不是所有新業(yè)務(wù)都叫“第二增長(zhǎng)曲線”

陳明

近些年，大多數(shù)老板都焦慮一個(gè)問(wèn)題：主航道發(fā)展雖然不錯(cuò)，但其增速已經(jīng)放緩了，如何發(fā)育新業(yè)務(wù)，開(kāi)辟第二跑道，尋找另一個(gè)增長(zhǎng)極？在當(dāng)前不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這個(gè)問(wèn)題頗為緊迫，也頗為愁人。

很多企業(yè)苦苦探索而不得其法，踩了無(wú)數(shù)“坑”，苦中作樂(lè)地戲稱為“總在上‘交大，畢不了業(yè)”（交了很多學(xué)費(fèi)，但還是沒(méi)有成長(zhǎng)，沒(méi)有找到可行的辦法，新業(yè)務(wù)拓展成效不明顯）。

一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展壯大，新業(yè)務(wù)、新的增長(zhǎng)極或新賽道的成功開(kāi)辟確實(shí)是企業(yè)必須跨過(guò)的一道坎，必須躍遷的一條鴻溝，尤其是當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定體量規(guī)模的時(shí)候。

根據(jù)近幾年成功輔導(dǎo)這類業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，筆者對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)的提煉和總結(jié)，以期讀者朋友少踩一些“坑”，少交一些“智商稅”。

文中所指的“業(yè)務(wù)”，是指為了把產(chǎn)品和服務(wù)銷售給客戶的一組活動(dòng)；“賽道”一般是用于行業(yè)和領(lǐng)域分類，也用來(lái)形容一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

理解新業(yè)務(wù)：什么叫“第二增長(zhǎng)曲線”

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須聚焦到圍繞客戶開(kāi)展有效的業(yè)務(wù)活動(dòng)上。業(yè)務(wù)活動(dòng)有效與否事關(guān)企業(yè)的生死。任何一個(gè)業(yè)務(wù)都有生命周期。客戶的“欲望”無(wú)止境，并且是變化的，加上渠道、競(jìng)爭(zhēng)等諸多方面因素，導(dǎo)致任何一個(gè)業(yè)務(wù)都具有一定的“壽命”，不可能出現(xiàn)“一勞永逸”的業(yè)務(wù)。

一家要想活得長(zhǎng)久的企業(yè)必須基于時(shí)間對(duì)業(yè)務(wù)有個(gè)短、中、長(zhǎng)期的規(guī)劃，用現(xiàn)在比較流行的話來(lái)說(shuō)，這就是所謂的現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。如果從增長(zhǎng)的角度來(lái)說(shuō)，可以理解成第一增長(zhǎng)曲線、第二增長(zhǎng)曲線等。

企業(yè)的方向大致確定了（賽道基本確定了），其產(chǎn)品與業(yè)務(wù)基本定型了，并在市場(chǎng)中得到認(rèn)可，客戶的訂單開(kāi)始多起來(lái)了，企業(yè)開(kāi)始回收資金，具備了造血功能，進(jìn)入了良性循環(huán)，此時(shí)可以說(shuō)企業(yè)基本活下來(lái)了。接下來(lái)的事情就是必須集中精力和資源應(yīng)對(duì)大規(guī)模業(yè)務(wù)運(yùn)作，尤其研產(chǎn)銷的協(xié)同，或平臺(tái)的大規(guī)模放量。

在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)模式必須實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)換成企業(yè)經(jīng)營(yíng)，也就是企業(yè)要發(fā)育職能，形成自己的核心能力，形成自己的可持續(xù)、可復(fù)制能力。這樣企業(yè)就由小到大開(kāi)始成長(zhǎng)起來(lái)了。很多企業(yè)這時(shí)候就開(kāi)始“迷茫了”，開(kāi)始不聚焦了，型號(hào)、產(chǎn)品線開(kāi)始多起來(lái)，甚至全產(chǎn)業(yè)鏈布局，往往陷入一種“力小任重”的窘境。

我們說(shuō)的新業(yè)務(wù)不是“小打小鬧”，給產(chǎn)品增加一點(diǎn)功能，做一點(diǎn)差異化等，這些算不上新業(yè)務(wù)，充其量只是多一個(gè)型號(hào)或產(chǎn)品線而已。新業(yè)務(wù)必須有規(guī)模。

