集團公司內(nèi)控體系建設(shè)的實踐與探索

王麗竹

內(nèi)部控制體系建設(shè)的實踐

（一）成立內(nèi)控體系建設(shè)工作小組。A集團成立專項工作小組，在不同層面推進內(nèi)控建設(shè)工作。一是組建內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)公司的內(nèi)控建設(shè)、持續(xù)運行、定期測評與后期調(diào)整工作。二是成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)辦公室，承辦內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組的決策事項，主要負(fù)責(zé)內(nèi)控建設(shè)的組織協(xié)調(diào)工作。三是組建內(nèi)控聯(lián)絡(luò)員小組，由各部門指派一名內(nèi)控聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)本部門與內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)辦公室的日常溝通和銜接，保證內(nèi)控建設(shè)的順利推進。

（二）內(nèi)控體系建設(shè)的工作方式與進程安排。A集團聘請第三方咨詢機構(gòu)，借助其人員力量和專業(yè)能力搭建內(nèi)控體系。整個內(nèi)控建設(shè)采取自上而下的方式，分四階段完成。第一階段，建立集團本級內(nèi)控管理機制。建立內(nèi)控組織體系，初步識別集團本級風(fēng)險，以風(fēng)險為導(dǎo)向梳理集團本級內(nèi)控流程;第二階段，推動集團本級內(nèi)控落地及優(yōu)化。將內(nèi)控成果向集團本級各部門宣傳并開展試運行，定期組織內(nèi)控評價、發(fā)現(xiàn)缺陷、以評促建，不斷調(diào)整和完善;第三階段，建立集團整體內(nèi)控體系。建立集團下屬二、三級單位的內(nèi)控管理體系;針對下屬單位特有的經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)流程，設(shè)計具有針對性的制度體系和內(nèi)控流程，貫穿總公司和子公司的授權(quán)流程、審批流程管理;將內(nèi)控評價擴展到整個集團;第四階段，借助信息化力量，推進內(nèi)控體系優(yōu)化。信息化系統(tǒng)上線后，系統(tǒng)自動執(zhí)行內(nèi)控關(guān)鍵點，全面提高內(nèi)控管理效率，提高集團管理水平。

（三）內(nèi)控體系建設(shè)的核心步驟。企業(yè)內(nèi)部控制的核心要義是承接戰(zhàn)略，提升價值，逐步實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化。在搭建內(nèi)控框架過程中，A集團聚焦實用性，將風(fēng)險、內(nèi)控、流程、制度充分融合，確保風(fēng)險內(nèi)控在制度流程中落地落實。

一是明職責(zé)，清晰組織職責(zé)體系和管控邊界。A集團通過梳理集團風(fēng)險管理及內(nèi)控工作組織體系，理順了集團組織架構(gòu)及目標(biāo)定位，確立了集團戰(zhàn)略型管控模式，明晰了各部門的職能和管控邊界，解決了內(nèi)控工作誰來管、管什么、管到什么程度的問題。

二是控風(fēng)險，進行風(fēng)險診斷，構(gòu)建風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，提出內(nèi)控優(yōu)化建議。首先，識別風(fēng)險、形成風(fēng)險清單。在第三方機構(gòu)協(xié)助下，A集團及下屬二、三級子公司根據(jù)各自經(jīng)營特點、戰(zhàn)略目標(biāo)及管理層風(fēng)險，考量風(fēng)險可能性和影響程度，建立了適用的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。其次，評估風(fēng)險，確定風(fēng)險管理優(yōu)先等次。在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，A集團借助風(fēng)險熱力圖描繪風(fēng)險分布情況，并聚焦重大風(fēng)險和重要風(fēng)險，對其進行重點管理。最后，針對不同風(fēng)險進行分類管理，提出內(nèi)控管理措施和建議。如，針對重大風(fēng)險，A集團引入對標(biāo)方法，分析管控差距，確定可提升的業(yè)務(wù)點，并結(jié)合管控流程有針對性地提出管控措施，將其固化為控制點，納入內(nèi)控管理體系。

