鐵路工程財務(wù)管理的問題與內(nèi)控措施

李金云

研究鐵路工程財務(wù)管理問題與內(nèi)部控制措施，可以提升鐵路工程的財務(wù)管理水平。本文以鐵路工程財務(wù)管理內(nèi)部控制概念為基礎(chǔ)，選取杭溫鐵路3標項目作為探討鐵路工程財務(wù)管理問題的鐵路工程，分析該鐵路工程的財務(wù)管理狀況，可知該鐵路工程的財務(wù)管理存在財務(wù)人員不足、成本入賬滯后以及資金集中難度較大的問題。針對該鐵路工程財務(wù)管理存在的問題，提出了完善財務(wù)組織機構(gòu)、完成各項資金指標、向項目施工管理要效益、杜絕違規(guī)風險業(yè)務(wù)發(fā)生、筑牢財務(wù)會計基礎(chǔ)工作、推行財務(wù)系統(tǒng)管理方案等六項內(nèi)部控制措施。

工程財務(wù)內(nèi)部控制工作對于工程的順利實施作用巨大。目前市場經(jīng)濟體制逐漸完善化，工程建設(shè)單位的競爭越來越激烈，只有通過財務(wù)管理的內(nèi)部控制，提升建設(shè)單位的競爭力才行。鐵路工程財務(wù)管理的內(nèi)部控制是保障鐵路工程順利完成的重要前提。目前鐵路部門市場化改革，對鐵路工程建設(shè)單位財務(wù)管理的內(nèi)部控制提出了眾多要求。鐵路工程財務(wù)管理內(nèi)部控制需要依據(jù)鐵路工程的市場環(huán)境不斷完善。完善的財務(wù)管理內(nèi)部控制措施，對于增強建設(shè)單位的內(nèi)部控制能力具有重要作用。財務(wù)管理內(nèi)部控制是鐵路工程項目實施的重要管理活動，通過鐵路工程財務(wù)管理內(nèi)部控制可以實時監(jiān)督鐵路工程的財務(wù)狀況，提升鐵路工程的財務(wù)管理水平，保障鐵路工程資金的合理利用，平衡鐵路工程的施工成本以及工程效益，幫助鐵路工程獲取最大化的效益。為了提升鐵路工程企業(yè)的發(fā)展水平，研究鐵路工程財務(wù)管理問題與內(nèi)部控制措施，通過鐵路工程財務(wù)管理的內(nèi)部控制以達到提升鐵路工程的財務(wù)管理水平的目的。

一、鐵路工程財務(wù)管理內(nèi)部控制概念

鐵路工程財務(wù)管理內(nèi)部控制指以鐵路工程作為經(jīng)營目標，為了保護鐵路工程財務(wù)信息真實性，保障鐵路工程項目的順利實施，以鐵路工程項目執(zhí)行的經(jīng)濟性、高效性為目標，實施的相應(yīng)方法與措施。鐵路工程財務(wù)管理內(nèi)部控制的主要目的是監(jiān)督與管理鐵路工程項目的財務(wù)全過程，保障鐵路工程內(nèi)部管理是有序的以及可靠的。

通過鐵路工程財務(wù)管理內(nèi)部控制可以有效管理鐵路工程的財務(wù)狀況，通過監(jiān)督鐵路工程的內(nèi)部財務(wù)情況，保證鐵路工程實施過程中的全部報表數(shù)據(jù)均為完整的以及真實的。真實體現(xiàn)鐵路工程項目的實時財務(wù)狀況，為鐵路工程財務(wù)管理人員提供真實可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)，有助于鐵路工程管理人員以及投資人員利用報表數(shù)據(jù)進行科學合理的決策，保障鐵路工程項目順利開展。

二、鐵路工程財務(wù)管理問題

選取杭溫鐵路3標項目作為探討鐵路工程財務(wù)管理問題的鐵路工程。該項目的起止里程DK185+402.215～DK227+984.330，標段正線長度42.803公里，其中隧道36.087公里，占比84.3%。