比如，筆者服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，已經(jīng)做到了 300 億元的銷售規(guī)模，同時(shí)市場(chǎng)也在逐步擴(kuò)大，已經(jīng)做到了全球第一。這時(shí)候客戶選擇的某個(gè)新業(yè)務(wù)，如果做到第一名也只是以十億級(jí)來(lái)論的話，實(shí)際上是沒(méi)有意義的。新業(yè)務(wù)的全球規(guī)模必須和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的體量規(guī)模至少相當(dāng)，這樣的新業(yè)務(wù)或第二增長(zhǎng)曲線才有意義。

很多優(yōu)秀企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)提“再造”的概念——“再造一個(gè)某某企業(yè)”（可能也伴隨流程再造或模式再造），實(shí)際上一個(gè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展至少要達(dá)到現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模量，旗鼓相當(dāng)，或至少是同一個(gè)量級(jí)，才有意義，這才能說(shuō)是“再造一個(gè)企業(yè)”。企業(yè)只有從大局的角度，經(jīng)過(guò)相對(duì)深入的思考，賦予“再造”特定的和相對(duì)明確的含義，這樣才能確保舉全公司力量推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功，促使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)大臺(tái)階。

何時(shí)啟動(dòng)新業(yè)務(wù)：“10 年后公司必須要淘汰3/4 現(xiàn)有產(chǎn)品”

何時(shí)啟動(dòng)新業(yè)務(wù)？這是在很多企業(yè)中引起爭(zhēng)議最大的問(wèn)題。中國(guó)的中小企業(yè)大多數(shù)存在這種情況，業(yè)務(wù)線過(guò)多，不聚焦，分散了寶貴的資金資源以及稀缺的管理精力，難怪企業(yè)做不大。

關(guān)于新業(yè)務(wù)的啟動(dòng)有兩類情況。一類情況是沖動(dòng)型，公司有上新業(yè)務(wù)的沖動(dòng)。大多數(shù)中小企業(yè)都有上新業(yè)務(wù)線的沖動(dòng)，公司規(guī)模不大，卻有好幾條業(yè)務(wù)線，尤其公司賬戶上有錢的時(shí)候（如上市募集了錢）。

另一類情況是老板對(duì)市場(chǎng)比較敏銳，善于捕捉商機(jī)，加上他們接觸面廣，消息靈通，公司賬上也有錢，就認(rèn)為到處都是賺錢的機(jī)會(huì)，而旁人知道你公司賬戶有錢，都會(huì)非?！皹?lè)意”給你推薦新業(yè)務(wù)，描繪一幅賺錢的廣闊前景，但絕大多數(shù)都是“大坑”。很多老板，尤其一些上市公司老板都在這個(gè)方面有“痛苦的領(lǐng)悟”，“交大”畢業(yè)后才幡然醒悟還是要聚焦主航道。

但事實(shí)上企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)都有生命周期，新業(yè)務(wù)必須培育，公司必須適時(shí)開(kāi)拓自己的第二增長(zhǎng)曲線。在企業(yè)實(shí)踐中，何時(shí)開(kāi)始布局自己的新業(yè)務(wù)最為關(guān)鍵，時(shí)機(jī)很重要。

筆者發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀企業(yè)的做法值得借鑒。

現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)的時(shí)候，自己公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)按照“翻番”的速度在增長(zhǎng)，這就意味著市場(chǎng)肯定要發(fā)生變化，此時(shí)就是布局新業(yè)務(wù)的好時(shí)機(jī)。俗話說(shuō)，“天晴的時(shí)候修屋頂”。公司需要做到業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的平衡，也就是新業(yè)務(wù)和相對(duì)成熟業(yè)務(wù)的平衡。一般既要盡最大可能收獲現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)紅利，又要布局新業(yè)務(wù)贏得公司的未來(lái)。一般以 5—8 年為一個(gè)周期來(lái)規(guī)劃一個(gè)新業(yè)務(wù)，也就是 5—8 年后這個(gè)新業(yè)務(wù)要能成為一個(gè)頂梁柱。還有一類情況也是比較普遍，創(chuàng)業(yè)之初，公司為了探索啟動(dòng)了多條業(yè)務(wù)線。

