“望、聞、問、切” 把脈“潛能教師”

潘甜

[摘 ? ?要]針對學(xué)校存在主動性缺失、無法有效工作的“潛能教師”情況，可以嘗試采用中醫(yī)四診進(jìn)行把脈，探索“望、聞、問、切”管理策略：望，即點(diǎn)面結(jié)合，全面了解;聞，即溝通交流，傾聽心聲;問，即問計(jì)問策，拓寬思路;切，即精準(zhǔn)把脈，對癥下藥。通過這些策略喚醒這部分教師的專業(yè)精神和職業(yè)夢想，讓他們“有傾訴”“有溫暖”“有精力”“有動力”“有成長”，從根本上解決問題，促進(jìn)有效管理，極具有現(xiàn)實(shí)意義。

[關(guān)鍵詞]望聞問切;潛能教師;管理策略

新時(shí)代發(fā)展背景下，專業(yè)化、系統(tǒng)化的管理決定了學(xué)校的可持續(xù)性、長遠(yuǎn)化發(fā)展。鄧小平說：“所謂管理得好，就是做好人的工作。”學(xué)校管理的核心是“人”的管理，調(diào)動教師工作的積極性是辦好學(xué)校的關(guān)鍵。教師是學(xué)校發(fā)展最寶貴的人力資源，學(xué)校是教師發(fā)展的主陣地，校長作為教師成長的第一責(zé)任人，在辦學(xué)治校中應(yīng)全面關(guān)注其精神成長、引領(lǐng)其專業(yè)成長、促進(jìn)其自主成長和保障其持續(xù)成長，從而實(shí)現(xiàn)教師素養(yǎng)的整體提升。然而，每所學(xué)校也許都存在部分主動性缺失、無法有效工作的教師，具體表現(xiàn)為以下幾類：

第一類：“佛系教師”——缺乏“熱度”?！胺鹣到處煛笔侵笓碛蟹鹣敌膽B(tài)，看得破、放得下，與世無爭的一類教師。這類教師一般以年輕教師為主，入職不久的他們往往缺乏責(zé)任心，無論什么事都無法刺激他們提高對工作的熱情，缺乏對學(xué)校工作的“熱度”，對于職評晉升、學(xué)生表現(xiàn)、教學(xué)業(yè)績等一概不關(guān)心，僅滿足于工作的最低標(biāo)準(zhǔn)，只求“做完”不求“做好”。

第二類：“倦怠型教師”——缺乏“效度”。“倦怠型教師”往往集中于中年教師群體，這部分教師比較容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。隨著教齡增長，褪去剛工作時(shí)的滿腔熱情，迎面而來的是源源不斷的工作、生活雙重壓力。這個(gè)階段的他們極易產(chǎn)生簡單粗暴地處理學(xué)生問題、疏遠(yuǎn)同事、抵觸領(lǐng)導(dǎo)布置的工作等方面的負(fù)面情緒，工作熱情消退，工作狀態(tài)消極，體驗(yàn)不到這份職業(yè)的成就感和幸福感，嚴(yán)重影響工作“效度”。

第三類：“等退休教師”——缺乏“進(jìn)度”?！暗韧诵萁處煛币话銥槔淆g化教師群體，他們往往身體或精力不濟(jì)，無法像年輕教師一樣拼勁、干勁十足地面對工作，對于高一級職稱不抱希望，索性躺平。也有一部分教師臨近退休，職稱封頂，自認(rèn)為已經(jīng)完成了自己的人生目標(biāo)，沒有繼續(xù)追求上進(jìn)的“進(jìn)度”，處于坐等退休、修身養(yǎng)老的狀態(tài)。他們常常以“事不關(guān)己高高掛起”的姿態(tài)自居，以免受周遭的雜事煩擾。

面對這幾類教師群體，如果學(xué)校不采取有效措施進(jìn)行積極干預(yù)，那將產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”，導(dǎo)致學(xué)校的整體工作受影響。教師層面士氣低落，任務(wù)分工時(shí)你推我阻，缺乏“戰(zhàn)斗力”“競爭力”“執(zhí)行力”，從而影響學(xué)校的辦學(xué)品位和文化發(fā)展，最終無法真正落實(shí)“立德樹人”的根本任務(wù)。

