舍”，格力在消費者心中樹立了“有溫度”的企業(yè)形象，讓企業(yè)最終收獲了“大得”。

緊跟時代，勇于革新，助力企業(yè)快速發(fā)展

一棵大樹的茁壯成長，是需要適時松土施肥的。格力能夠走到如今的世界領先水平，與其緊跟時代潮流、敢于自我革新的精神是分不開的。

自1996年上市以后，格力電器為了激勵股東，推動企業(yè)發(fā)展，實行10：10送紅股的政策，使2000年格力電器的總股份從最初的7500萬股升到53694萬股。作為格力電器的第一大股東，珠海格力集團公司則從送紅股前持有的4500萬股升到27000萬股，共計占總股比的50.28%，形成了“一股獨大”的局面。

2005年，為了解決A股上市公司股東之間的利益平衡問題，中國證監(jiān)會發(fā)布《上市公司股權分置改革管理辦法》，全國進入“股權分置”改革階段。格力電器也順應國家號召，于2006年發(fā)布了《關于股權分置改革方案股東溝通與協商結果公告》，對格力電器進行股權分置改革，主要包括戰(zhàn)略投資者的引進以及激勵機制的推行。

2007年格力電器引入戰(zhàn)略投資者，公司第一大股東格力集團的股權占比被稀釋，合并所持股份比例同比下降了12個百分點，最終占總股本的比例為24.41%?！耙还瑟毚蟆钡木置娴靡愿纳?，形成了一個相對制衡的股權結構。

公司改革的另一重要舉措是激勵機制的推行。格力電器的激勵措施是推出限制性股票，最開始主要集中在中高管理層，后來逐步延伸到業(yè)務骨干，再逐步延伸到控股的子公司；激勵對象也從最開始的94人發(fā)展到1059人。激勵機制的不斷完善不僅讓格力的員工增加了企業(yè)的認同感，有利于公司的長遠發(fā)展。良好的激勵機制不僅提升了員工的幸福感，也增加了企業(yè)的凝聚力，同時也向外界傳遞了格力的實力和企業(yè)文化。

2014年格力電器發(fā)布公告表示將試水混合所有制改革。其改革方案與國家提出的“改革國有資本管理體系”的要求完全契合，格力集團主動剝離非核心業(yè)務堅決主攻家電領域的舉措對應了改革要求的“一主兩輔”。

珠海市國資委2019年4月發(fā)布的“擬通過公開征集受讓方的方式轉讓格力集團持有的格力電器總股本15%的股票”的股權轉讓，最終珠海明駿受讓格力集團持有的格力電器總股本15%的股份，成為格力電器第一大股東。珠海明駿的引入將使格力集團的股權結構更加優(yōu)化，更好地激發(fā)企業(yè)的活力，也為格力電器在多元化、國際化、數字化方面的發(fā)展帶來諸多助力，為格力電器未來穩(wěn)定快速發(fā)展打下堅實的基礎。

堅持自主創(chuàng)新，樹立中國自信

格力能夠始終走在行業(yè)的前列，其重要的因素就是始終堅持“掌握核心技術”的自我創(chuàng)新意識。

格力的自我創(chuàng)新意識源于2002年時任董事長朱江洪的一次經歷。當時的格力向日本某企業(yè)購買壓縮機技術，并表示愿意出高價。但日方企業(yè)表示該專利是多年投入研發(fā)的成果，再高的價格都不出售。這一次“閉門羹”促使格力提出“掌握核心科技”的戰(zhàn)略，開啟格力的科研之路。2002年公司設立了100萬元科技進步獎，建立了行業(yè)內獨一無二的技術研發(fā)體系，組建了一支5000人的國內外專家團隊。經過多年的發(fā)展，格力先后成立制冷技術研究院、機電技術研究院、家電技術研究院、自動化研究院與新能源環(huán)境技術研究院等15個研究院，自主培養(yǎng)出1.4萬名研發(fā)人才，制定了“技術研發(fā)按需投入，不設上限”的相關規(guī)定。如今的格力已經完成了從“技術跟隨者”到“技術引領者”的轉變。

