從格力“削藩”，看渠道變革和零售效率

馬崗

最近，知名家電企業(yè)格力停止向河北省級代理商發(fā)貨，成為業(yè)界關注的大事件。

從表面看，這是一場渠道商與品牌商的博弈。從深層看，這場博弈既關系著品牌商渠道變革走向，也關系著曾經(jīng)風雨同舟的代理商未來。格力的廠商渠道聯(lián)營體曾名動業(yè)界，這場渠道變革自然也引發(fā)業(yè)界高度關注。

格力的渠道變革，始于2019年。

這一年，美的空調(diào)以30.97%的線上市場份額位居第一，格力以18.25%的線上市場份額躍居第三，落后于美的和奧克斯?！安徊m大家說，我們的渠道（變革）是晚了一點，近年我們有種養(yǎng)尊處優(yōu)的感覺，放松了警惕?！痹?019年業(yè)績說明會上，格力董事長董明珠如是說。

格力的渠道變革，走得磕磕絆絆。

2019年，有網(wǎng)友爆料：格力湖北分公司下發(fā)文件，表示凡是在京東購買的格力空調(diào)只能憑用戶的購買信息安裝，京東家電專賣店賣的庫存一律不予安裝，這導致格力空調(diào)在京東銷量大幅下滑。

2020年“6·18”，格力大促，董明珠直播帶貨價格低于線下經(jīng)銷商進貨價格，經(jīng)銷商紛紛從董明珠直播間進貨，然后轉(zhuǎn)手二次銷售，消費者撥打售后電話聯(lián)系安裝，卻被告知下單地址與安裝地址不一致，屬于竄貨，不能提供安裝服務。

“渠道變革對我們而言壓力是很大的，如果我們拋棄線下，純走線上，本身就是不負責任的態(tài)度，因為我們看到很多企業(yè)純走線上，靠打價格戰(zhàn)吸引消費者，最后失去了自己的競爭力。我們做線上線下相結合，還是要盡責任。上百萬的經(jīng)銷商隊伍，如果我們一刀切，那這一百萬人就失業(yè)了?！睂τ谧兏锍叨?，董明珠有自己的考量，“現(xiàn)在，格力要求經(jīng)銷商既要開實體店，又要做直播，把線上線下結合起來。過去線下賣貨，要有幾百萬元的壓貨，現(xiàn)在這個問題已經(jīng)解決，有了線上訂單和即時配送，三五十萬元的貨品就足夠了，也給消費者帶來了更大的便利?！?/p>

渠道變革，是線下零售向線上零售演進的必然規(guī)律。

渠道變革，是品牌商與渠道商對渠道掌控權之爭。

渠道變革，是三商制到B2C（直接面向消費者銷售產(chǎn)品和服務的零售模式）的零售效率提升之變。

零售上半場，聯(lián)營體功不可沒

20世紀90年代，格力采用三商制銷售體系。

格力負責生產(chǎn)和品牌，各地區(qū)大代理商從格力總部進貨并負責市場開拓和管理，各終端經(jīng)銷商從代理商處進貨并負責當?shù)亓闶邸惭b和售后。這種模式在當時較為普遍，但存在一個代理商同時代理幾個品牌、無法實現(xiàn)單品牌市場占有率最大的現(xiàn)象。此外，幾個代理商之間也會相互競爭，存在竄貨、打價格戰(zhàn)現(xiàn)象，影響品牌形象。

要讓代理商有品牌忠誠度，有市場開拓精神，還要防止代理商之間惡性競爭，格力創(chuàng)造性地推出廠商渠道聯(lián)營體。

1997年，格力在湖北推出廠家與代理商共同組建聯(lián)營體銷售公司模式，格力出品牌并派財務監(jiān)督管理，占小股，代理商負責資源投入和市場開拓，占大股，統(tǒng)一區(qū)域管理、渠道、價格和服務等?？偛控攧毡O(jiān)督的方式推動賬務透明化，提高了品牌商與代理商的信任度，使得資金周轉(zhuǎn)和商品周轉(zhuǎn)效率更高。之后，聯(lián)營體在全國推廣。

2004年，因為沸沸揚揚的“調(diào)價門”事件，格力空調(diào)從所有國美電器門店撤出，成為渠道商與品牌商分手的典型案例。敢得罪當時國內(nèi)最大的家電零售商，格力的核心后盾就是聯(lián)營體，當時國美渠道僅占格力整體銷售額的10%，格力的銷售主體是聯(lián)營體。聯(lián)營體在抑制國美、蘇寧這類大型零售商壟斷方面，功不可沒。聯(lián)營體精耕細作區(qū)域市場，形成遍布全國的數(shù)千家終端專賣店，助格力此后多年成為空調(diào)銷量冠軍。