那么，這幾類教師的精神面貌能改變嗎？學(xué)校又如何改變？如何喚醒他們的專業(yè)精神和職業(yè)夢想？我把這部分教師群體謂之為“潛能教師”。因?yàn)槲沂冀K相信，通過積極、熱切的關(guān)懷和正面的引導(dǎo)、疏通，這部分群體是可以改變的。暫時(shí)的滯后消極并不代表一成不變?！皾撃芙處煛笔怯袧撃艿慕處煟麄兩砩纤N(yùn)藏的教育智慧和能量亟待被發(fā)現(xiàn)、挖掘、點(diǎn)燃。因?yàn)橄嘈?，所以看見?/p>

針對“潛能教師”存在的一系列問題，我認(rèn)為可以用中醫(yī)四診進(jìn)行把脈。望聞問切，中醫(yī)用語。望，指觀氣色;聞，指聽聲息;問;指詢問癥狀;切;指摸脈象。合稱四診。此處的“望”即點(diǎn)面結(jié)合，全面了解;“聞”即溝通交流，傾聽心聲;“問”即問計(jì)問策，拓寬思路;“切”即精準(zhǔn)把脈，對癥下藥。

一、望：點(diǎn)面結(jié)合，全面了解

（一）“望”核心點(diǎn)

教師是學(xué)校的核心發(fā)展力，從教師隊(duì)伍整體的面上看，教師素質(zhì)水平參差不齊，有的很優(yōu)秀上進(jìn)，有的則存在一些問題。例如，有些教師奉行經(jīng)驗(yàn)主義，滿足于現(xiàn)階段掌握的固有學(xué)識和技術(shù)，故步自封。學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展過程中，必定存在優(yōu)秀教師和“潛能教師”，就像一個(gè)系統(tǒng)，強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)需要保持一個(gè)平衡。存在即是合理，“潛能教師”必定是動態(tài)的、發(fā)展的，他們的形成原因也是多方的、綜合的，因此，具有動態(tài)性、發(fā)展性、綜合性。

聚焦學(xué)?！皾撃芙處煛比后w，我們發(fā)現(xiàn)，他們身上有很多不確定性因素，他們只是在某一個(gè)階段或時(shí)間存在而已。作為學(xué)校的管理者，需要透過表象看本質(zhì)，了解他們身上存在的核心問題，是工作態(tài)度、教學(xué)能力的問題，還是專業(yè)素養(yǎng)的問題，找到癥結(jié)所在。

（二）“望”閃光點(diǎn)

一個(gè)個(gè)不起眼的“洋蔥”，雖然外表粗糙，可內(nèi)里卻晶瑩剔透，層層剝開，總有讓人流淚、心動的部分?！皾撃芙處煛闭鐐€(gè)性鮮明的洋蔥，那么，該如何剝好這些洋蔥呢？

也許平時(shí)他們的所謂缺點(diǎn)、毛病，恰恰是潛在的、尚未被發(fā)現(xiàn)、挖掘的長處、優(yōu)點(diǎn)和積極因素。如同說“你簡單，世界就簡單”一樣，人的世界什么樣子，完全由自己的心境所折射。看身邊的人也一樣，人無完人，金無足赤。如果老盯著別人的不足看，看到的都是不好;如果老盯著別人的優(yōu)點(diǎn)看，那看到的都是美好。

尺有所短，寸有所長。管理者要拉近“潛能教師”，而非推開他們，萬萬不能聽到一面之詞便對老師貼上標(biāo)簽，進(jìn)行優(yōu)秀與不優(yōu)秀的定性。而是應(yīng)該通過多種渠道深入了解每位教師的特點(diǎn)，善于挖掘他們的閃光點(diǎn)，進(jìn)而發(fā)揮他們的特長，為他們搭建平臺，給予充分的肯定、鼓舞、激勵，增強(qiáng)其自信心。

