國有企業(yè)投資項目管理存在的問題及對策

梁 莎

項目投資是國有企業(yè)經濟增長的源泉，是國企生存發(fā)展和創(chuàng)造財富的重要經營活動。建立科學化的管理機制和內部控制，是國企項目管理能力的體現，有利于保證國有企業(yè)資產的保值增值，有利于國有企業(yè)實現社會價值和經濟效益。本文簡要分析國有企業(yè)投資項目管理工作存在的主要問題，并提出了管理優(yōu)化的措施。

一、國有企業(yè)投資項目管理概述

（一）國有企業(yè)投資項目管理的概念

國有企業(yè)的項目管理是國有企業(yè)在項目投資管理中運用專業(yè)的知識、工具、方法，使項目能夠在有限資源限制下，實現或超過預計的需求和期望的過程。項目管理是成功地達成一系列目標相關的活動的整體監(jiān)督和管控，項目管理包含領導（leading）、組織（organizing）、用人（staffing）、計劃（planning）、控制（controlling）等五項主要工作。

（二）國有企業(yè)投資項目管理的重要性

國有企業(yè)投資項目管理是企業(yè)經營管理的重要組成部分，對企業(yè)生存發(fā)展有著決定性的影響。國有投資企業(yè)為實現戰(zhàn)略發(fā)展目標，不斷優(yōu)化投資結構，對投資項目發(fā)展周期中的工作進行全面的管理，達到控制風險并取得良好的經濟效益。項目投資一般具有投資金額大、影響時間長、變現能力差和投資風險大的特點。投資管理即對立項、可行性研究、評估、決策、工程建設、驗收、資金回收等一系列活動進行規(guī)劃、協(xié)調、監(jiān)控和總結評價，以保證投資項目質量和拓展增值空間，取得利潤最大化，從而實現企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

1.國有企業(yè)投資項目管理能控制投資風險

加強項目投資管理，可以將項目投資額控制在概預算范圍內，避免超概超預算的風險。項目投資概算是國家控制項目投資規(guī)模的最高限額，一般情況下不得調整。企業(yè)根據概算制定更加科學合理的預算明細，預算金額一般小于概算金額。將項目投資按照明細分類進行控制，每個細項均不超過預算投資金額，來完成項目的所有工程建設投資。項目投資管理是實現項目管理目標的重要保證，每個項目嚴格執(zhí)行投資概預算，就能控制項目總投資。

2.項目投資管理，可以優(yōu)化企業(yè)投資結構

國有企業(yè)應根據企業(yè)所處的發(fā)展階段制定投資戰(zhàn)略，一定時期安排的投資規(guī)模與投資方向，要與企業(yè)所能提供的財力、物力和人力相適應。加強項目投資管理，能避免因投資建設總規(guī)模過大、結構不合理導致企業(yè)產生經營風險和財務風險。

3.投資項目管理是內部控制的重要組成部分

項目管理貫穿于項目實施的全過程，通過計劃、組織、控制、協(xié)調，使項目在約定時間完成，并保證項目的質量，使項目取得成功。

4.國有企業(yè)項目管理是提高投資效益的重要手段和途徑

項目投資的特點是涉及的時間跨度大，空間范圍廣，投入的人力、物力、財力多?？茖W的項目管理不僅是投資項目建設得以順利進行的條件，而且還是高質量高水平、多快好省地完成建設任務，優(yōu)化項目方案，節(jié)省投資成本，在項目運營后提高項目投資效益的關鍵。

二、國有企業(yè)投資項目管理存在的問題

（一）國有企業(yè)投資項目管理制度、內部控制不夠健全

第一，由于國有企業(yè)投資項目內控方面存在缺陷，項目管理制度也不夠健全，賞罰不分明，當投資項目達成后給項目組獎勵，項目運營收益未達到投資測算沒有處罰，因此，存在投資任務業(yè)績壓力時，項目投資獎勵的分配權力全部在投資部門時，有可能投資人員為了拿項目，項目小組成員在取得基礎數據時，配合調整數據來操縱收益率，達到拿項目的目的，這會導致項目運營后，實際成本費用遠超過預期，與投資測算差異比較大，內部控制制度沒有發(fā)揮其應有作用，公司收益下降。

第二，投資決策機制不完善，項目小組成員缺乏獨立性，領導審核依據投測的結果，審核過程把關不嚴、走過場。項目小組成員是從投資、工程、技術、運營、財務各個部門抽調而組成的團隊，小組成員直接對投資領導匯報，投資項目的考核權也全部在投資部。除小組成員參與項目外，相關部門主管領導沒有審核把關，容易導致項目投資可行性研究不充分、不合理。

（二）投資項目風險意識不強

第一，國有企業(yè)投資進入一個全新的行業(yè)時，由于不了解行業(yè)的特點、工藝流程以及將要發(fā)生的主要成本項目，缺乏相關經營經驗以及相關專業(yè)人員，風險意識不強，不了解的行業(yè)存在高風險，貿然投資這個行業(yè)，一旦盲目參與其中，遇到問題將直接導致投資失敗。