筆者與這類多業(yè)務(wù)線的中小企業(yè)老板進(jìn)行過(guò)深度交流，普遍的一個(gè)觀點(diǎn)就是，技術(shù)專家創(chuàng)辦企業(yè)最難的就是不知道真正的市場(chǎng)在哪里？也就是不知道方向大致在哪里？一開(kāi)始并不知道哪個(gè)是主航道，只能開(kāi)辟多航道，采取試探的方式。一旦試探出來(lái)主航道，就需要聚焦了，但大多數(shù)老板普遍“舍不得”砍掉這些試探性業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些試探性業(yè)務(wù)一方面也有客戶買單，另一方面它從企業(yè)創(chuàng)立之初陪伴成長(zhǎng)，有感情了，說(shuō)停掉就停掉，還真不是那么容易。尤其是創(chuàng)業(yè)時(shí)靠這個(gè)業(yè)務(wù)賺取第一桶金的，就更難割舍了。

誰(shuí)來(lái)做新業(yè)務(wù)：不要押寶在某一位“新來(lái)的牛人”身上

很多名頭很大的企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)一直發(fā)育不起來(lái)，其實(shí)不是沒(méi)有機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是人找得不對(duì)。筆者在服務(wù)企業(yè)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)碰到一個(gè)“大坑”——新人做新業(yè)務(wù)。這就好比賭博，大概率會(huì)輸。

很多老板把這個(gè)問(wèn)題想得比較簡(jiǎn)單，總想到時(shí)候招一個(gè)牛人來(lái)做總裁或幫助公司把新業(yè)務(wù)發(fā)育出來(lái)，這種情況下做不成的概率極高。那么，誰(shuí)適合做新業(yè)務(wù)呢？做新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物一定是高度認(rèn)同公司文化，并且能力得到驗(yàn)證的人，這種人具有一定的企業(yè)家精神。一句話來(lái)說(shuō)就是能力得到證明，并且獲得老板真正信任的人。

新業(yè)務(wù)具有一定的開(kāi)拓性，從 0—1 開(kāi)始，面臨很多不確定性，需要發(fā)揚(yáng)企業(yè)家精神，突破資源約束，奮力拼搏。他要具有成長(zhǎng)思維，想辦法把事情做成，而不能有“有多少米就裹多少粽子”的思想。這種人需要發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在精神層面要有很強(qiáng)的奮斗精神，善于“無(wú)中生有”，具有較強(qiáng)的綜合能力。創(chuàng)新業(yè)務(wù)一定是企業(yè)現(xiàn)有人才當(dāng)中最優(yōu)秀的來(lái)做。必要的時(shí)候，老板都要親自“領(lǐng)軍”上戰(zhàn)場(chǎng)。否則創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展只能停留在嘴上、會(huì)議上或文件中，實(shí)際成效肯定不佳，白白貽誤戰(zhàn)機(jī)，錯(cuò)過(guò)了“機(jī)會(huì)窗”。

新業(yè)務(wù)的拓展一般采取試錯(cuò)并不斷迭代的方式。其業(yè)務(wù)發(fā)育不“成形”，大多數(shù)時(shí)候還比較“丑陋”，充滿質(zhì)疑和爭(zhēng)議。如果用相對(duì)成熟業(yè)務(wù)的管理手段來(lái)管控新業(yè)務(wù)，實(shí)際上就是“負(fù)擔(dān)太重”。這就好比讓年幼的孩子肩負(fù)一百斤重?fù)?dān)前行，這樣做的話，新業(yè)務(wù)大概率會(huì)“夭折”。對(duì)新業(yè)務(wù)的管理就要放開(kāi)手腳讓他們自己去跑，背后進(jìn)行必要的資源支持，并賦能他們。在關(guān)鍵的時(shí)候，老板還要“力排眾議”，力挺新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。這些只能依賴兩個(gè)字——“信任”。如果內(nèi)部沒(méi)有這樣的領(lǐng)軍人物，老板就得“卷起袖子”自己上。

新業(yè)務(wù)發(fā)育必須引進(jìn)人才的話，“勝算”大一點(diǎn)的辦法是什么？最好把整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起引進(jìn)，“承建制”地引進(jìn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)有過(guò)成功的實(shí)踐。但這個(gè)團(tuán)隊(duì)中必須安排有自己的“熟人”，同時(shí)必須設(shè)計(jì)機(jī)制來(lái)激活他們。比如，采用事業(yè)合伙人機(jī)制，盡量少用管理手段。此外還有一點(diǎn)也很重要，企業(yè)必須能賦能到新業(yè)務(wù)。

總之一句話，“新團(tuán)隊(duì)、新機(jī)制、新辦法”，有的企業(yè)甚至從物理上進(jìn)行“隔離”，讓新業(yè)務(wù)辦公室都遠(yuǎn)離“舊都”。但風(fēng)險(xiǎn)控制還是必須有的。