二、聞：溝通交流，傾聽心聲

（一）“聞”心聲

溝通是一門藝術(shù)，傾聽是一門學(xué)問。學(xué)校管理者應(yīng)“沉”下去，走近“潛能教師”，讓他們“有傾訴”，通過深入辦公室、利用閑暇時(shí)間交流等寬松隨意的形式，或者開展教師座談會、年級組會議等相對正式的形式，推心置腹地與他們真誠溝通，貼心地“喚醒”。讓教師有機(jī)會傾吐教育過程中的喜怒哀樂，及時(shí)了解他們的訴求和困難，站在他們的角度和立場，將心比心，推心置腹地與其真誠溝通，了解他們?nèi)狈χ饔^能動性的根源所在，是性格使然，還是態(tài)度問題，抑或家庭變故等原因造成的。盡可能改變他們的心境，盡可能地滿足他們的需求，從而喚醒其內(nèi)心深處的職業(yè)幸福感和認(rèn)同感。

學(xué)校管理者用貼心地“喚醒”，讓“潛能教師”對自己的現(xiàn)狀有清醒的認(rèn)識，激發(fā)他們主動進(jìn)行自我反思和提高，將自我的發(fā)展融入學(xué)校的發(fā)展之中，了解學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀，培養(yǎng)主人翁意識，讓他們有一種“我是學(xué)校的一份子，我很重要”的感覺，從而熱情參與學(xué)校事務(wù)中。

（二）“聞”民聲

通過問卷調(diào)查、訪談身邊人、集體會議等渠道，廣泛聽取其身邊的同事、朋友、家人對“潛能教師”的評價(jià)意見，深入分析他們反映的各類情況。在交流的過程中消除彼此之間曾經(jīng)可能存在的隔閡;在接觸的過程中了解教師現(xiàn)階段可能面臨的問題、困惑;在溝通中表達(dá)管理者的態(tài)度，融洽雙方的關(guān)系。

同時(shí)，搭建“潛能教師”反映問題的平臺，讓“潛能教師”的心聲與訴求有處可留。不定期、分學(xué)段、針對性地開展座談訪談，集中征集他們的意見建議，對收集匯總的信息全面深入分析，逐一討論解決。有些時(shí)候“潛能教師”負(fù)面情緒的產(chǎn)生源于個(gè)人立場、眼界格局等原因，從而對學(xué)校決策或者上級部門布置的工作會有不理解。但是，管理者應(yīng)主動承擔(dān)起疏通作用，積極地溝通交流，嘗試獲得雙向理解，不能置之不理、放任不管。

（三）“聞”議聲

通過家長會、家委會、家長開放日等形式讓家長走進(jìn)校園，或者在學(xué)校門口設(shè)置“校長信箱”接收問卷調(diào)查、書面反饋;又或者通過定期家訪、電訪等形式走進(jìn)學(xué)生家庭，與家長面對面交談，真實(shí)了解“潛能教師”的教學(xué)、帶班等實(shí)際情況，對家長的評價(jià)和建議進(jìn)行梳理，全方位、多角度了解其工作狀況。

著名教育家陶行知曾說：“活的教育，更是教育中最不可少的現(xiàn)象。比如，魚在岸上，你若把它陡然放下水去，它的尾和鰭，都能得其所在，行動不已。鳥關(guān)在籠里，你若把它放到樹林里去，它一定會盡其所能，前進(jìn)不已。活的教育，正像魚到水里鳥到樹林里一樣。再如：花草到了春天受了春光、太陽光的同化和雨露的滋養(yǎng)，于是生長日速?；畹慕逃?，好像在春光之下，受了滋養(yǎng)料似的，也就能一天進(jìn)步似一天。”聽取家長的聲音，就是“活的教育”。把家長作為教育中的重要參與人，客觀反饋“潛能教師”的工作形態(tài)，將幫助他們進(jìn)一步發(fā)展。