“偉大的事業(yè)都始于夢想，格力的夢想是讓世界愛上中國造?！痹趫猿植粩喟l(fā)展壯大的同時，格力的先進技術也不斷“走出去”，服務世界。2019年，格力向丹麥格蘭富授權自主研發(fā)的3項新型無稀土磁阻電機專利技術。讓格力技術走向國際的同時，中國自信、中國文化也在走向世界。

“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，一個沒有精品的企業(yè)是丑陋的企業(yè)，一個沒有核心技術的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)，一個沒有脊梁的人是永遠站不起來的?！备窳﹃惲叙^墻上的“格言”，不僅僅是格力這一路科研創(chuàng)新的信仰和中國空調領軍企業(yè)的骨氣與意向，更是所有中國人能夠自信前進且備受尊重的根本原因。改革開放40多年來，開放的中國精神讓“中國制造”獲得了更多與世界接軌、參與國際交流與合作的機會。也正是這種開放的精神，讓中國制造逐漸擺脫“低質、廉價”的負面標簽，依靠自己的創(chuàng)新技術，逐步收獲屬于自己的“中國自信”，讓世界愛上中國造。

建立“自強體系”，培養(yǎng)中國力量

格力一直堅持自主培養(yǎng)人才，形成一套“選、育、用、留”的人才培養(yǎng)方案，大力培養(yǎng)知識型、技能型、創(chuàng)新型人才。

自2014年格力組建培訓部以來，對銷售公司售后人員和企業(yè)內部員工進行整合培訓，形成了“三級培訓體系”：一級培訓由格力培訓部主導，二級培訓由各單位主導，三級培訓由具體的科室班組崗主導?！叭壟嘤栿w系”使得所有員工都能根據自己崗位需要納入培訓體系當中，進一步整合了資源和力量，強化了格力對內對外的人才體系建設和人才培養(yǎng)。同時，格力優(yōu)化了人才晉升制度，形成了一線員工培訓發(fā)展“四部曲”：從社會人到合格一線員工，從一線員工成長為技能工，由技能工成長為多技能工，再成長到高技能工。只要是能者就能夠獲得長遠的發(fā)展。這樣的晉升制度也讓格力的每一位員工更加敬愛企業(yè)，更加努力拼搏。

“創(chuàng)新之道，唯在得人”，格力不僅建立健全人才培養(yǎng)體系和晉升機制，對于人才的獎勵更是毫不吝嗇。2016年感恩節(jié)，宣布全員加薪1000元；2017年8月全員一次性發(fā)放高溫補貼1000元；2018年年初，公司宣布全員每人平均加薪1000元；2019年，格力更是撥出5000萬元科技創(chuàng)新獎勵金，用以激勵對格力科技發(fā)展做出貢獻的人才。

習近平總書記指出，“硬實力，軟實力，歸根到底要靠人才實力”。格力既是人才的“獲益人”，也是人才的“栽培者”，更希望成為中國企業(yè)人才管理的“模范家”。在經濟轉型、挑戰(zhàn)風險并存的今天，格力希望用自主創(chuàng)新的實力、自我培養(yǎng)的人才、自強自信的品質，讓“中國制造”變成“中國創(chuàng)造”，走出中國，走向世界。

黨建引領企業(yè)創(chuàng)新

黨建將引領企業(yè)走的更長更穩(wěn)。對于一家企業(yè)來說，黨建精神的領會不是口號，而轉化到企業(yè)的管理、生產經營各方面的行動，讓每一位領導人乃至每一位生產者、銷售者都有所領悟，并且轉化為不斷發(fā)展的強大動力。

2019年7月9日，格力建立“黨員之家”，把主題定為“格物致知新思想，力行致遠新時代”，旨在強調格力上下必須始終秉承格物致知、求真務實的態(tài)度，發(fā)揚知行合一、力行致遠的實干精神，在以習近平總書記為核心的黨中央的領導下，大力實施“一個核心、四大支柱”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持自主創(chuàng)新和高質量要求，助力新時代珠?！岸蝿?chuàng)業(yè)”和粵港澳大灣區(qū)建設。

