擁抱顛覆性變革，激勵新價值創(chuàng)造

邱天高

從1993年開始，江鈴汽車股份有限公司（“江鈴汽車”）通過完成江西省首家股份制改組及A、B股發(fā)行，在資本市場融資，并將全部資源都投入輕型卡車、皮卡和商務(wù)車研發(fā)、制造能力的提高上，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的迅速擴大，從一家地方小國企發(fā)展成中國輕型商用車市場的行業(yè)領(lǐng)導者。2021年，江鈴汽車在國內(nèi)輕型商用車細分市場中，輕客市場份額為行業(yè)第一、皮卡市場份額為行業(yè)第二、輕卡市場份額為行業(yè)第四。公司連續(xù)多年入選中國上市公司百強企業(yè)。

企業(yè)的快速發(fā)展得力于通過資本市場引入戰(zhàn)略投資者，形成清晰的公司治理結(jié)構(gòu)，完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，科學的決策程序，團結(jié)、高效的管理團隊，以及管理中的不斷創(chuàng)新，從而使企業(yè)具備了強大的競爭力。

“十四五”時期是江鈴汽車闊步邁向高質(zhì)量發(fā)展嶄新階段，是做強贛車，產(chǎn)業(yè)報國，勇敢擁抱顛覆性變革的關(guān)鍵時期，公司將持續(xù)深化“以客戶為中心，品質(zhì)造車”的理念，洞察客戶需求，通過管理創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造更大價值，全力打造數(shù)字化、科技化、生態(tài)化的江鈴。

引入戰(zhàn)投，股權(quán)治理有效制衡

江鈴汽車是在原國有企業(yè)的基礎(chǔ)上通過股份化改制而來的。改制初期，企業(yè)雖然設(shè)置了名義上的多元法人股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是國有大股東處于絕對控股地位，公司在相當一段時間里存在著國有股“一股獨大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)。江鈴汽車利用B股發(fā)行的契機，徹底實現(xiàn)了控股股東與上市公司之間的“三分開”“兩獨立”，并通過引入戰(zhàn)略投資者，避免了股權(quán)過于集中的“一股獨占”“一股獨大”的現(xiàn)象，形成了股權(quán)制衡機制，有效地保護了中小投資者的利益。目前，公司的兩家控股股東均在董事會中擁有相當席位，積極參與公司管理，從而避免了諸如“內(nèi)部人控制”、經(jīng)營決策不民主和關(guān)聯(lián)交易不透明等問題。這種相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從制度上保證了公司能夠形成有效的公司治理。

相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，保證了江鈴汽車董事會成員來源多元、結(jié)構(gòu)合理、有效制衡、運作高效。江鈴汽車董事會現(xiàn)有9名成員，3名來自第一大股東江鈴投資，3名來自第二大股東福特，3名獨立董事則分別為境內(nèi)外法律、財務(wù)會計、汽車行業(yè)領(lǐng)域的知名專家。董事會成員的構(gòu)成保證了董事會能夠科學、有效地決策，避免“內(nèi)部人控制”問題。

江鈴汽車監(jiān)事會現(xiàn)有的5名成員，兩名來自第一大股東，一名來自第二大股東，還有兩名職工代表監(jiān)事。

公司管理層中的職位，分別由第一大股東和第二大股東提名人選，經(jīng)董事會研究批準后擔任?，F(xiàn)公司總裁、財務(wù)總監(jiān)和分管產(chǎn)品開發(fā)、制造和采購的副總裁由福特方提名的人士擔任；公司第一執(zhí)行副總裁、分管產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)行副總裁和分管人事、制造、銷售、戰(zhàn)略的副總裁由江鈴投資提名的人士擔任。

各司其職，治理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)