該鐵路工程項目由集團公司承建，實行扁平化模式管理，經(jīng)理部下設(shè)一、二、三分部及仙居軌枕場、工地材料廠，其中一分部由五公司負責組建，二分部、三分部、仙居軌枕場由一公司負責組建，工地材料廠為物貿(mào)公司組建。杭溫鐵路財務(wù)部積極行動，認真落實集團公司財務(wù)部確定的整體工作思路和要求，探索扁平化模式下財務(wù)管理新舉措，扎實推進各項財務(wù)工作落地。針對杭溫扁平化管理特點，以問題為導(dǎo)向制定工作措施。搭建財務(wù)管理體系，強化資金管控和稅務(wù)管理，夯實會計基礎(chǔ)工作，發(fā)揮經(jīng)濟活動分析糾偏糾錯作用，推進扁平化管理辦法落地，著力提升財務(wù)管理在項目管理中的價值創(chuàng)造。

通過分析該鐵路工程的財務(wù)管理狀況，可知該鐵路工程的財務(wù)管理存在問題如下：

（一）財務(wù)人員不足

項目全面的不斷推進，財務(wù)人員數(shù)量不足的矛盾日漸凸顯。項目下設(shè)四個分部，每個分部配備一名財務(wù)人員。鐵路工程項目大干期間，日常需要完成的工作量較大，對工作安排無法做到高效執(zhí)行，一定程度上制約了財務(wù)管理工作的推進。特別是三個線下分部，因標段長、造價高、核算及管理內(nèi)容較多，很多工作在日常只能處于應(yīng)付狀態(tài)，很難做到高標準執(zhí)行，對現(xiàn)場的管理參與就更是少之又少。加之目前多數(shù)財務(wù)人員尚未成家，因工作壓力大，導(dǎo)致思想波動也較大。

（二）成本入賬滯后

收方結(jié)算工作未能按月形成常態(tài)化，最集中體現(xiàn)的是很多成本入賬是因債務(wù)到期需付款，從而倒逼結(jié)算入賬。成本入賬滯后給鐵路工程項目的財務(wù)結(jié)算審核及資金支付工作帶來壓力。

（三）資金集中難度較大

杭溫鐵路3標項目業(yè)主要求施工單位每月對一家供應(yīng)商支付30萬元以上須報其審批后辦理。共同與銀行簽訂三方監(jiān)管協(xié)議，監(jiān)管銀行開發(fā)單獨監(jiān)管系統(tǒng)對款項支付進行監(jiān)管，不允許辦理承兌匯票，不允許向上級單位上繳利潤，擁有網(wǎng)銀查詢鑰匙，每月對支付明細進行查詢。受以上監(jiān)管因素影響，項目資金集中及現(xiàn)款上繳難度較大。近期，業(yè)主單獨下發(fā)整改通知，要求項目對N9財務(wù)公司賬戶進行銷戶。

（四）預(yù)算管理體系不健全

目前該企業(yè)在預(yù)算管理體系的構(gòu)建上并不完善，主要是因為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算管理并沒有正確的認識，日常經(jīng)營中也是比較關(guān)注工程進度、工程利潤等方面，因此使得財務(wù)管理工作的開展中難以使用有效的預(yù)算方法，從而造成財務(wù)工作比較混亂。

三、鐵路工程財務(wù)管理內(nèi)部控制措施

針對該鐵路工程財務(wù)管理存在的問題，提出內(nèi)部控制措施如下：

（一）完善財務(wù)組織機構(gòu)

鐵路工程需要針對財務(wù)管理現(xiàn)狀，建立完善的財務(wù)組織機構(gòu)。針對鐵路工程所需面對的集團總部以及各事業(yè)部，可以實行不同形式的財務(wù)管理模式。依據(jù)集團總部以及不同業(yè)務(wù)的財務(wù)狀況，劃分各職能部門的管理職能。鐵路工程各事業(yè)部可以通過獨立的財務(wù)部門執(zhí)行各項財務(wù)業(yè)務(wù)。