2007年，格力向京海擔保轉(zhuǎn)讓10%股份，京海擔保成為格力股東。京海擔保由格力10家區(qū)域銷售公司組成，其銷售額占當時格力銷售額的65%，格力由此完成了廠家和渠道商的深度綁定。

廠商聯(lián)營體達成了品牌商與渠道商一條心的戰(zhàn)略目標，雙方同心協(xié)力，為格力業(yè)績的高速增長奠定了堅實基礎。

零售下半場，代理商夾縫求生

2015年，京東商城和蘇寧云商的混戰(zhàn)加劇了家電零售的線上化步伐，2016年新零售概念出世，零售進入下半場，線上零售比例迅速加大。之后，美的、奧克斯通過電商渠道，搶占空調(diào)線上市場份額，2019年，行業(yè)小弟奧克斯空調(diào)線上市場占有率超過格力，這進一步刺激格力加快渠道變革。

格力渠道變革，實質(zhì)是變相“削藩”，壓縮代理商生存空間，實現(xiàn)渠道扁平化。不妨來對比一下。

在線下模式中，消費者在實體店購買空調(diào)，經(jīng)銷商獲得銷售利潤及配送、安裝和售后等收益，區(qū)域銷售公司獲得批發(fā)差價和銷售返利。在線上模式中，消費者在網(wǎng)上商城購買產(chǎn)品，經(jīng)銷商參與推廣引流，能分得推廣引流費用，獲得配送、安裝和售后等收益，銷售利潤歸格力電商。

此外，格力在安徽等地進行新零售試點，要求所有線下經(jīng)銷商都從“董明珠的店”線上平臺進貨，這更直接斷了省級銷售公司（代理商）賺批發(fā)差價的生路。當時，格力試點新零售體系時，并沒有選擇股東京海擔保合作。2020年，渠道變革的第二年，京海擔保開始減持格力股份，格力與股東京海擔保的分歧公開化。

2021年，格力宣布線上零售份額超過50%，這意味著線下零售份額變得更少，代理商的收益大幅度下降。如果格力全部轉(zhuǎn)向網(wǎng)批，代理商就失去了從品牌商和經(jīng)銷商之間賺差價的空間，留給代理商的只有三種選擇。

第一種，接受渠道變革。這類代理商憑借本地化優(yōu)勢轉(zhuǎn)型為本地零售服務商，配合線上渠道“董明珠的店”和其他網(wǎng)上商城，為消費者提供線下體驗、線上下單、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一安裝、統(tǒng)一售后等服務。

第二種，代理替代品牌，與格力競爭。比如格力河南代理商郭書戰(zhàn)家族已在代理美的空調(diào)，原山東代理商段秀峰成為奧克斯山東總代理商。

第三種，變身為品牌商，與格力競爭。比如這次格力停止對河北代理商徐自發(fā)供貨之前，徐自發(fā)已入股飛利浦空調(diào)，成為核心股東。他變身為品牌商，依靠自身經(jīng)銷商網(wǎng)絡正面與格力空調(diào)競爭。

渠道掌控權之爭

大代理商與品牌商的關系，頗似地方藩鎮(zhèn)與中央政府的關系。品牌商希望代理商做大做強，又擔心代理商不忠誠。品牌商如果管理不好代理商，極有可能是在給競爭對手培育合作伙伴，或者培育的代理商自創(chuàng)品牌直接和自己成為競爭對手。

所以，品牌商在自身實力強大后，會通過渠道直營化來強化渠道掌控權。

“女鞋之王”百麗集團，早期也采用加盟制，不少省代都是創(chuàng)始人盛百椒的學生、親友等，資本方對百麗集團進行評估后，認為其最有價值的是營銷網(wǎng)絡。2007年百麗集團在上市前將所有代理商變成股東，將所有加盟店變成直營店，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡的整合，完成渠道變革。

2007年，蘇寧電器以3億元的代價完成120家加盟店的回購，將其全部變?yōu)橹睜I，完成渠道變革。

2011年，體育用品品牌李寧公司發(fā)力電商，電商渠道大量清理庫存并進行大規(guī)模促銷，導致大批線下加盟商實體店銷售額降低，加盟商利益受損。不少加盟商最后選擇退出李寧經(jīng)銷體系，加劇了李寧品牌庫存積壓和渠道壞賬。此后，李寧公司花數(shù)年時間斥巨資在核心城市大規(guī)模開設直營店，加盟商銷售貢獻降至50%以下，完成渠道結構轉(zhuǎn)型。

另一個體育用品品牌Kappa，在2013年前后體育行業(yè)轉(zhuǎn)型期間，由于缺乏渠道支持，導致市場占有率持續(xù)下滑?，F(xiàn)在街上已很少看到Kappa的門店。