在《公司章程》和公司的各項規(guī)章制度中，公司明確了股東大會、董事會和管理層各自的職責范圍，以及董事會對管理層的詳細授權(quán)原則——《管理層授權(quán)手冊》?！豆芾韺邮跈?quán)手冊》詳細規(guī)定了管理層對與公司生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的每一重大主題的審批權(quán)限，以及各主題之間的相互關(guān)聯(lián)和相互制約關(guān)系，所有的管理層人員對授權(quán)手冊的有效實施承擔責任。管理層以總裁為首設(shè)立執(zhí)行委員會，作為管理層的民主決策機構(gòu)，提高管理決策的科學性。

為保證董事會決策的科學性和有效性，每一次正式的董事會會議，都要有一段醞釀時間。首先，公司各職能部門根據(jù)要求制訂需呈送董事會的中英文議案，包括年度經(jīng)營計劃、項目立項、費用計劃以及高管薪酬方案等；其次，所有呈報董事會審批的議案都需經(jīng)公司執(zhí)行委員會的充分討論，并由執(zhí)委會決定是否提交董事會審批；再次，對某些分歧較大的議案，各方董事和獨立董事會前還會多次溝通；此外，在正式董事會會議前，董事會下設(shè)的專門委員會需先召開會議對某些議案進行審議；最后，董事會正式會議上，各方董事對所有議案進行充分討論后，進行表決，重大問題經(jīng)2/3以上通過，形成決議，并對會議的所有進程和結(jié)論有詳細、完整的中英文會議記錄、錄音和正式?jīng)Q議。會后，由專人督促和檢查董事會決議的執(zhí)行情況。

同時，公司設(shè)有專門的審計部向公司董事會下設(shè)的審計委員會負責。公司審計部評估公司內(nèi)部控制制度的有效性和效率性，預測和評價公司的經(jīng)營風險，調(diào)查已發(fā)生的和涉嫌的控制失誤及風險事故，對控制改進、風險回應(yīng)以及公司目標的實現(xiàn)提出建議。公司審計部定期向公司執(zhí)行委員會和董事會審計委員會匯報內(nèi)控制度的執(zhí)行和整改情況。

為了確保投資者能夠充分了解公司的經(jīng)營狀況，保證信息披露的及時和透明，江鈴汽車建立了專門制度以保證信息在公司內(nèi)部的及時傳遞和向投資者的及時披露。董事會秘書列席執(zhí)委會會議和董事會會議并就信息披露事宜提出建議，公司的所有重大交易和安排必須向董事會秘書備案，所有對外發(fā)表的新聞稿和披露的信息都必須得到董事會秘書的審批。江鈴汽車除了按規(guī)定披露定期報告以外，對有可能對股價有重大影響的事件按實時披露的原則履行相應(yīng)的披露義務(wù)。

江鈴汽車在公司各個層面宣傳和貫徹《上市公司治理準則》，尤其是在控股股東、董事會、監(jiān)事會和管理層等主要層面深入研討，自覺遵守所闡明的基本原則和投資者權(quán)利保護的實現(xiàn)方式，促使公司董事、監(jiān)事和高管人員在履行職責時主動遵循該準則為其設(shè)定的基本行為規(guī)范和職業(yè)道德。各層面參與各方就公司治理結(jié)構(gòu)的重要性和其對公司持續(xù)發(fā)展的意義達成共識，形成了有江鈴特色的、以全體股東利益為導向的公司治理文化。