投資存在的主要風險包括：建設項目概算是否有缺項，總投資金額可否涵蓋項目建設，不能涵蓋總投需積極與對方溝通解決方案，如果風險把控不嚴，工程師未識別缺項會導致超概風險產生；由于風險意識不強，項目建設風險管理失控，使得部分項目拖了幾年遲遲不能運營，導致財務費用成倍增加，項目沒有運營無法取得收入，投資本金一直無法收回，項目停滯時間較長的話可導致項目虧損；對于接手已建成的項目，需謹慎分析項目是否有質量問題，影響是否巨大，評估風險后，在協(xié)議中約定來撇清責任，如果投資時未做相關實地項目質量調研，一旦成交就無法挽回；技術人員謹慎需分析成本明細項目是否有漏項，項目運營收入剔除實際成本費用后能否取得盈利，如果風險控制不到位會導致虧損；在項目投資前做好風險控制，調研項目是否存在回收投資難的風險，當地政府的信用及財政狀況能否保證項目建成運營服務費足夠回收；國家環(huán)保監(jiān)督力度不斷加強，項目是否有導致環(huán)境污染的風險，進而導致環(huán)保處罰，影響退稅的問題。投資項目需謹慎選擇，如果風險控制不到位，則有可能血本無歸。

第二，未根據項目風險的大小確定折現率，如果都使用統(tǒng)一的折現率計算凈現值不合理。公司確定一個平均的資本成本率，對于高風險項目應列舉存在各項風險，并考慮其影響計算時進行風險加層，按高于平均折現率的折現方法來預估項目的價值，否則就會高估項目的價值，形成錯誤的投資決策。

（三）新項目投產后收入增長而凈利潤下降

1.競爭壓力導致目前新項目收益降低

由于央企跨界進軍，行業(yè)競爭加劇。傳統(tǒng)型企業(yè)近年來總營收、凈利潤增速均呈下降趨勢。央企的跨界進軍，推動了行業(yè)的投資并購熱潮，加速了行業(yè)洗牌，使國有資本充當投資先鋒作用、民營企業(yè)向技術與運營轉型的局面開始形成。隨著市場的逐漸飽和，重建設輕運營的時代即將轉向提質增效與可持續(xù)運營。競爭壓力使得國有企業(yè)為了取得項目，而降低期望收益率，而國企不僅注重經濟效益，也同樣重視社會責任，在與民企競爭價格時存在劣勢，由于管理模式不一樣，項目運營的成本普遍會高于民營企業(yè)，成本的增加導致項目運營后可能達不到預期收益，甚至還可能產生虧損，投資質量不佳嚴重影響國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.風險識別把控不嚴導致新項目收益低

當集團總部下達給國企的投資任務指標壓力較重，而實際市場項目資源又比較匱乏，或者當國企項目投資風險識別把控不強時，導致碰到上述的任何一項風險問題時，項目收益肯定難以達到預期，甚至還可能產生巨大的虧損。

3、大型設備、主要材料采購透明度低，導致企業(yè)利潤流失

國有企業(yè)大型設備及材料采購審批流程走過場，價格容易被操縱，導致價格普遍高于同期市場價，導致企業(yè)利潤流失，且收受回扣成為潛規(guī)則，缺乏有效的監(jiān)督機制。

三、加強國有企業(yè)投資項目管理的措施

（一）建立詳細的投資項目管理制度及體系，加強內部控制

建立詳細的投資項目管理制度，以事前控制為主，過程的控制應保證公正、合理、精細。投資控制應貫穿于投資項目實施的全過程，明確各部門的管理職責，建立健全內部控制制度，對投資項目的立項、評估、決策、實施、評價的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和控制。

1.建立精細化項目管理制度及體系

為加強投資項目的內部管理，規(guī)范各部門和人員的管理行為，建立詳細的項目管理制度，在投資項目管理的所有環(huán)節(jié)，規(guī)范投資項目的行為，做到有章可循。建立完善預算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、分析系統(tǒng)，制定完善的考核制度，構建精細化的管理體系，提高員工的素質，控制風險并提高項目管理質量和效益。

2.不相容的職務相分離

企業(yè)應建立對外投資業(yè)務崗位責任制，對與投資相關部門和人員的職責和權限進一步規(guī)范，保證不相容的崗位相互分離、相互制約、相互監(jiān)督。關鍵崗位定期輪崗，防止舞弊的發(fā)生，強化企業(yè)管理層和基層人員的風險管理意識，特別是負責技術崗位人員在投資測算時需保持嚴謹性、科學性、獨立性。

3.建立投資業(yè)務的授權批準制度

國有企業(yè)需建立授權批準制度，明確授權批準的流程和相關控制措施，明確審批人權限、責任。嚴格未把控經授權的部門和人員辦理對外投資的審批，審批人員嚴格根據授權審批制度的規(guī)定，在授權范圍內審批，嚴禁越權審批。