品牌商掌控渠道，能夠減少渠道商與品牌公司的利益沖突，減少線上線下渠道融合的阻力。

問題來了，除了直營，還有沒有其他掌控渠道的方法？有，實現(xiàn)門店經(jīng)營權和所有權的分離，讓加盟商變成財務投資者，不參與經(jīng)營，品牌公司負責門店管理、商品管理和人員管理，二者共同分享利潤。比如麥當勞的加盟店、海瀾之家的加盟店、名創(chuàng)優(yōu)品的加盟店，都是此類。

格力沒有采取直營化收編線下渠道，也沒有采取終端門店經(jīng)營權和所有權的分離，而是試圖通過第三條路掌控渠道，弱化代理商，讓經(jīng)銷商變成零售服務商，為消費者提供零售+配送+安裝+售后等服務。

不管用什么方法，實現(xiàn)渠道完全可控才是品牌商的最終目的。

代理商的自我救贖

代理商這個角色，是三商制銷售模式的產(chǎn)物。

商業(yè)的演進，如車輪滾滾，永遠向前。三商制已經(jīng)漸行漸遠，代理商這個角色，也將慢慢淡出商業(yè)社會。

蘇寧電器的代理轉(zhuǎn)型。1994年，蘇寧電器成為全國最大的空調(diào)銷售企業(yè)。1996年，海爾、美的、春蘭等空調(diào)企業(yè)開始建立自己的專賣店體系，這些專賣店體系進一步分化蘇寧電器的空調(diào)銷售，這是空調(diào)品牌商對代理商的第一次制衡。感受到這股寒意之后，蘇寧開始由代理商轉(zhuǎn)向零售商。之后，蘇寧電器開始擴展終端門店，擴充品類，進入全國多個城市并開設家電賣場，成為國內(nèi)最大的家電零售商之一。

安踏集團的代理商轉(zhuǎn)型。2013年前后，國內(nèi)體育用品品牌普遍出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績不佳，各個品牌忙著清理庫存，找機會轉(zhuǎn)型突破。此時，安踏集團發(fā)出品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型的口號，并入股各地分銷商（類似格力的代理商），同時鼓勵分銷商收編區(qū)域業(yè)績不佳的加盟商。安踏全國各地的分銷商一路收編了數(shù)千家終端專賣店，由分銷商成為零售商，實現(xiàn)了渠道的扁平化改造。此后，安踏一方面憑借多品牌、強大的產(chǎn)品力切入不同的細分市場，一方面依托強大的零售網(wǎng)絡滲透力，在2022年上半年銷售額力壓耐克中國，成為國內(nèi)最大的體育用品企業(yè)。

或許，如董明珠所言，格力的渠道變革是晚了一點。以京海擔保為代表的格力代理商，屬于格力股東，但他們本身是一個分散群體，每個人對利益認知、機會判斷都有著自身的考量。與格力管理層有分歧，甚至部分代理商與格力反目，對代理商而言，無非是站到自己的角度爭取更大利益而已。

零售的效率演進

零售的本質(zhì)是什么？是效率。效率是什么？是在更短時間內(nèi)，投入更少資源，取得更高回報。

20世紀90年代，普遍采用三商制渠道體系，三商制的優(yōu)勢是品牌商輕資產(chǎn)運營，但也容易產(chǎn)生信息割裂，導致庫存積壓。目前蘋果、耐克這類知名品牌還在采用這種模式，因為它們本身品牌價值夠大，產(chǎn)業(yè)鏈主導權夠強。盡管如此，耐克也在推廣D2C（Direct to Consumer，品牌商直接面向消費者）模式，強化零售效率。

1986年，美國快時尚品牌GAP推出SPA（Specialty retailer of Private label Apparel，品牌商直接零售）模式，在20世紀90年代被快時尚品牌廣泛采用。SPA模式由品牌商掌控商品的策劃、設計、生產(chǎn)、物流、銷售全過程，打破信息割裂，大大提升了商品的周轉(zhuǎn)率。

10余年來，以B2C為代表的電商快速普及，成為零售新趨勢。電商模式下的商品展示不受貨架限制，銷售時間不受工作時間限制，四通八達的物流還能打破商品空間的限制。此外，電商打通全鏈條數(shù)據(jù)，用現(xiàn)貨+預售的滾動銷售模式減少商品無效流通，實現(xiàn)物流倉儲、售后、備件等資源的共享和科學配置，提升零售整體效率。

早年，格力電器對三商制進行改良，形成廠商聯(lián)營體，通過先進的管理機制和透明的信息，提升了零售效率。當下，線上零售崛起，格力的渠道變革是擁抱線上消費趨勢，是擁抱更高的零售效率。

對代理商而言，批發(fā)時代已成過去，大趨勢無法逆轉(zhuǎn)。要么向銷售側演進，成為零售商和服務商；要么向供給側演進，成為品牌商。

零售下半場，品牌商在變，零售商在變，代理商焉能不變？