格力集團黨委將“黨員之家”發(fā)展成為格力的創(chuàng)新陣地，將“展、學、用”相結合，積極組織員工到“黨員之家”開展觀摩學習、“三會一課”和主題黨日活動，讓廣大員工在看、聽、感、想中學習成長，更好地致力于創(chuàng)新創(chuàng)效，為企業(yè)增加新的動力，更好地助力企業(yè)長遠發(fā)展。

在防控新冠疫情的特殊戰(zhàn)役中，格力再次發(fā)揮黨建力量，按照“支部引領、黨員先行”原則，以黨組織為單位，組建了18支黨員志愿服務隊和10支黨員突擊隊，迅速集結三批次共計139名員工報名參加市抗擊疫情黨員先鋒隊，奔赴各個社區(qū)一線，成為抗擊疫情的一道獨特的風景線，彰顯了格力黨員隊伍迎難而上、甘于奉獻、頑強拼搏、能打硬仗的優(yōu)良作風，為共筑疫情聯防聯控的堅強堡壘貢獻力量。

企業(yè)文化提升企業(yè)凝聚力

格力能夠發(fā)展成為享譽世界的企業(yè)，與企業(yè)文化建設是分不開的。成立30余年來，企業(yè)始終堅持以“實”為基礎，“信”“廉”“新”“禮”并存為格力的核心價值觀，以“忠誠、友善、勤奮、進取”為企業(yè)精神，以“少說空話、多干實事”為務實的工作態(tài)度。

“信”是精心打造、嚴格把控自己的產品；是員工對于公司的信任，相信公司具有可期待的發(fā)展前景；是消費者對于公司的信任，相信公司可以提供可靠的產品；是股東對于公司的信任，相信公司可以有滿意的利益收入；是戰(zhàn)略合作伙伴對于公司的信任，相信公司可以實現多方共贏的目標。

“廉”是廉潔奉公、嚴以律己。公司能夠落實黨的領導，在企業(yè)家的引領下，團結一致，共同為了企業(yè)的成長、行業(yè)的進步和國家的強大而不斷發(fā)展；員工之間能夠友愛互助、愛崗敬業(yè)、無私奉獻，為了企業(yè)貢獻自己的力量。

“新”是開拓創(chuàng)新、積極進取。公司通過對于技術、管理、經營等多方面進行不斷創(chuàng)新，緊跟時代的步伐，在腳踏實地的同時，不斷突破，用新技術、新方法為公司創(chuàng)造更多的價值。

“禮”是團結協作、尊重友好。公司始終秉持以人為本、愛護員工的理念，建立“能者上、差者下”的人才培育制度；對于客戶和合作伙伴尊重有禮、誠實守信；領導和上下屬之間沒有勾心斗角、沒有爾虞我詐、沒有區(qū)別待遇。

格力質量體系的打造體現了“信”，格力自主創(chuàng)新體現了“新”，格力黨建工作的開展體現了“廉”，格力人才體系的建立體現了“禮”，四者猶如高樓大廈的根基，鑄就了格力企業(yè)的發(fā)展，而高樓的核心“實”就是格力的企業(yè)責任感——那種腳踏實地的執(zhí)著追求。格力的企業(yè)責任感體現在愛護消費者的質量嚴控上，體現在推動行業(yè)發(fā)展的標準制定上，更體現在扛起中國自信的自主創(chuàng)新上。

2014年、2016年、2018年，格力被授予人民企業(yè)社會責任獎“年度企業(yè)獎”，該獎項是中國互聯網業(yè)界最早、最具影響力的企業(yè)社會責任獎，被視為衡量中國企業(yè)履行社會責任的重要標尺。企業(yè)是社會財富的創(chuàng)造者，也是社會責任的“義務人”，利益最大化是企業(yè)的追求，但不是唯一追求，應該在合法追求利益的同時最大程度地履行社會責任。