現(xiàn)在投資界有一個(gè)說(shuō)法，團(tuán)隊(duì)優(yōu)于賽道。賽道再好，如果團(tuán)隊(duì)不對(duì)的話，還是沒(méi)有用。團(tuán)隊(duì)不錯(cuò)的話，遲早能成事。

資源配置：普遍撒網(wǎng)重點(diǎn)撈魚沒(méi)錯(cuò)，關(guān)鍵是捕捉住“機(jī)會(huì)窗”

數(shù)字時(shí)代，針對(duì)新業(yè)務(wù)的資源配置也與工業(yè)時(shí)代不一樣，呈現(xiàn)出符合數(shù)字時(shí)代的特征。

工業(yè)時(shí)代，確定性相對(duì)比較大，變化比較緩慢，呈現(xiàn)線性變化關(guān)系，是“有跡可循”的。在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)或關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取“聚焦”戰(zhàn)略，實(shí)施“壓強(qiáng)”原則，“針尖頂破天”。

但在數(shù)字時(shí)代，整個(gè)時(shí)代處于不確定性，事物的變化處于加速度狀態(tài)，好像“忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花開(kāi)”?！昂谔禊Z”事件經(jīng)常發(fā)生，“跨界打劫”似乎成家常便飯，事物走勢(shì)更不太好把握。

誰(shuí)也不知道哪個(gè)新業(yè)務(wù)能“跑”出來(lái)，針對(duì)新業(yè)務(wù)的資源配置，開(kāi)始時(shí)只能采取“撒胡椒面”的方式，但隨著確定性增強(qiáng)，資源需要逐步聚焦，哪個(gè)業(yè)務(wù)贏面越確定，資源也就越聚焦，甚至“飽和攻擊”，讓新業(yè)務(wù)早日投放市場(chǎng)，搶占機(jī)會(huì)窗，獲取機(jī)會(huì)窗內(nèi)的相對(duì)高毛利。

有的大企業(yè)本身資源比較豐富，針對(duì)具有戰(zhàn)略意義的新業(yè)務(wù)采取“多路徑，多小組”的形式，齊頭并進(jìn)，內(nèi)部“賽馬”，良性競(jìng)爭(zhēng)，一旦誰(shuí)有“冠軍相”，就把其他團(tuán)隊(duì)并到一起支持“冠軍組”全力向前沖鋒。

新業(yè)務(wù)處于不同階段，對(duì)人力資源要求是不一樣的。根據(jù)曾鳴教授的劃分，新業(yè)務(wù)處于 0～0.1 階段，此時(shí)對(duì)人力資源質(zhì)量要求比較高，不在于數(shù)量，換句話說(shuō)，就是要求具有企業(yè)家精神的“牛人”領(lǐng)銜進(jìn)行探索。當(dāng)新業(yè)務(wù)進(jìn)入 0.1～1 階段的時(shí)候，戰(zhàn)略開(kāi)始“收斂”了，此時(shí)需要抱團(tuán)打天下，形成核心團(tuán)隊(duì)。

新業(yè)務(wù)處于 1～10 階段，新業(yè)務(wù)處于放量的“前夜”，需要構(gòu)建組織力量，只有依靠大組織力量才能把握市場(chǎng)大機(jī)會(huì)。此時(shí)需要會(huì)建組織的“牛人”，否則一旦市場(chǎng)起來(lái)了，尤其是大賽道形成的時(shí)候，一些“大塊頭”就會(huì)蜂擁而至，憑借著強(qiáng)悍的組織力量收割市場(chǎng)紅利，如果企業(yè)由于組織資源不夠或能力跟不上，“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”，為“大塊頭”做了“嫁衣”。尤其現(xiàn)在的機(jī)會(huì)窗口期變短了，這種現(xiàn)象更明顯。如果一家企業(yè)不能在機(jī)會(huì)窗內(nèi)形成“席卷之勢(shì)”，即使你踩到風(fēng)口，也基本沒(méi)戲。

中小企業(yè)很不容易，一旦市場(chǎng)起來(lái)，中小企業(yè)很可能因?yàn)闆](méi)有龐大組織資源，而無(wú)法去收獲大市場(chǎng)的果實(shí)。數(shù)字時(shí)代就是這么殘酷。大企業(yè)具有侵略性，所到之處“寸草不生”。中小企業(yè)的生存空間就是要選擇“雞肋市場(chǎng)”——“大塊頭”不感興趣，“小家伙”們做不了。

