企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的相協(xié)性研究

[ 作者簡介 ]

嚴(yán)淑梅，女，江西新余人，江西南方水泥有限公司，中級會計(jì)師，大專，研究方向：財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析。

[ 摘要 ]

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及銷售、發(fā)展、品牌建設(shè)、融資、人員管理等多方面，可通過制定優(yōu)質(zhì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的方式，對影響企業(yè)發(fā)展水平的諸多要素進(jìn)行統(tǒng)合。這種模式揭示了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)關(guān)系——二者具備相協(xié)性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又具有相對獨(dú)立性，是現(xiàn)代企業(yè)健康發(fā)展過程中不可或缺的重要因素。本文以此為基礎(chǔ)，著重介紹企業(yè)不同發(fā)展時(shí)段的戰(zhàn)略選擇，闡明對應(yīng)階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)應(yīng)用。

[ 關(guān)鍵詞 ]

企業(yè)戰(zhàn)略;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;相協(xié)性;全面預(yù)算管理;獨(dú)立性

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.08.014

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)市場競爭環(huán)境發(fā)生的變化，對自身現(xiàn)有資源以及綜合實(shí)力進(jìn)行綜合評估后，完成對經(jīng)營發(fā)展領(lǐng)域、主打營銷策略的制定，目的在于提高企業(yè)的核心競爭力，在復(fù)雜的市場競爭中盡可能地收獲更高的經(jīng)濟(jì)收益的決策方案。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等多個(gè)層面的內(nèi)容。但從“經(jīng)濟(jì)利益”這一本質(zhì)性的層面進(jìn)行考量，企業(yè)戰(zhàn)略若要達(dá)到預(yù)期目的，必須選擇與之相互協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。如何平衡二者之間的關(guān)系值得重點(diǎn)考量。

1 ? ?企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵簡析

1.1 ?企業(yè)戰(zhàn)略

完善的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包含營銷、發(fā)展、品牌建設(shè)、融資手段、技術(shù)研發(fā)、資源開發(fā)與利用、人才培養(yǎng)和招聘等內(nèi)容[1]。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上可等同于企業(yè)管理，只有做好方方面面的管理工作，企業(yè)內(nèi)部才能不斷“積小勝為大勝”，在多種因素的促進(jìn)下，最終使企業(yè)收獲更多的利益。比如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略實(shí)際上是“企業(yè)競爭的謀略”，需要在整體性、長期性、基本性等問題中確定具體的“計(jì)謀”。如企業(yè)的主打產(chǎn)品、主要服務(wù)究竟是什么，這些要素在當(dāng)前的市場競爭中是否具有優(yōu)勢。人才開發(fā)方面的謀略包含“如何使企業(yè)具備吸引人才加盟的能力”“企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該如何建立完善的優(yōu)質(zhì)人才培養(yǎng)機(jī)制”等。

1.2 ?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在諸多涉及企業(yè)是否能夠良好發(fā)展的戰(zhàn)略中，一個(gè)不可繞開且始終處于核心地位的要素即為“財(cái)務(wù)”。所謂企業(yè)管理實(shí)際上可帶入社會治理，二者的本質(zhì)在一定程度上具備共通性[2]。企業(yè)戰(zhàn)略制定與內(nèi)部管理如果無法把控“財(cái)務(wù)”，則企業(yè)方方面面的管理都會出現(xiàn)問題。由此可見，企業(yè)的戰(zhàn)略雖然分為多種，但基本屬性是相同的，與財(cái)務(wù)的關(guān)聯(lián)性極高。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金均衡，長時(shí)間保持有效流動，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略，增強(qiáng)財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢而制定的戰(zhàn)略。具體包含對企業(yè)有限資源及資金的分配，找到穩(wěn)定的資金籌集渠道（如與一些銀行、社會金融機(jī)構(gòu)之間建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系等）。實(shí)踐表明，如果企業(yè)的資金流水情況健康、資金鏈長時(shí)間保持在健康范圍內(nèi)，意味著企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，企業(yè)的競爭力必定較強(qiáng)。

1.3 ?企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)全局戰(zhàn)略中具有相對獨(dú)立性，且財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般被視為企業(yè)的重點(diǎn)職能戰(zhàn)略之一。有關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略獨(dú)立性的評估在下列兩個(gè)方面有所體現(xiàn)：其一，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量在很大程度上決定企業(yè)的發(fā)展走向，而不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的“附屬職能”。在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，很多國企也進(jìn)行了改革，將國企所有權(quán)和分配權(quán)進(jìn)行區(qū)分。如此一來，國企與私企一樣，在參與市場競爭時(shí)，必須將“盈利”視為硬性條件。既然涉及“盈利”，則成本管控、資源及資金的分配情況便成為重中之重。一個(gè)趨勢在于，越來越多的企業(yè)對財(cái)務(wù)管理工作的重視程度越來越高，而通過引入高水準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理模式（如全面預(yù)算管理、成本管理會計(jì)等），在很大程度上對企業(yè)的整體發(fā)展進(jìn)行“帶領(lǐng)”，充分彰顯了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的獨(dú)立性。其二，全面預(yù)算管理、成本管理會計(jì)等財(cái)務(wù)管理模式的廣泛應(yīng)用表明，企業(yè)的財(cái)務(wù)活動并不是企業(yè)的“某一類”活動，往往涉及所有部門，對企業(yè)整體發(fā)展能夠產(chǎn)生戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。由此可見，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又具有相對獨(dú)立性，是現(xiàn)代企業(yè)健康發(fā)展過程中不可或缺的重要因素。