企業(yè)家精神助力公司持續(xù)發(fā)展

格力有兩位著名的企業(yè)家：朱江洪和董明珠。他們既是格力這30余年風雨的見證人，也是格力這30余年榮耀的領路人。一個優(yōu)秀的企業(yè)家不僅能夠給企業(yè)帶來可觀的營業(yè)收入，還能夠樹立良好的企業(yè)文化，引領企業(yè)更快更好發(fā)展。

1991年朱江洪創(chuàng)辦格力電器，2001年起擔任格力電器董事長，2012年退休，帶領格力從小工廠發(fā)展成為家電行業(yè)的領頭羊。

1991年董明珠進入格力做業(yè)務經理，1994年開始一路升遷，相繼擔任珠海格力電器經營部部長、副總經理、副董事長，2012年被任命為格力董事長至今。

格力的這兩位企業(yè)家堪稱中國家電業(yè)界的“黃金搭檔”。在“朱董配”的時代，朱管生產，董抓營銷，讓格力電器從默默無聞的小空調廠，成為如今全球產量最大的空調企業(yè)。

朱江洪被稱為是家電業(yè)最低調的董事長。但是，他卻有一股自骨子里散發(fā)出來的硬氣。不論是當初狠心關廠進行質量整頓，還是下定決心走上自主研發(fā)之路，都體現了這位企業(yè)家的“霸氣”，低調但不懦弱。

不論從企業(yè)管理還是工作決策，董明珠都是果斷剛絕。對待工作、對待事業(yè)的投入近乎瘋狂，極度追求完美；對待下屬甚至對待自己都黑白分明極度嚴苛。也許正是因為她擁有著理性、霸氣、執(zhí)著等性格特質，才能帶領格力走到今天。

格力這種由內向外的“軟能量”得益于優(yōu)秀企業(yè)家精神的引領。不論是低調卻硬氣的朱江洪，還是剛強中透著柔情的董明珠，都是格力文化的塑造者，更是格力前行的引路人。“沒有格力就沒有我，是格力給了我舞臺。反過來，沒有我的‘舞姿，別人也欣賞不到格力?！倍髦檫@句自信的話，也很好地反映了企業(yè)和企業(yè)家相互成就的關系。

格力，疫情時期的“守衛(wèi)者”和“闖關者”

2020年，突如其來的疫情給中國乃至世界按下了暫停鍵，這給包括格力在內的大中小型企業(yè)帶來了不少的壓力。2020年第一季度的財報顯示，格力電器實現營收203億元，較上年同期減少了49.70%；凈利潤為15.5億元，同比下滑72.53%。如此巨大的營收差距，并沒有阻止格力成為這場疫情中重要的“戰(zhàn)斗先鋒”。疫情期間，格力電器沒有下調或者拖欠任何一名員工的工資。一個好的企業(yè)，在遇到不可抗拒的天災人禍的時候，要有能力保護員工。

此外，格力及旗下多家公司為各個疫情暴發(fā)地捐贈醫(yī)療物資及設備，并組織200多名安裝工人形成“格力空調搶裝先鋒隊”，利用三天三夜時間完成武漢雷神山醫(yī)院的空調安裝工作。同時在條件允許的情況下，格力逐步有序恢復生產，斥資2000萬元成立珠海格健醫(yī)療科技有限公司，加緊生產溫度計、口罩生產設備、護目鏡、殺病毒空氣凈化器、“風無界”空調等一系列抗擊疫情產品，并且要求所有行政管理人員進入生產一線，勇挑抗疫重任，追求產品極致。這不僅是格力精神，更是中國力量。

特殊時期的新轉機還是新危機

2020年，突如其來的疫情讓格力受到不小的沖擊，公司全力應對挑戰(zhàn)。在空調領域以外，董明珠表示格力將調整產品線，大力發(fā)展小家電產品，通過線上平臺拓寬格力小家電產品的知名度。疫情期間，“格力董明珠店”的直播活動引起了不少的關注。雖然格力此前曾直言“堅持線下”，但在互聯網不斷發(fā)展的時代背景之下，格力也先后開設網上商城、個人網店，不斷加大線上營銷力度，與龐大的線下實體店群結合，形成了線上線下互補的形式。