三是建體系，進行制度流程的梳理與優(yōu)化。首先，A集團基于業(yè)務(wù)范圍，搭建了覆蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程框架，對各項業(yè)務(wù)逐級分解，并根據(jù)所梳理的業(yè)務(wù)框架繪制核心業(yè)務(wù)流程圖，以理順業(yè)務(wù)邏輯。其次，在第三方機構(gòu)協(xié)助下，A集團基于公司業(yè)務(wù)框架構(gòu)建制度體系，該制度體系的構(gòu)建遵循了分層、分類、分級的理念。所謂制度分層，指將制度分為一級制度、二級辦法、三級細(xì)則等;制度分類，指將制度按業(yè)務(wù)性質(zhì)分為投資類、采購類、財務(wù)管理類等內(nèi)容;制度分級則是根據(jù)公司組織架構(gòu)和管理層級，將制度分為集團級制度、子公司級制度、事業(yè)部級制度等。最后，A集團將制度與流程相對應(yīng)，通過設(shè)計流程落實制度內(nèi)容，對制度查漏補缺。

四是定授權(quán)，梳理授權(quán)矩陣，提升審批效率。根據(jù)公司集權(quán)或分權(quán)管理的要求，A集團確定授權(quán)流程，厘清集團本級與下屬子公司、事業(yè)部的權(quán)責(zé)分配界限，解決權(quán)限不清、審批冗長、效率低下等問題。在內(nèi)控具體建設(shè)過程中，A集團針對不同業(yè)務(wù)事項，分別對不同的管理機構(gòu)和崗位設(shè)置了不同的權(quán)限，如提交、審核、審批等。

（四）內(nèi)控體系建設(shè)的過程控制。A集團內(nèi)控體系建設(shè)強調(diào)閉環(huán)化與落地性。在業(yè)務(wù)開始階段，工作組通過審閱制度、交叉詢問、資料審閱、實地查驗、穿行測試等方法，在對集團公司多個業(yè)務(wù)板塊進行了解后，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險并分析成因，進行初步診斷，為后續(xù)工作做好鋪墊。

在業(yè)務(wù)開展過程中，工作組以每日會議形式，嚴(yán)格控制小組成員工作質(zhì)量和進度，并以周交流、月匯報的方式定期與A集團相關(guān)部門和高管進行溝通，匯報工作進展、階段性成果、下一步計劃與工作思路。在保持專業(yè)性的同時，也充分考慮A集團的訴求。在現(xiàn)場工作結(jié)束后，工作組將交付物內(nèi)容提交A集團，并與各條線、各板塊業(yè)務(wù)人員就有異議或其它意見的內(nèi)容再一次討論溝通、修改提交，直至各方意見統(tǒng)一。給出最終交付物后，工作組繼續(xù)跟進，就重要板塊和內(nèi)容進行培訓(xùn)宣傳、講解答疑，協(xié)助內(nèi)控成果落地。最后，內(nèi)控建設(shè)成果進入試運行階段，工作組分別于試運行半年及一年，開展“回頭看”工作，根據(jù)運行反饋對全面風(fēng)險管理及內(nèi)控體系進行細(xì)節(jié)修訂和完善。

內(nèi)控體系建設(shè)的積極成效

（一）管控效率提升，實現(xiàn)橫向協(xié)同。通過與多個部門、子公司多次深入訪談，對集團組織管控現(xiàn)狀進行了深入分析，識別出部分領(lǐng)域尚有明顯的管理提升空間;通過梳理上百個關(guān)鍵控制活動，系統(tǒng)排查了業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的銜接接口，厘清業(yè)務(wù)在不同部門運行環(huán)節(jié)存在的阻塞點，進一步打通集團部門、子公司、事業(yè)部之間的協(xié)作壁壘，提升橫向協(xié)同能力。

（二）全面梳理，構(gòu)建內(nèi)控網(wǎng)狀體系。A集團通過歸納關(guān)鍵控制活動相關(guān)的分級審批權(quán)限，完成資金、招投標(biāo)、購銷、投資等重要業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，實現(xiàn)內(nèi)控體系上下貫通、全面覆蓋，形成了一套相互監(jiān)督、相互制衡的工作機制。漸進式地構(gòu)筑了點線面相結(jié)合，橫向到邊、縱向到底，并能不斷完善提升的動態(tài)網(wǎng)狀內(nèi)控管理體系。

（三）系統(tǒng)謀劃，提高“技防技控”。A集團利用信息化系統(tǒng)，完善內(nèi)控系統(tǒng)權(quán)責(zé)設(shè)置和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的信息化覆蓋，通過將控制節(jié)點和控制要求固化嵌入信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)審批線上流轉(zhuǎn)、控制實時跟進，進一步實現(xiàn)內(nèi)控體系向“技防技控”升級轉(zhuǎn)型。

