中小航司如何拓展輔營業(yè)務(wù)

張莉 唐道春 譚振宏

本文擬梳理全球航司輔營業(yè)務(wù)發(fā)展情況，同時基于Ideaworks的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析，進一步明晰輔營產(chǎn)品的主要類別、輔營項目的規(guī)模大小以及單項輔營的收入貢獻，在經(jīng)驗借鑒的基礎(chǔ)上，為國內(nèi)中小航司在投入和條件有限的情況下加快開展具體輔營業(yè)務(wù)提出初步思路與相關(guān)建議。

新冠肺炎疫情爆發(fā)至今，全球航空業(yè)受到嚴重沖擊、面臨生存考驗，在應(yīng)對艱巨挑戰(zhàn)的過程中，輔營收入正在成為航司主營業(yè)務(wù)之外最重要的收入構(gòu)成和利潤來源。根據(jù)統(tǒng)計，盡管疫情期間航司輔營收入出現(xiàn)下滑，但全球航司輔營收入占比、客均輔營收入均持續(xù)增長，2021年分別達到14.4%和27.6美元。

在這一趨勢下，國內(nèi)航司特別是中小航司也在不斷思考和推進輔營創(chuàng)收增效專項工作。本文擬梳理全球航司輔營業(yè)務(wù)發(fā)展情況，同時基于Ideaworks的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析，進一步明晰輔營產(chǎn)品的主要類別、輔營項目的規(guī)模大小以及單項輔營的收入貢獻，在經(jīng)驗借鑒的基礎(chǔ)上，為國內(nèi)中小航司在投入和條件有限的情況下加快開展具體輔營業(yè)務(wù)提出初步思路與相關(guān)建議。

輔營業(yè)務(wù)的范圍

IdeaWorks認為輔營收入主要指除直接向旅客售票之外的收入，以及在航空旅行過程中提供服務(wù)的間接收入。但也有國內(nèi)航空公司把客運、貨運收入以外的所有收入，即包含逾重行李收入、來自有償機艙服務(wù)和其他航空出行相關(guān)產(chǎn)品銷售與增值服務(wù)的收入，都算作輔營收入。綜上所述，輔營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵詞主要包括“航空出行相關(guān)”“有償服務(wù)”“增值服務(wù)”等。

為進一步明晰輔營業(yè)務(wù)范圍，IdeaWorks將輔營業(yè)務(wù)劃分為五大類，具體包括：

一是常旅客計劃：主要包括向合作伙伴銷售里程或積分，如連鎖酒店、租車公司、聯(lián)名信用卡、網(wǎng)上商城、零售商和通信服務(wù)商，也包括直接向常旅客出售里程或積分。

二是菜單式服務(wù)：主要包括旅客自主添加的便利設(shè)施或服務(wù)，如食品和飲料的機上銷售、行李托運和逾重行李、座位優(yōu)選（如緊急通道座位）、呼叫中心預(yù)訂服務(wù)、信用卡或借記卡購物收費、優(yōu)先登機和值機、提前登機權(quán)益、機載娛樂系統(tǒng)、空中WIFI等。

三是傭金類產(chǎn)品：主要包括航空公司銷售酒店、租車和旅行保險的傭金，還涉及官網(wǎng)銷售、機上免稅和商品銷售。

四是廣告類收入：主要包括所有同旅客出行相關(guān)的廣告活動，如機上廣告，在飛機、廊橋、登機口區(qū)域和機場休息室廣告信息，商品或樣品展示收費。

五是捆綁式費用：主要包括組合產(chǎn)品或捆綁服務(wù)的一部分收入，如托運行李、提前登機和額外伸腿空間座位。

輔營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品

根據(jù)IdeaWorks輔營年度報告與國內(nèi)上市航司的公開信息，筆者梳理了全球80家航空公司輔營業(yè)務(wù)開展情況，其中：國外航司72家、國內(nèi)航司8家。

2020年，80家航司輔營收入在總收入中的占比區(qū)間為0.2%-55.9%，平均占比約15.6%;國內(nèi)航司輔營收入占比較低，平均占比約3.1%，海南航空最高約9.9%。按當期匯率換算，80家航司客均輔營收入的區(qū)間為6.35元-592.6元，平均客均收入約為168.6元;國內(nèi)航司客均輔營收入相對較低，平均客均收入約22.7元。

根據(jù)歸類統(tǒng)計，全球80家航司提供約50余項輔營服務(wù)產(chǎn)品，其中：提供5項以內(nèi)輔營服務(wù)的航司占比43.75%，提供5-10項輔營服務(wù)的航司占比27.5%，提供10項以上輔營服務(wù)的航司占比28.75%，匈牙利威茲航空提供多達22種輔營服務(wù)，春秋航空提供約11項輔營服務(wù)。

根據(jù)旅客出行流程和服務(wù)場景的不同，上述50余項輔營產(chǎn)品可以主要劃分為三大類：地面服務(wù)類、客艙服務(wù)類、增值服務(wù)類。而在所有這三大類輔營業(yè)務(wù)中，行李服務(wù)、預(yù)訂選座、機上銷售、酒店租車、常旅客計劃是最受旅客歡迎因而業(yè)務(wù)規(guī)模也最大的幾項。