有一點(diǎn)必須強(qiáng)調(diào)一下，很多時(shí)候，新業(yè)務(wù)探索成功，反而使得企業(yè)陷入“危險(xiǎn)境地”。這是為什么呢？因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)成功面世了，要想乘勝追擊，需要“消耗”更多的資源，此時(shí)企業(yè)必須進(jìn)行更大的投入，并且在較短的時(shí)候內(nèi)形成較大的投資密度，同時(shí)伴隨著組織力量的打造。否則，你就把握不了這個(gè)“巨大的商機(jī)”，“白忙活”一場(chǎng)。

正如上文所說(shuō)，你為別人把市場(chǎng)打開(kāi)，但最終的贏家不是你。好比你種樹(shù)，別人摘了果子。這也是一種成功的“陷阱”。

新業(yè)務(wù)發(fā)育要發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，很多時(shí)候成功是逼出來(lái)的。新業(yè)務(wù)一開(kāi)始投的錢太多，也可能是個(gè)“坑”。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候錢太多了，可能會(huì)“腐蝕”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)奮斗精神。

賦能：平臺(tái)的作用日益凸顯，關(guān)鍵是真正實(shí)現(xiàn)共享

新業(yè)務(wù)要想茁壯成長(zhǎng)，必須給它們賦能，平臺(tái)的作用日益凸顯?！鞍资制鸺摇彪m然很勵(lì)志，但卻越來(lái)越難了。“賦能”現(xiàn)在變成一個(gè)熱詞。何為賦能呢？必須要理解清楚賦能的本質(zhì)內(nèi)涵。

回到商業(yè)社會(huì)的角度，從企業(yè)層面來(lái)看，賦能主要指提供資源和知識(shí)，并讓資源和知識(shí)統(tǒng)一于業(yè)務(wù)拓展，統(tǒng)一于服務(wù)客戶。根據(jù)管理大師德魯克的觀點(diǎn)，知識(shí)是有價(jià)值的信息。經(jīng)營(yíng)客戶從本質(zhì)上講就是經(jīng)營(yíng)知識(shí)。企業(yè)不是知識(shí)的“搬運(yùn)工”，而是知識(shí)的加工創(chuàng)造者。

如何為新業(yè)務(wù)賦能呢？一般來(lái)說(shuō)，新業(yè)務(wù)的拓展面臨“三缺”，缺錢、缺人與缺客戶。賦能新業(yè)務(wù)涉及品牌、資本、人才、市場(chǎng)等要素及管理機(jī)制（有效組織起來(lái)，并不斷匹配業(yè)務(wù)的發(fā)展），原有企業(yè)或平臺(tái)提供背書，以及知識(shí)的共享。

第一，原有企業(yè)的“背書”是一種賦能，本質(zhì)上是給市場(chǎng)提供一種信息，便于被客戶和合作伙伴了解和識(shí)別，降低契約風(fēng)險(xiǎn)，有利于資本市場(chǎng)和人才市場(chǎng)。能不能對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)提供“背書”的這個(gè)問(wèn)題稍顯復(fù)雜，這和市場(chǎng)定位有關(guān)（沿用原有品牌，還是自創(chuàng)品牌？），此處不做重點(diǎn)分析。

第二，共享知識(shí)、技術(shù) / 產(chǎn)品、客戶等方面的賦能，本質(zhì)上就是一種知識(shí)共享和創(chuàng)造。新業(yè)務(wù)和企業(yè)或平臺(tái)是一種什么關(guān)系？第一種關(guān)系，共享客戶、共享渠道（渠道也可以理解成客戶）的關(guān)系。這種共享，也是一種共享知識(shí)，就是深刻理解和真正把握客戶的痛點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，有一種特別重要的共享，就是數(shù)據(jù)共享，這種共享也就是非常重要的賦能。俗話說(shuō)，給新業(yè)務(wù)導(dǎo)流量。第二種關(guān)系，共享技術(shù) / 工藝等，這個(gè)從根本上講，是一種知識(shí)共享。

第三，人才的賦能，其實(shí)體現(xiàn)文化上統(tǒng)一和知識(shí)共享等。

第四，物質(zhì)上共享，這個(gè)也可以理解成賦能，比如，物理空間、產(chǎn)能設(shè)備、工程工藝等共享。

這些給新業(yè)務(wù)的賦能，其實(shí)就是降低風(fēng)險(xiǎn)，有利于新業(yè)務(wù)從生到長(zhǎng)，提高新業(yè)務(wù)的成活率。