2 ? ?基于多種角度的企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相協(xié)性分析

2.1 ?企業(yè)不同發(fā)展階段的綜合戰(zhàn)略選擇

每一家企業(yè)從成立開始，必然經(jīng)過三個(gè)階段，分別為成長期、常規(guī)發(fā)展期、遇到經(jīng)營困境時(shí)的收縮期[3]。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該選擇的綜合戰(zhàn)略如下。

2.1.1 ?企業(yè)上升期間的成長型戰(zhàn)略選擇

在此期間內(nèi)，企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略為“短期利益戰(zhàn)略”。此階段企業(yè)的資金有限，技術(shù)產(chǎn)品在市場中的受認(rèn)可程度尚屬未知，需要“走一步看一步”。企業(yè)必須重點(diǎn)關(guān)注的要素在于：其一，盡量做好市場調(diào)研工作，對自身產(chǎn)品的市場受認(rèn)可程度進(jìn)行精確判斷，并根據(jù)市場反饋意見加以調(diào)整。其二，使企業(yè)的流水保持健康狀態(tài)。有部分企業(yè)認(rèn)為，在成長過程中，如果自有資金充足，可以對消費(fèi)者、部分加盟商等進(jìn)行“補(bǔ)償”，待形成市場優(yōu)勢（甚至是形成壟斷）之后，回歸正常價(jià)格甚至是提升服務(wù)價(jià)格，從而使企業(yè)盈利。但此種模式并不具備普適性。中小規(guī)模的成長期企業(yè)應(yīng)該保證產(chǎn)能、不盲目生產(chǎn)，使企業(yè)整體趨近穩(wěn)定型戰(zhàn)略，保證初期健康發(fā)展即可。

2.1.2 ?常規(guī)發(fā)展期的穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇

企業(yè)在市場競爭中摸爬滾打一段時(shí)間后，應(yīng)該逐漸明確自身的主打產(chǎn)品和主要受眾。在此階段，如果發(fā)展機(jī)遇尚不明確，企業(yè)需采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。供選擇的具體策略如下：首先，無增戰(zhàn)略，即沒有增長的戰(zhàn)略。在此階段，企業(yè)實(shí)際上是“市場參與者”，自身的規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢尚無法做到領(lǐng)先對手，但具有一定的競爭力。在當(dāng)前市場企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化，不存在經(jīng)營問題及相關(guān)隱患，故只需保持現(xiàn)狀即可。其次，維持利潤戰(zhàn)略。企業(yè)如果短期生存能力不足，則無需將視線放長遠(yuǎn)，只需顧及當(dāng)下即可。如注重短期收益，保證企業(yè)流通資金充足，希望抵御住暫時(shí)性的困難。此種戰(zhàn)略一般適用于市場整體經(jīng)濟(jì)不景氣的年景，只要能夠維持過去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，保證企業(yè)整體處于穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)即可。最后，暫停戰(zhàn)略。一些企業(yè)抓住了來之不易的機(jī)遇，經(jīng)過一段時(shí)間的飛速發(fā)展后很可能陷入瓶頸。如果相關(guān)問題沒有及時(shí)得到解決，企業(yè)后續(xù)將會面臨大問題。因此，在一定時(shí)期內(nèi)主動降低企業(yè)的目標(biāo)以及發(fā)展速度，可形成“厚積薄發(fā)”之勢，為日后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。

2.1.3 ?遇到經(jīng)營困境時(shí)的收縮型戰(zhàn)略選擇

當(dāng)企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，或是市場前景黯淡時(shí)，需暫時(shí)進(jìn)行調(diào)整。可采用的方法為主動縮小生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，甚至完全取消一些業(yè)務(wù)，保存有生力量。具體而言首先是扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。一般應(yīng)用于企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力已經(jīng)十分微弱、整體失去發(fā)展活力、企業(yè)的市場占有率受到嚴(yán)重侵蝕等時(shí)段。可采用的方法包含減少投資、壓縮支出、降低費(fèi)用、裁減人員等?？傊?，降低所有支出，保留尚能維持盈利或是收入與支出持平，沒有出現(xiàn)虧損的生產(chǎn)線，靜待行業(yè)觸底反彈的時(shí)機(jī)。其次是完全放棄戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略適用于一些大規(guī)模集團(tuán)企業(yè)。在遇到發(fā)展瓶頸、資金入不敷出、因連續(xù)發(fā)生的重大負(fù)面事件導(dǎo)致企業(yè)形象受損，在一些領(lǐng)域的經(jīng)營難以為繼時(shí)，企業(yè)可通過主動賣掉下屬某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（如某個(gè)分公司、子公司、某個(gè)部門等），達(dá)到收回資金、集中資源、加強(qiáng)其他部門經(jīng)營實(shí)力的目的。