4.建立對外投資風險管理導向下的內部控制機制

國有企業(yè)的投資決策是風險存在的關鍵之處，在投資前進行可行性評估，控制投資決策的風險是風險評估最重要的環(huán)節(jié)。通過分析項目的整個生命周期的投入和回報，項目實施過程的風險控制與應對，并根據企業(yè)的實際情況，進行可承受能力分析，從而形成關鍵控制節(jié)點，分析每一節(jié)點是否可控，形成決策依據。投資過程中對可能存在風險的幾個點、金額比較大的重點核查，嚴格執(zhí)行投資人員權限的核查，加強采購環(huán)節(jié)內部審計監(jiān)督，發(fā)現問題嚴懲不貸。

（二）依據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段進行投資

企業(yè)戰(zhàn)略決定對外投資的規(guī)模、行業(yè)、結構等，國有企業(yè)戰(zhàn)略的選擇要根據企業(yè)所處的發(fā)展階段來制定，切忌盲目下達投資任務指標。企業(yè)要考慮過去采用的戰(zhàn)略，調整企業(yè)戰(zhàn)略需充分考慮公司現有的資源，使新戰(zhàn)略的選擇減少過去戰(zhàn)略的限制與影響，推進新戰(zhàn)略的實施。其次，決策者對風險的態(tài)度不同，對戰(zhàn)略類型的選擇會有明顯不同，當處于企業(yè)成立時的快速拓展期時，應選擇成長型戰(zhàn)略，承擔適當可控的風險，來取得快速增長，回避風險會選擇穩(wěn)定型和收縮型戰(zhàn)略。根據市場環(huán)境的變化及時準確地做出戰(zhàn)略調整反應，同時企業(yè)對外投資也應該與公司總體戰(zhàn)略相適應。

（三）控制投資風險

國有企業(yè)投資前應該進行充分的盡職調研，列舉存在的各類風險以及分析有效的解決措施，明確風險承擔人員的投資責任，分析自身的資金情況，估算投資項目資本回報率，并且嚴格按照規(guī)定對投資項目進行審查，對于不符合投資規(guī)定的項目，國有企業(yè)一律不得進行投資，對于高風險的項目一定要謹慎選擇。同時，應關注法律風險，國有企業(yè)對外投資金額不應當超過凈資產的50%，通過對投資風險的有效把控來實現企業(yè)風險的規(guī)避。

（四）對項目可行性進行深入分析

現階段，一些國有企業(yè)在展開項目投資立項以前并未進行科學的規(guī)劃，沒有做好可行性分析，往往會盲目投資，加之投資形式缺乏科學性，促使企業(yè)經濟效益無法有效提升。所以，為了避免國有企業(yè)在進行項目投資時出現缺乏合理性的問題，國有企業(yè)必須在進行投資以前合理規(guī)劃所有內容，同時做好可行性分析工作，對未來市場發(fā)展進行充分的了解，在對自身資產與專業(yè)技術水平有一個正確認識的基礎上，對投資項目活動期間極易出現的安全隱患問題、投資風險與政策風險等進行深入的研究。

（五）投資后評價應作為項目績效考核依據，及時總結經驗

項目后評價是項目管理的重要環(huán)節(jié)，通過全面系統(tǒng)回顧投資項目的決策過程、實施過程、經濟效益及其影響，找出決策時確定的目標，與其實際各項技術、經濟指標的對比，找出差異并分析原因，總結經驗、吸取教訓、提出對策，來提高企業(yè)投資管理和決策能力，提升企業(yè)經濟效益。

國有企業(yè)應建立后評價相關制度和考核實施細則，凡屬重點項目在項目運營兩年后，均需組織后評價，后評價指標采用定量指標與定性指標相接合的辦法，采用對比分析法，將投資時的測算過程和評價階段所計算的項目的投入、產出、效益、成本費用對應的評價指標與項目實施后實際的評價指標進行對比分析，計算前后變化的金額，分析變化的原因，來評價計劃、決策和實施的質量，得出項目成功程度的結論，出具項目后評價報告的過程。在項目實施前，制定項目實施管理的考核評價指標，通過提高投資團隊的績效，來激勵和提升項目績效以及整個企業(yè)的績效，并配套相應的項目績效獎勵，來保證項目的成功。

國有企業(yè)要分析研究那些成功的投資項目，得到成功的啟發(fā)，不斷復制，吸取失敗的教訓，能讓企業(yè)投資離成功更近。因此，及時進行項目管理投資分析、對比、反思、總結，將數據及時比對輸出，作為下次投資的參考，這樣能避免以后類似項目投資的失敗，給國有企業(yè)帶來巨大的損失。

四、結語

國有企業(yè)是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，國有企業(yè)是我國基礎設施投資主力軍，大規(guī)?；A設施建設需要國有企業(yè)承擔起頂梁柱作用。國有企業(yè)投資項目管理不但要取得良好的社會效益，而且高質量的項目投資可以為國有企業(yè)帶來良好經濟效益，實現國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。針對目前國有企業(yè)項目投資仍存在問題，只有不斷優(yōu)化改善國有企業(yè)投資項目管理的能力，從根本保證投資項目的質量，才能促進國企投資項目的穩(wěn)定健康發(fā)展。