管理政策：設(shè)置基本原則，注意動(dòng)態(tài)調(diào)整

新業(yè)務(wù)的管理一直是一個(gè)實(shí)踐的難點(diǎn)。筆者歸納和總結(jié)了一些優(yōu)秀企業(yè)的做法。

第一，復(fù)盤。企業(yè)決策層在決定上馬新業(yè)務(wù)之前，一定要討論新業(yè)務(wù)的目的、目標(biāo)和期限，并要達(dá)成共識(shí)。在每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，決策層都要對(duì)照新業(yè)務(wù)的實(shí)際進(jìn)展與預(yù)期進(jìn)行復(fù)盤和修正。如果新業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)展與預(yù)期相差較遠(yuǎn)，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)沒(méi)有突破的話，就要果斷終止新業(yè)務(wù)，或者及時(shí)止損等。

第二，嚴(yán)格原則。如果這個(gè)新業(yè)務(wù)進(jìn)展得太差，決策層決定停止新業(yè)務(wù)的拓展，可能不會(huì)引起爭(zhēng)議，或者新業(yè)務(wù)進(jìn)展無(wú)望，也比較容易做決策。最怕出現(xiàn)這兩種情況：一種情況是不溫不火。另一種情況，總是給人感覺(jué)差一點(diǎn)點(diǎn)就成功了，似乎再給點(diǎn)時(shí)間，再增加一點(diǎn)點(diǎn)投入，新業(yè)務(wù)就有希望。這兩種情況往往會(huì)引起決策層的爭(zhēng)議與分歧。

針對(duì)這兩種情況必須設(shè)立關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)和期限，達(dá)不到要求的，必須果斷做出關(guān)閉的決策。這類項(xiàng)目會(huì)引起企業(yè)的“失血”，一個(gè)好端端的企業(yè)會(huì)被這類項(xiàng)目拖累到危險(xiǎn)境地。

第三，后悔原則。每隔一段時(shí)間，核心決策層針對(duì)新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)情況，問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)新業(yè)務(wù)放在當(dāng)下，投還是不投？如果回答是否定的，就要立馬有行動(dòng)，進(jìn)行“善后”處理。但有一條必須保證，不能再投入資源了，包括資金和稀缺的管理資源，一定要釋放優(yōu)秀人才，投入更有成功把握的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中。

新業(yè)務(wù)的管理關(guān)鍵在于根據(jù)不同階段采取適合這個(gè)階段的管理手段。比如，0-1階段，新業(yè)務(wù)處于探索階段，還沒(méi)有成形。此時(shí)管理的重點(diǎn)，就是考核關(guān)鍵事件或里程碑節(jié)點(diǎn)。當(dāng)市場(chǎng)處于快速增長(zhǎng)的時(shí)候，其管理考核重點(diǎn)就是市場(chǎng)占有率，側(cè)重于收入規(guī)模。當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)放緩或見(jiàn)頂?shù)臅r(shí)候，此時(shí)管理考核的重點(diǎn)就是人均效率，追求有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

這里重點(diǎn)講一講激勵(lì)政策，筆者在服務(wù)企業(yè)過(guò)程中，經(jīng)常被咨詢到的一個(gè)問(wèn)題就是新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的薪酬怎么定？一般采取短期加長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的辦法，每個(gè)月發(fā)放的薪酬基本上保持在平均水準(zhǔn)，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)定太低的話，不利于吸引優(yōu)秀人才加盟到新業(yè)務(wù)中。中長(zhǎng)期激勵(lì)主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)在股權(quán)期權(quán)上；另一種方式是采取追溯制，等到新業(yè)務(wù)做成立后，再采取一種反補(bǔ)機(jī)制，彌補(bǔ)一下新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)前期現(xiàn)實(shí)收入較低的部分。

新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)政策是鼓勵(lì)大家向前沖，新業(yè)務(wù)做成了，其團(tuán)隊(duì)必須獲得不錯(cuò)的總收入，只不過(guò)在一定時(shí)期內(nèi)拉通了來(lái)考慮。新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的薪酬必須有競(jìng)爭(zhēng)力，否則很難吸引優(yōu)秀人才來(lái)做新業(yè)務(wù)，沒(méi)有優(yōu)秀人才加盟，新業(yè)務(wù)的成功率肯定不會(huì)高。

在技術(shù)浪潮來(lái)臨的時(shí)候，一定要獨(dú)立出新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，用不同人和不同機(jī)制全力推進(jìn)，容忍短期利益受損。切忌猶豫不決、半途而廢，不果斷、糾結(jié)過(guò)去。