內(nèi)部控制體系建設(shè)的啟示

（一）突出頂層設(shè)計，堅持“一把手”負(fù)責(zé)。內(nèi)控制度的建立與完善對提升企業(yè)經(jīng)營效率效果、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大作用，它涉及各部門職責(zé)、各業(yè)務(wù)條線，關(guān)乎企業(yè)發(fā)展全局。在內(nèi)控建設(shè)中，“一把手”要有所為、有作為，對本單位內(nèi)控管理負(fù)總責(zé)。首先，“一把手”要意識到內(nèi)控的目的是查找風(fēng)險、剖析原因、清除隱患，對企業(yè)開源節(jié)流、提升資金效益、化解重大風(fēng)險具有重要意義。其次，在內(nèi)控建設(shè)過程中，“一把手”要做好部署安排，聚焦核心業(yè)務(wù)，堅持統(tǒng)籌推進，確保內(nèi)控有效。最后，在內(nèi)控建設(shè)實踐過程中，“一把手”要帶頭遵守，最大程度減少干擾業(yè)務(wù)流程管控的人為因素，使內(nèi)控真正成為防止出錯的“規(guī)”和“矩”。

（二）借力專業(yè)團隊，用好第三方機構(gòu)的力量。企業(yè)內(nèi)控建設(shè)業(yè)務(wù)覆蓋廣、流程線條長、工作難度大、人員素質(zhì)要求高，企業(yè)僅憑自身力量很難開展，可借助第三方機構(gòu)的力量實施。在選擇第三方機構(gòu)時，關(guān)注點要更多地放在對方的能力與過往業(yè)績上，而不是價格方面。在開展工作時，要加強需求溝通，牢固樹立“控制措施不是越多越好”的理念，要根據(jù)企業(yè)的不同規(guī)模、不同性質(zhì)，深入一線、量身定制，充分了解各個子公司的個性需求及業(yè)務(wù)特點，確保第三方機構(gòu)可以設(shè)計出一套適合每個子公司自身的體系，而且要適用、管用、能用。

（三）做好內(nèi)控建設(shè)需處理好幾個平衡。一是要處理好規(guī)范和效率的平衡。規(guī)范的終極目的是為了提升效率、釋放活力，在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，要平衡好這兩者的關(guān)系。二是要處理好現(xiàn)階段與未來發(fā)展的平衡。在內(nèi)部控制及風(fēng)險管理體系的設(shè)計中，要有一定的前瞻性、超前性，形成的成果要現(xiàn)階段能用，未來一段時間也能適用。三是要結(jié)合實際、拓寬眼界。在內(nèi)部控制及風(fēng)險管理體系建設(shè)過程中，既要立足各個子公司的實際，又要大膽借鑒國內(nèi)乃至世界一流企業(yè)的經(jīng)驗、案例。四是要做好集團與子公司的銜接。子公司內(nèi)部控制及風(fēng)險管理體系建設(shè)是建立在集團已經(jīng)形成的管控及內(nèi)控體系基礎(chǔ)上的。在子公司體系建設(shè)過程中，首先考慮集團對子公司的一些剛性管控要求，在此基礎(chǔ)上，充分考慮子公司實際。

（四）內(nèi)控制度要內(nèi)化于心、外化于行。形成制度手冊和流程手冊，是內(nèi)控建設(shè)的起點，而非終點。要加強對制度的宣貫學(xué)習(xí)，牢固樹立“用制度管人、按制度辦事”的理念，一以貫之抓好內(nèi)控執(zhí)行，確保將內(nèi)控制度內(nèi)化為理念、外化為行動，而不是將制度手冊束之高閣、一翻了之。

（五）定期開展“回頭看”。內(nèi)控建設(shè)需要不斷調(diào)整、適時優(yōu)化，定期開展“回頭看”。一是要緊跟國家政策的廢、改、立、修步伐，及時研究工作開展中的新情況新問題，對各項制度進行修訂完善。二是要不斷優(yōu)化內(nèi)控流程，梳理風(fēng)險信息，結(jié)合監(jiān)管要求，優(yōu)化調(diào)整內(nèi)控流程。三是要定期開展內(nèi)控評價，要結(jié)合巡查、審計發(fā)現(xiàn)的問題，將內(nèi)控評價做實做細(xì)，研究完善防控措施和制度機制，持續(xù)提升內(nèi)控質(zhì)效。

（作者單位：陜西西咸新區(qū)發(fā)展集團有限公司）