三、問：問計(jì)問策，拓寬思路

（一）“問”計(jì)于群眾

問計(jì)于群眾，就是學(xué)校管理者通過各種方式直接聽取教職工的建議和意見，以使學(xué)校的制度更加深入人心、有效落地。

管理者應(yīng)堅(jiān)持群眾路線，通過教代會，核定學(xué)校教師評價(jià)機(jī)制，全方位了解教職工的需求、訴求，找準(zhǔn)工作方向和著力點(diǎn)。學(xué)校在制度建設(shè)中發(fā)動教師參與起草、修改、表決，建立多元的評價(jià)制度，讓教師人人能發(fā)光、個(gè)個(gè)有自信，激發(fā)教師“主人翁”意識，以便更好達(dá)成共識，讓教師成長成為個(gè)性需求和自覺行動。

管理者還要堅(jiān)持問計(jì)于民，集廣大教職工的智慧和力量來解決“潛能教師”存在的問題，推動一線工作順利進(jìn)行，改變“潛能教師”的現(xiàn)有狀態(tài)。

（二）“問”策于上級

尋求上級部門支持，通過“縣管校聘”競聘上崗、競爭擇優(yōu)、能上能下的用人機(jī)制，從而將學(xué)校教師從過去的“學(xué)校人”轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)、縣義務(wù)教育系統(tǒng)的“系統(tǒng)人”，學(xué)校的管理體系從過去的封閉式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的開放式。

實(shí)行“縣管校聘”有利于打破傳統(tǒng)觀念中的教師這個(gè)“鐵飯碗”。這種外部環(huán)境帶來的壓迫感、競爭感，會使“潛能教師”不由自主地向前驅(qū)動，在意識形態(tài)上拉緊對工作的弦。外部的政策從某種程度上也能提升教師隊(duì)伍的競爭力，增強(qiáng)教師隊(duì)伍的活力，促進(jìn)區(qū)域內(nèi)“潛能教師”的科學(xué)有序流動，暢通流動機(jī)制，激活教師隊(duì)伍。

（三）“問”道于團(tuán)隊(duì)

這里的團(tuán)隊(duì)，可以是與“潛能教師”密不可分的年級組團(tuán)隊(duì)或者是教研組團(tuán)隊(duì)。當(dāng)一個(gè)人身處一個(gè)積極向上的大環(huán)境時(shí)，大環(huán)境會推動其前進(jìn)。管理者應(yīng)充分發(fā)揮年級組長、教研組長的引領(lǐng)作用，為“潛能教師”提供更多的發(fā)展空間，讓他們更有目標(biāo)地參與到學(xué)校工作中去，在團(tuán)隊(duì)中自然而然地發(fā)揮出個(gè)人的能量。當(dāng)“潛能教師”意識到自己在團(tuán)隊(duì)中的重要作用時(shí)，那么他們就會給予自己正向的肯定和積極的定位，并激發(fā)出更強(qiáng)烈、更主動的工作熱情。

四、切：精準(zhǔn)把脈，對癥下藥

（一）“切”準(zhǔn)制度

學(xué)校應(yīng)遵循制度化、規(guī)范化、常態(tài)化、細(xì)節(jié)化管理，建立科學(xué)、合理、精準(zhǔn)的評價(jià)、考核機(jī)制，可以促進(jìn)教師教學(xué)能力的提升和教師整體素質(zhì)的提高。

學(xué)校管理者要根據(jù)校情，創(chuàng)新管理機(jī)制，提升管理水平，堅(jiān)持以人為本，樹立典型，表彰先進(jìn)，鞭策落后，營造更為濃厚的工作氛圍。教師評價(jià)、考核制度的制定要根據(jù)人情、班情、生情、校情，讓“潛能教師”跳一跳就能有摘到桃子的可能。同時(shí)，不搞特殊性，制度對他們行為約束上必須遵循“即時(shí)性、公平性、警告性”原則。