疫情緊張時期，空調行業(yè)終端市場的銷售、安裝活動幾乎無法開展，公司及上下游企業(yè)不能及時復工復產。此時格力選擇了直播帶貨途徑，為其在特殊時期注入了新鮮血液，并且開啟全國直播巡演，使直播成為格力2021年的常態(tài)銷售模式。但這卻使助力格力壯大的分銷商們“叫苦連天”。直播間低折扣的銷售，堵住了他們通過分銷贏取差價的收入來源，空調市場本身的利潤空間也在下降，加上疫情的庫存堆積，以及一些潛在市場的占領，使得很多分銷商難以完成相應銷售指標。

曾經的格力是通過“總部-分公司-代理商-零售商”構成的龐大銷售網絡登上“空調老大”的寶座，這種利用高毛利來支撐層層經銷商的做法，顯然已不合電商時代的要求。因此，銷售渠道的轉型對于格力勢在必行。但是現如今的格力擁有上百萬的經銷商隊伍，銷售渠道的改革顯然不是簡單的事情。直接拋棄線下銷售模式，不僅會讓很多人面臨失業(yè)，對格力本身也意味著很大的風險。如何平衡線上和線下的銷售關系，是格力此次渠道改革的重中之重。

線上渠道已是潮流，格力必須走新零售模式。這次疫情對于格力銷售渠道的變革到底是助一臂之力還是“趕鴨子上架”，還沒有定論。但疫情也給格力電器一個外力、一個基點，去發(fā)現現行銷售模式的短板所在，以幫助企業(yè)不斷進行改革探索。

應對考驗，格力一直在路上

2021年三季度，格力電器營收470.83億元，同比下降16.5%。2021年以來，格力的股價下跌了近40%，市值排名跌落到美的和海爾之后，顯示出格力正在面臨巨大的考驗：

首先，原材料成本上漲。家電制造的上游原材料銅、鋼、塑料等大幅漲價且持續(xù)時間較長，關鍵零部件、芯片等缺貨，企業(yè)只能通過提高成品價格對沖原材料成本上漲的影響，這必然進一步沖擊銷量。其次，外部環(huán)境和市場的變化。家電行業(yè)自2019年起已進入存量競爭時代，行業(yè)發(fā)展空間已經很??；與家電行業(yè)高度相關的地產業(yè)也已進入慢速發(fā)展的階段。因此，僅憑空調占領家電行業(yè)巨頭的地位顯然是不可持續(xù)的。再次，競爭對手日益強勁。曾經獨霸“空調老大”的格力電器，2020年被對手反超，競爭對手美的和海爾正處于良好增長勢頭中。另外，截至2021年上半年，格力的空調業(yè)務收入占格力電器總收入比例高達73.8%。雖然格力已經進入冰箱、洗衣機、小家電、新能源汽車、手機、智能裝備、醫(yī)療設備等多個產業(yè)領域，但多元化布局并沒有取得實質性的突破。

2022年，進入后疫情時代的格力電器，除了嚴重的業(yè)績下滑以外，也將面臨格力電器董事會換屆，為格力效勞30余年的董明珠是否退休，接班人又會是誰，一直是外界關注的焦點。格力雖然在人才引進和人才培養(yǎng)等方面做了許多富有成效的工作，但是想找到合適的接班人并不容易。目前，隨著格力元老級員工的不斷離職，同時具備優(yōu)秀能力和團隊力量的突出人選并不多。如何應對掌舵人后備力量不足，將是公司人才建設的關鍵目標。

格力還存在另一個亟待解決的問題——治理結構優(yōu)化?！案窳Φ扔诙髦?，董明珠等于格力”這一說法似乎已被社會認可，這從一個側面反映了格力治理結構的不足。原本高瓴資本的入股應該使公司的股權結構更加合理化和多元化，但事實上，高瓴資本作為最大股東在董事會上長期缺位。

沒有一家企業(yè)是絕對完美的。不可否認，格力電器依然是一家非常優(yōu)秀的混合所有制企業(yè)。一家企業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大，必須經歷種種考驗，相信經過蛻變后的格力一定能夠煥發(fā)出新的光彩。

（編輯 尚鳴）