2.2 ?企業(yè)的總體戰(zhàn)略選擇

2.2.1 ?影響企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的相關(guān)因素

根據(jù)上文所述可知，企業(yè)無論處于什么樣的發(fā)展階段，無論采用什么樣的戰(zhàn)略，歸根結(jié)底都無法繞開“資金”這一最核心的要素。事實(shí)上，影響企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的分項(xiàng)因素包含企業(yè)過去的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)環(huán)境的整體應(yīng)變性、企業(yè)文化與管理者的魄力、企業(yè)競爭者的行為與反應(yīng)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體時(shí)限等。這些內(nèi)容無一不與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)，比如企業(yè)過去的戰(zhàn)略與現(xiàn)行戰(zhàn)略相比，在經(jīng)營方面是盈利還是虧損，戰(zhàn)略決策者針對某一項(xiàng)目給出的風(fēng)險(xiǎn)承受底線（價(jià)格）是多少，企業(yè)競爭對象在同一類型市場競品中給出的價(jià)格底線為何。這些內(nèi)容均涉及資金、資源。如果企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與綜合戰(zhàn)略不相匹配，企業(yè)內(nèi)部難以在思維理念方面形成統(tǒng)一的認(rèn)識，發(fā)展必定受挫。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間必須具備相協(xié)性，二者必須互惠共生。

2.2.2 不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相協(xié)性

企業(yè)成長型戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相協(xié)性。處于成長期的企業(yè)普遍具有下列特性：首先，在發(fā)展壯大的過程中，市場占有率的增長速度較快。其次，企業(yè)的利潤水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水準(zhǔn)。第三，企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段與競爭對手展開斗爭（成長期的企業(yè)在不同程度上會面臨資金壓力，如果通過與競爭對手打價(jià)格戰(zhàn)的方式獲得更多的市場份額，則首先扛不住壓力的很有可能是企業(yè)自身）。第四，實(shí)施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。滿足上述四個(gè)特征，意味著企業(yè)無論是否處于成長期，其采用的戰(zhàn)略必然是成長型戰(zhàn)略。此時(shí)適用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)為必須與市場宏觀經(jīng)濟(jì)的景氣度、產(chǎn)業(yè)整體經(jīng)濟(jì)狀況相互適應(yīng)。企業(yè)能夠獲得的資源應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。比如企業(yè)獲得了1億資金，在投入方面應(yīng)盡量不超過9000萬，可剩余1000萬用作備用金，不可完全投入。

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相協(xié)性。此階段企業(yè)的特性在于：首先，企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。此時(shí)使用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為精確控制熱銷產(chǎn)品、服務(wù)的市場占有率。需要注意，一個(gè)健康的市場中不應(yīng)該有壟斷企業(yè)，如果市場占有率過高，不給競爭對手留下空間，則勢必引起競爭對手的全方位抵抗。此外，政府有關(guān)部門在必要的時(shí)候也會通過行政手段進(jìn)行干預(yù)?；诖?，企業(yè)可適當(dāng)選擇穩(wěn)定型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

企業(yè)收縮型戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相協(xié)性。企業(yè)在陷入經(jīng)營困境，面臨資金壓力時(shí)，急需在短時(shí)間內(nèi)獲取充足的資金時(shí)，企業(yè)可以采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為主動放棄一部分資產(chǎn)，保住核心部分。比如某集團(tuán)公司過去一段時(shí)間的發(fā)展速度極快，在金融杠桿的作用下，企業(yè)的負(fù)債率一度超過80%。在危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)的情況下，該公司重新選拔總經(jīng)理，定下了“公司資產(chǎn)負(fù)債率一般不得高于60%這一行業(yè)均值，股利支付率一般不得低于40%，公司有關(guān)財(cái)務(wù)安排不能突破”這一紅線[4]。在此種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略確定的情況下，該集團(tuán)公司主動出售了兩家分公司，有效降低了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，規(guī)避了更大的風(fēng)險(xiǎn)。

3 ? ?結(jié)語

綜上所述，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要性占據(jù)首位，原因在于無論是私營性質(zhì)的企業(yè)還是完成了制度改革的國有企業(yè)，在“自負(fù)盈虧”的前提下，參與市場競爭往往面臨生與死的決策——優(yōu)勝劣汰。只有經(jīng)過大浪淘沙，生存下來的企業(yè)才是優(yōu)質(zhì)企業(yè)，才是真正為國家、社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)在于對有限的資金、資源進(jìn)行合理分配，并以此創(chuàng)造出更大的價(jià)值，使企業(yè)盈利。其中，有關(guān)資金資源分配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在很大程度上決定了企業(yè)項(xiàng)目的發(fā)展走勢，也不可避免地影響人力資源管理、品牌建設(shè)等核心問題。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，又必須具備獨(dú)立性，二者相協(xié)，共同助力企業(yè)良好發(fā)展。

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