（二）“切”身定制

學(xué)校可以為教師量身定制人盡其才的評價(jià)制度，滿足個(gè)人成長的興趣與需求，在制度章節(jié)的設(shè)立等細(xì)節(jié)方面予以考慮。完善以評價(jià)主體多元化、評價(jià)方式多樣化為特征的發(fā)展性教師評價(jià)機(jī)制，把教師在提升教學(xué)質(zhì)量、推進(jìn)“作業(yè)管理”、開展課后服務(wù)等方面的表現(xiàn)作為職稱評聘、評優(yōu)評先等的重要評價(jià)依據(jù)，積極引導(dǎo)廣大教師更加關(guān)注教學(xué)、關(guān)注課堂、關(guān)注學(xué)生。通過建立科學(xué)評價(jià)機(jī)制，為教師搭建公平良性的教育教學(xué)競爭平臺。甚至可以讓“潛能教師”參與規(guī)章制度、工作計(jì)劃的制定，建立科學(xué)、多元的教師考評體系，從師德師風(fēng)、業(yè)務(wù)能力、突出貢獻(xiàn)等各方面予以考慮，讓評價(jià)更科學(xué)、更直觀。

“切”身定制的評價(jià)制度，有利于激發(fā)教師工作的熱情，激活教師隊(duì)伍，使他們“有動力”、有成就感、獲得感。

（三）“切”實(shí)發(fā)展

幫助“潛能教師”樹立終身學(xué)習(xí)觀，養(yǎng)成“活到老，學(xué)到老”的學(xué)習(xí)觀念。管理者要讓“潛能教師”回歸到日常教學(xué)中，以此為起點(diǎn)和準(zhǔn)則，抓好課堂教學(xué)常規(guī)，保證基本教學(xué)技能的發(fā)展，自覺進(jìn)行基本功的訓(xùn)練，在實(shí)踐中提高自己。

當(dāng)然，也要充分調(diào)動教研團(tuán)隊(duì)的作用。隨著區(qū)域內(nèi)職稱評定的利好形勢，區(qū)級教研部門常為不同年齡段教師創(chuàng)設(shè)多種學(xué)習(xí)培訓(xùn)、技能競賽的機(jī)會。因此學(xué)校應(yīng)該讓“潛能教師”動起來，抓住專業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，在不同領(lǐng)域發(fā)揮自己的特長。例如，通過搭建“無生上課”“教學(xué)設(shè)計(jì)”“課堂展示課”等提升個(gè)人基本功水平的平臺，或是舉辦“班主任論壇”“中堅(jiān)力量大講壇”等交流個(gè)人教育教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的活動。教研層面，則是將“上課”“說課”“評課”進(jìn)行“三件套”組合，營造濃厚的教研氛圍，讓每位老師參與進(jìn)來，把原先模糊的評價(jià)轉(zhuǎn)化為較精確的定量分析，使教師在活動的過程中發(fā)生更多的交流互動，不讓任何一位教師“邊緣化”。

通過“望、聞、問、切”四診法把脈“潛能教師”的同時(shí)，學(xué)校還可以設(shè)立休閑閱讀吧、健身運(yùn)動室等，幫助教師消除疲勞、補(bǔ)給能量，緩解“潛能教師”內(nèi)心的焦慮和不安情緒，讓他們感受到學(xué)校的人文關(guān)懷和溫暖。激發(fā)他們的內(nèi)驅(qū)力，讓他們“有傾訴”“有溫暖”“有動力”，從而提高他們的職業(yè)幸福指數(shù)。

教育是一種關(guān)系學(xué)，是美的互動，是生命的輝映，是智慧的共生，而教師在此關(guān)系中處于主動地位。故優(yōu)秀教師由內(nèi)而外、自然而然地呈現(xiàn)出來的豐富、健康、鮮活、生動、美好乃至高貴等都是寶貴的教育資源，具有持久的教育影響力。如果學(xué)校要獲得長足發(fā)展，切忌“諱疾忌醫(yī)”“舍難求易”，只注重優(yōu)秀教師的教育資源而忽略“潛能教師”這類群體，使其低動能、低效率的癥狀日益加重。學(xué)校管理者需要通過“望、聞、問、切”四診法為“潛能教師”把脈，尋得改變其現(xiàn)狀之法，最終發(fā)揮出其巨大潛能為學(xué)校發(fā)展助力。

莊子《秋水》中，莊子與惠子的經(jīng)典對答：“子非魚，安知魚之樂?！薄白臃俏遥仓也恢~之樂?！比≈诎衙}，我們需要跳入水中，化作魚。

參考文獻(xiàn)：

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（責(zé)任編輯：朱福昌）