通過鐵路工程財務(wù)管理職能結(jié)構(gòu)圖可以看出，針對財務(wù)部門的各職能部門設(shè)置了相應(yīng)職能。各部門分工明確，高效完成分內(nèi)工作，通過合理的職能分工提升鐵路工程的財務(wù)管理水平。在此基礎(chǔ)上還應(yīng)該構(gòu)建全面的系統(tǒng)的預(yù)算管理體系，應(yīng)該從鐵路工程項目的實際出發(fā)，細化預(yù)算管理內(nèi)容，使其可以更好地指導(dǎo)工程實踐，同時還應(yīng)該加強預(yù)算執(zhí)行力度，通過構(gòu)建完善的監(jiān)督指導(dǎo)機制，以此來確保預(yù)算體系執(zhí)行到位、落實到位。

（二） 完成各項資金指標

針對極其苛刻的資金監(jiān)管辦法，聯(lián)合其他標段共同與業(yè)主溝通，實現(xiàn)辦理匯票、通過繳納匯票保證金方式進行資金集中。盡一切可能集中資金，為集團公司資金集中做貢獻。債權(quán)變現(xiàn)方面，配合工經(jīng)部提前做好已完工程量的確權(quán)。開票環(huán)節(jié)上以最快速度完成，達到可收款條件時，積極動用一切關(guān)系加強與業(yè)主方的溝通，確保資金及時收取。債務(wù)支付方面，日常控制好資金流出，對全盤資金做好整體把握。多去現(xiàn)場走動，了解勞務(wù)、材料、機械的供應(yīng)情況，結(jié)合現(xiàn)場實際把控資金支付計劃的合理性。積極響應(yīng)集團公司要求在對外支付上多使用金融工具，除承兌匯票外，在“e點通”云信等的使用上加強和供應(yīng)商的溝通，確保完成年度經(jīng)營性現(xiàn)金流正向流入。

（三）向項目施工管理要效益

充分發(fā)揮財務(wù)部作為經(jīng)濟活動分析的牽頭部門的作用。堅持不斷摸索獲取項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵所在，盡可能地深入施工現(xiàn)場，對工程量收方是否準確，材料盤點是否與工程收方同步等做到心中有數(shù)，對整體效益情況有基本的判斷。周生產(chǎn)交班會上重點提醒責任成本及經(jīng)濟效益的重要性，提升項目全員的成本節(jié)約意識。季度末提前安排好經(jīng)濟活動分析工作，過程中加強與項目經(jīng)理及各部門的溝通，切實地開好經(jīng)濟活動分析會，對責任成本出現(xiàn)虧損的地方做重點討論，創(chuàng)新管理思維，并將問題的整改落實到具體責任人。在施工管理中，尤其要做好成本管理控制，要做好各個環(huán)節(jié)的記錄工作，對材料的領(lǐng)用要嚴格執(zhí)行，嚴禁材料不入庫直接送往工地使用，及時盤點材料是否賬實相符等等，從而可以更加準確地掌握工程項目的成本消耗情況等，以便為財務(wù)管理工作提供科學的依據(jù)。

（四）杜絕違規(guī)風險業(yè)務(wù)發(fā)生

農(nóng)民工工資支付方面，堅持底線思維，按照民工工資支付條例及規(guī)章制度嚴格執(zhí)行。堅持做好每名農(nóng)民工必須由經(jīng)理部為其統(tǒng)一辦理工資卡，并將農(nóng)民工工資卡統(tǒng)一改成一類卡。所有農(nóng)民工工資由經(jīng)理部統(tǒng)一代付，在各分部未支付農(nóng)民工工資前不允許支付工程款。民工工資代發(fā)清單有工經(jīng)部和安質(zhì)部的簽字，由他們核對人數(shù)和人員在崗情況。與分包企業(yè)負責人宣貫民工工資代發(fā)制度以及農(nóng)民工工資支付不到位所產(chǎn)生的后果，保護農(nóng)民工的合法權(quán)益。嚴格發(fā)票審核流程，對超標準或禁止報銷，違規(guī)薪酬福利等方面一律不予辦理。嚴格備用金使用管理辦法、現(xiàn)金支付管理辦法、三重一大政策要求等，確保項目財務(wù)核算經(jīng)得起檢查。