統(tǒng)計單項輔營收入在航空公司整體輔營收入的占比情況，我們可以發(fā)現(xiàn)，常旅客計劃、行李服務(wù)、菜單式服務(wù)、旅游相關(guān)等幾項在對航空公司收入貢獻榜中排名前列。

輔營業(yè)務(wù)的體系

根據(jù)上述數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析，按照輔營項目規(guī)模大小以及收入貢獻高低，筆者認為，國內(nèi)中小航司可以在借鑒國外航司開展輔營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有條件和資源投入，逐步推進輔營業(yè)務(wù)發(fā)展。當然，在當前疫情仍有所反復(fù)的背景下，要實現(xiàn)輔營業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)相互促進、共同發(fā)展不會太容易，需要中小航司在管理上做深做細，樹立起正確的輔營業(yè)務(wù)經(jīng)營理念，并建立相應(yīng)的體系。

首先是要樹立“全流程設(shè)計、菜單式選擇、差異化服務(wù)”的理念。筆者認為，航司應(yīng)以旅客需求為中心，從該理念出發(fā)，開展輔營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)供給，實現(xiàn)從“賣機票到賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)變。

所謂全流程設(shè)計，即從“服務(wù)流程+服務(wù)場景”的理念出發(fā)，逐步建立覆蓋旅客出行全流程和全場景的輔營服務(wù)產(chǎn)品，從預(yù)訂、交通、值機、登機、飛行、落地等環(huán)節(jié)尋找痛點，從地面服務(wù)、空中服務(wù)、售后服務(wù)等場景挖掘需求。

所謂菜單式選擇，即以“基本服務(wù)+菜單選擇”的方式，在提供安全、準點的基本航空服務(wù)之外，逐步建立按需付費的個性化選擇，將輔營服務(wù)項目逐步放入旅客自主選擇的菜單式服務(wù)清單。

所謂差異化服務(wù)，即以“大眾旅客+普通商旅”的形式逐步完善品牌運價體系，在細分經(jīng)濟艙產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，針對大眾旅客提供自選增值服務(wù)產(chǎn)品，針對普通商旅需求嘗試商務(wù)優(yōu)惠套餐產(chǎn)品。

中小航司在樹立了上述理念之后，就可以圍繞細分旅客、差異服務(wù)兩個維度，建議分別建立旅客管理體系和品牌運價體系，實現(xiàn)客貨銷售與輔營服務(wù)兩大業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。

建立旅客管理體系，目的在于細分旅客群體，并在此基礎(chǔ)上提供不同的服務(wù)標準。按旅客出行頻次劃分，航司可以區(qū)分低頻（1-3次）、中頻（3-5次）、高頻（5次以上）旅客群體，針對不同頻次旅客，從積分倍數(shù)、機票折扣、增值服務(wù)等維度提供不同權(quán)益。按旅客歸屬類型劃分，航司可以區(qū)分休閑、商務(wù)、旅游、探親、學(xué)生等旅客群體，針對不同價格敏感度、不同旅客需求，從基本服務(wù)、菜單選擇、商旅套餐等維度提供不同服務(wù)產(chǎn)品。

建立品牌運價體系，目的在于在細分旅客群體之后，為不同群體的旅客制訂不同運價的服務(wù)產(chǎn)品。根據(jù)前面不同旅客群體的不同需求，依托旅客管理體系的信息數(shù)據(jù)和會員計劃，在經(jīng)濟艙的基礎(chǔ)上，進一步細分艙位產(chǎn)品，逐步建立起基礎(chǔ)經(jīng)濟艙、標準經(jīng)濟艙、靈活經(jīng)濟艙、舒適經(jīng)濟艙等多艙位、多層次、多品牌產(chǎn)品，賦予不同產(chǎn)品不同權(quán)益、不同服務(wù)，從餐食、登機、座位、行李、休息室、積分等維度提供不同權(quán)益和服務(wù)標準。

當然，在品牌運價體系之下推出何種細分服務(wù)產(chǎn)品，既要根據(jù)輔營項目覆蓋程度的高低和收入貢獻的大小，也要結(jié)合中小航司現(xiàn)有輔營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和條件來制訂。筆者建議優(yōu)先推出“座位產(chǎn)品、行李產(chǎn)品、增值產(chǎn)品”三類基礎(chǔ)輔營服務(wù)產(chǎn)品，按照“由少到多、由簡到繁”的程序推進，逐步建立起旅客按需付費的輔營產(chǎn)品體系。

座位產(chǎn)品包括選座產(chǎn)品（前排、靠窗、應(yīng)急通道座位自選）;空座產(chǎn)品（中間空座、兩端空座）;座位套餐（情侶座、親子座、家庭座等）。