管理迭代，平臺、跟投激發(fā)創(chuàng)值

當前，汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷深刻的變革轉(zhuǎn)型期，技術(shù)、產(chǎn)品、市場正發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)型和變革，以“新四化”為主線的技術(shù)和產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，并成為汽車企業(yè)參與市場競爭的核心競爭力。在新技術(shù)推動下，汽車產(chǎn)品技術(shù)迭代、產(chǎn)品研發(fā)速度空前提高，汽車企業(yè)快速研發(fā)投放產(chǎn)品成為必備的核心能力，汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)逐漸從封閉、競爭、分割，走向開放、融合、共享，對研發(fā)平臺和跨技術(shù)領(lǐng)域的高度并行和深度交互都提出了前所未有的要求。業(yè)務(wù)的突圍和可持續(xù)發(fā)展有賴于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的能力，企業(yè)管理創(chuàng)新的能力。公司為此推出了“建立以市場表現(xiàn)為導向的研發(fā)價值創(chuàng)造激勵機制，促進科技江鈴大發(fā)展”項目，通過“重塑組織結(jié)構(gòu)、變革業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新激勵機制”，以共享、共生、共贏理念，優(yōu)化組織、流程、機制，打造企業(yè)、客戶、社會價值實現(xiàn)的良性循環(huán)生態(tài)圈，充分賦能員工。

通過重塑組織結(jié)構(gòu)，公司產(chǎn)品研發(fā)組織已由職能型金字塔結(jié)構(gòu)進階為以項目為中心的平臺型組織。過去，產(chǎn)品部門多以技術(shù)職能板塊劃分，隨著整車業(yè)務(wù)的發(fā)展和產(chǎn)品組合、品牌組合的拓寬和復雜性增加，業(yè)務(wù)模式以產(chǎn)品為中心運營逐步轉(zhuǎn)向以客戶為中心運營。過去的職能團隊開發(fā)模式不利于快速對接市場，敏捷響應(yīng)，因此現(xiàn)在設(shè)置成了以車型平臺為前臺，通用技術(shù)工程為中臺支撐車線產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，職能支持為后臺的組織結(jié)構(gòu)，加強研發(fā)項目的內(nèi)部協(xié)同，提升整體研發(fā)效率，快速響應(yīng)市場變化，提供專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。

同時，變革業(yè)務(wù)流程，從按職能模塊自上而下的指揮式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉湍繕藶閷虻穆?lián)動。一方面向直接面向客戶的一線管理者賦權(quán)，縮短決策鏈條；另一方面聚焦客戶價值交付所需的流程，端到端的設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)流程，驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升流程效率，打破原有層層推進的低效溝通模式，減少決策在時間和空間上的滯后。

不僅如此，江鈴汽車創(chuàng)新激勵機制，通過配備強力的項目跟投激勵機制，注重研發(fā)投入產(chǎn)出比，有效地將公司利益和激勵對象緊密捆綁，有利于公司中長期發(fā)展，激活員工自驅(qū)力。激勵對象主要為核心技術(shù)人才及管理骨干，戰(zhàn)略性產(chǎn)品全覆蓋，跟投人員在項目立項之初即投注資金，激勵周期與產(chǎn)品生命周期保持一致，設(shè)置為從項目立項到上市后滿兩年，考核項目交付節(jié)點的時間和財務(wù)指標與上市后節(jié)點的銷量和質(zhì)量指標的達成，引導項目人員在設(shè)計和開發(fā)過程中不僅關(guān)注項目的交付，還要關(guān)注市場價值的實現(xiàn)，推出真正客戶需要且滿意的產(chǎn)品。此外，長周期的激勵可進一步實現(xiàn)對人才的長期綁定，將公司人才綁定需求效果最大化。通過激勵機制的引導，不斷激發(fā)人才創(chuàng)造價值的熱情與活力，從而實現(xiàn)上市公司、員工和股東方三方共贏的積極效果。

江鈴汽車的發(fā)展，得力于有利于制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，進而建立起的規(guī)范、有效的公司治理框架和較為嚴謹完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，得力于企業(yè)對股東和各利益相關(guān)者的誠信，得力于企業(yè)在管理和技術(shù)上的不斷創(chuàng)新。下一步，江鈴汽車將繼續(xù)圍繞激發(fā)活力、提升效率、提高競爭力，不斷深化體制機制改革，抓住機遇，再接再厲，力爭使江鈴汽車成為國內(nèi)最符合現(xiàn)代公司治理要求、規(guī)范運作的上市公司之一。