（五）筑牢財務(wù)會計基礎(chǔ)工作

繼續(xù)加強財務(wù)人員定期不定期學習集團公司規(guī)章制度、管理辦法。對集團公司的規(guī)章制度文件分類別、分專業(yè)、分系統(tǒng)進行梳理，在要求財務(wù)人員每天學習的同時，每周由財務(wù)部長組織全員進行集體學習。對業(yè)務(wù)核算、報表編制、資金管理、稅費管理、系統(tǒng)操作等進行不間斷的學習，提升個人業(yè)務(wù)素質(zhì)，確保高質(zhì)量完成集團公司各項業(yè)務(wù)，滿足項目各類業(yè)務(wù)核算要求。同時針對稅務(wù)新規(guī)定、共享業(yè)務(wù)新辦法再舉辦一次項目全員的系統(tǒng)性培訓，使各業(yè)務(wù)部門提高發(fā)單質(zhì)量，熟悉各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的稅務(wù)要求，全面提升項目財務(wù)基礎(chǔ)工作。

（六）推行財務(wù)系統(tǒng)管理方案

探索推行“杭溫鐵路3標財務(wù)部系統(tǒng)管理試點方案”，通過將財務(wù)工作切塊成一個個系統(tǒng)，并將系統(tǒng)管理責任分配到人，壓實系統(tǒng)切塊管理責任，提升財務(wù)人員獨立完成一個系統(tǒng)性工作的能力。各分部財務(wù)人員做好各自分部內(nèi)橫向的財務(wù)系統(tǒng)工作。經(jīng)理部財務(wù)人員要將工作系統(tǒng)化，將更多的精力放在對分部財務(wù)工作的指導(dǎo)、幫扶上，做好縱向的財務(wù)管理工作。全力抓好“橫向和縱向”兩個維度的系統(tǒng)工作，主動尋求解決問題的辦法，加強屬于自己管理系統(tǒng)范圍內(nèi)的溝通協(xié)調(diào)，全力維護好整體系統(tǒng)生態(tài)的健康。通過“熟悉業(yè)務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)容，查找業(yè)務(wù)系統(tǒng)的漏洞，完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不足”三個步驟提升財務(wù)人員了解維護系統(tǒng)的手段，不斷深化推進財務(wù)管理工作邁向新的高度。同時還應(yīng)該加強信息化建設(shè)，利用財務(wù)信息管理系統(tǒng)可以更好地梳理企業(yè)的資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益方面內(nèi)容，管理層也可以登錄平臺實時掌握這些信息并進行管理，同時掌握這些數(shù)據(jù)信息也可以更加全面地為企業(yè)決策提供依據(jù)。

結(jié) 語

鐵路部門推行市場化改革后，鐵路行業(yè)的發(fā)展迅速，面臨重要的發(fā)展機遇。鐵路工程通過深化財務(wù)管理的內(nèi)部控制，提升鐵路發(fā)展的內(nèi)部競爭力，從容面對不斷改革帶來的市場挑戰(zhàn)。鐵路工程財務(wù)管理的內(nèi)部控制對于鐵路行業(yè)以及國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要意義。鐵路企業(yè)以及鐵路工程的建設(shè)單位應(yīng)該以提升鐵路工程的核心競爭力為目標，促進鐵路行業(yè)的進一步發(fā)展，通過高效的財務(wù)管理內(nèi)部控制水平，顯著優(yōu)化鐵路工程的財務(wù)管理狀況。