行李產(chǎn)品包括逾重行李（逾重行李收費、行李定額購買）;行李先到（享受頭等艙行李先到待遇）;行李運送（門到門、機場到機場、門到機場、機場到門等產(chǎn)品）。

增值產(chǎn)品（菜單式）包括客艙WIFI、客艙娛樂、機場社交、網(wǎng)上商城;聯(lián)盟信用卡、會員權(quán)益與積分兌換/互認;票價、延誤、人身、行李、疫情等保險產(chǎn)品;廣告收入、餐食與飲料預(yù)訂、出發(fā)地與目的特產(chǎn)銷售與配送;航空+旅游門票、酒店套票、租車優(yōu)惠、產(chǎn)地直供、聯(lián)名文創(chuàng)產(chǎn)品;升艙、機票價格鎖定、商務(wù)出行套餐（提前登機、頭等艙安檢、機場休息室、行李先到、商務(wù)機餐等）。

輔營業(yè)務(wù)的管理

樹立了正確的輔營業(yè)務(wù)經(jīng)營理念，并建立起相應(yīng)的體系、推出相應(yīng)的產(chǎn)品之后，如何使公司的輔營業(yè)務(wù)高效地運轉(zhuǎn)起來，對中小航司而言仍是巨大的挑戰(zhàn)。因此，筆者建議中小航司逐步建立并完善“產(chǎn)品體系、服務(wù)保障、信息系統(tǒng)、考核激勵”四大支撐。

建立產(chǎn)品體系支撐，是要在建立輔營產(chǎn)品體系之后，能逐步豐富輔營產(chǎn)品種類。要能從單一機上銷售到三大類基礎(chǔ)輔營產(chǎn)品的開發(fā)，基本滿足旅客按需服務(wù)、按需付費的個性需求;從基礎(chǔ)輔營產(chǎn)品到多樣化服務(wù)產(chǎn)品體系的開發(fā)，覆蓋出行流程、覆蓋服務(wù)場景、覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈條。如果只是停留在最初的產(chǎn)品開發(fā)水平，旅客需求很快就得不到滿足，航司的輔營業(yè)務(wù)也就會陷于停頓。

建立服務(wù)保障支撐，是要逐步建立服務(wù)保障能力，實現(xiàn)銷售服務(wù)保障。完善輔營銷售渠道，建立全渠道線上預(yù)售、機場柜臺銷售和機上客艙銷售。實現(xiàn)輔營服務(wù)保障，根據(jù)輔營產(chǎn)品的服務(wù)需求，與機場、酒店、配餐公司、旅游景點、信息服務(wù)商等單位建立合作，提供靈活配餐、行李運送、配套協(xié)同等輔營服務(wù)保障。

建立信息系統(tǒng)支撐，是要逐步建立輔營信息系統(tǒng)，滿足線上選購功能。在官網(wǎng)、微信公眾號、OTA旗艦店增加輔營產(chǎn)品銷售與服務(wù)選擇功能模塊，旅客能自主選購。建立輔營產(chǎn)品專門信息服務(wù)頁面或微信小程序，整合輔營產(chǎn)品服務(wù)。例如：春秋航空推出“機票餐食行李”專用微信小程序，將行李購買、選座、機上餐食、商務(wù)經(jīng)濟座、酒店團購、旅游門票等多項輔營產(chǎn)品整合，方便旅客購票時自主選擇。

建立考核激勵支撐，是要逐步建立輔營管理體系，推動輔營業(yè)務(wù)實施。航司要明確輔營業(yè)務(wù)發(fā)展的牽頭部門、責(zé)任部門（或組建專門管理機構(gòu)），制定專項發(fā)展規(guī)劃、明確目標任務(wù)、明晰業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)，建立其從產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計到立項報批、任務(wù)分解、工作清單，從系統(tǒng)支撐、機場保障、宣傳推廣到銷售渠道、財務(wù)處理等系統(tǒng)化輔營產(chǎn)品管理體系。建立輔營業(yè)務(wù)專門考核體系、激勵機制，從產(chǎn)品銷售、輔營收入、利潤貢獻等維度設(shè)立考核目標，根據(jù)目標完成程度兌現(xiàn)獎懲;從部門、個人等維度建立激勵機制，設(shè)立獎勵標準、預(yù)算金額等。

總體而言，在疫情持續(xù)影響下，航空輔營在增收提效方面發(fā)揮的重要性越發(fā)凸顯，正在成為航司提升市場競爭力的重要業(yè)務(wù)。因此，筆者建議中小航司以差異化市場競爭為導(dǎo)向，滿足旅客多樣化、個性化需求為基礎(chǔ)，以全流程、菜單式、差異化的服務(wù)理念，建立輔營業(yè)務(wù)管理體系與品牌運價體系，重點聚焦業(yè)務(wù)規(guī)模較大、收入貢獻較高的輔營產(chǎn)品，強化產(chǎn)品體系、服務(wù)保障、信息系統(tǒng)和考核激勵等支撐，進一步加強輔營業(yè)務(wù)拓展力度，實現(xiàn)輔營業(yè)務(wù)快速發(fā)展。