基于系統(tǒng)思維的核化工大修管理模式優(yōu)化探析

楊坤，喬發(fā)瑞，何廣七，丁戈龍，趙生勝

(中核四0四有限公司，甘肅 嘉峪關(guān) 735100)

1 引言

設(shè)備是現(xiàn)代企業(yè)安全環(huán)保與產(chǎn)品質(zhì)量的重要保障，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物資基礎(chǔ)。對于集高輻射場、非標(biāo)機(jī)電設(shè)備遠(yuǎn)程操作、化工處理與分析處理等特點與一體的核化工生產(chǎn)線廠，其停車期間的生產(chǎn)線大修直接關(guān)系下一周期生產(chǎn)任務(wù)能否安全順利完成。大修本身是集合了預(yù)防性維修、糾正性維修、更新與技術(shù)改造、定期試驗等大量綜合交叉活動，是系統(tǒng)性排查解決生產(chǎn)線設(shè)備問題的黃金機(jī)會。某核化工生產(chǎn)線廠已實施了若干次的生產(chǎn)線大修活動，基本保證了生產(chǎn)任務(wù)的完成，但大修準(zhǔn)備不準(zhǔn)確、大修計劃執(zhí)行偏差率高、大修各項交叉作業(yè)協(xié)調(diào)性差、返修率不理想等“頑疾”重復(fù)出現(xiàn)，另外，缺乏大修績效評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致很難客觀、系統(tǒng)評價每次大修成效，進(jìn)一步制約了大修管理優(yōu)缺點的總結(jié)及優(yōu)化提升。因此，如何在現(xiàn)有停車大修實踐基礎(chǔ)上，借鑒系統(tǒng)思維，形成一套系統(tǒng)、完整的大修管理模式，確保計劃科學(xué)、準(zhǔn)備充分、組織協(xié)調(diào)高效、質(zhì)量控制到位、安全規(guī)范有效、績效評價系統(tǒng)客觀、問題總結(jié)與反饋高效，就顯得尤為必要和迫切。

2 原大修模式存在問題

2.1 大修目標(biāo)不清晰，缺乏大修績效評價標(biāo)準(zhǔn)

原大修管理中，大修目標(biāo)定義為故障設(shè)備修復(fù)、完成技術(shù)改造與設(shè)備更新、定時試驗/測試等各項任務(wù)完成。未明確從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本4大方面全面細(xì)化分解大修指標(biāo)，基本以大修任務(wù)“完成”為評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏系統(tǒng)全面的大修績效評價標(biāo)準(zhǔn)，不利于大修績效的客觀評價與持續(xù)改進(jìn)。

2.2 大修組織機(jī)構(gòu)不健全、職責(zé)難以落實

核化工生產(chǎn)線原停車大修管理層以生產(chǎn)運行為中心、安全質(zhì)量部門做配合，檢維修部門及外委承包商為檢維修實施主體，運行車間做輔助，在公司設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下開展大修準(zhǔn)備、大修實施、大修驗收與總結(jié)。依托現(xiàn)有行政分工的大修組織形式，主要存在以下問題：

（1）由于大修總指揮為機(jī)動主管副經(jīng)理，大修責(zé)任幾乎全部落在生產(chǎn)（設(shè)備）管理部門與檢維修部門，對其他部門的協(xié)調(diào)與考核難以落地，對應(yīng)職責(zé)難以落實。

（2）生產(chǎn)（設(shè)備）管理部完全承擔(dān)大修項目編制、大修計劃排程、備品、工器具及材料等物資準(zhǔn)備、維修外包采購等全部大修準(zhǔn)備工作，組織大修實施與驗證，大修總結(jié)。人員力量有限導(dǎo)致大修準(zhǔn)備工作難以做實做細(xì)，導(dǎo)致準(zhǔn)備不充分；維修實施、質(zhì)量驗證及安全措施落實均由檢維修實施人員承擔(dān)，導(dǎo)致維修、質(zhì)量、安全責(zé)任于一人，導(dǎo)致可追溯性不高，經(jīng)驗反饋無法真實反應(yīng)維修實況。

（3）運行人員在大修準(zhǔn)備、過程控制及驗收環(huán)節(jié)的職責(zé)定位與考核不明確，無法落實大修期間的職責(zé)。

2.3 大修準(zhǔn)備缺乏系統(tǒng)行動計劃

大修準(zhǔn)備工作是涉及人員組織與培訓(xùn)、物資、技術(shù)文件、安全管理、質(zhì)量管理、采購管理、承包商管理等多部門、多領(lǐng)域的復(fù)雜事項。但原大修準(zhǔn)備工作缺乏明確的大修計劃，各項準(zhǔn)備工作之間的邏輯關(guān)系不明確、節(jié)點不明、準(zhǔn)備順序不盡合理等。以上諸多不足導(dǎo)致大修實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)技術(shù)規(guī)程未升版、安全措施未落實到位、備品缺失，導(dǎo)致計劃延后。另外，大修計劃的缺失，導(dǎo)致準(zhǔn)備工作過度依賴大修策劃人員的個人協(xié)調(diào)能力，不利于標(biāo)準(zhǔn)化管理。

2.4 大修計劃編排依據(jù)不明確

大修計劃主要依據(jù)廠家建議及各崗位實際運行與維修經(jīng)驗，每次均要從崗位梳理大修項目，編排大修項目計劃，缺乏預(yù)防性維修計劃編排依據(jù)，導(dǎo)致大修計劃準(zhǔn)確性不足。最終計劃變更和總工期延期現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.5 大修文件準(zhǔn)備不足

大修文件是指導(dǎo)大修科學(xué)開展、順利實施的重要因素，針對復(fù)雜維修設(shè)備/系統(tǒng)，原大修方案準(zhǔn)備基本到位，但檢維修規(guī)程的適用性驗證不足，導(dǎo)致維修操作過程中規(guī)程的指導(dǎo)性與約束性較弱，無法有效指導(dǎo)維修作業(yè)流程、質(zhì)量控制要求、驗收準(zhǔn)則等。

2.6 大修物資準(zhǔn)備不足

備品備件、工器具、材料等是大修得以實施的物資基礎(chǔ)，但原大修時常出現(xiàn)因物資未到貨，而被迫變更或取消計劃。

2.7 質(zhì)量管理與大修管理的融合不足

大修實施過程中的質(zhì)量控制，是維修過程控制的核心。質(zhì)量管理在維修過程中的應(yīng)用不足，維修質(zhì)量主要由維修實施人員控制和驗證，維修質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)未完全固化成標(biāo)準(zhǔn)。大修質(zhì)量管理主要局限在維修質(zhì)量控制，而在準(zhǔn)備階段（關(guān)鍵備件質(zhì)量等）、總結(jié)階段（維修報告、記錄及承包商的質(zhì)量評價）中運用不足。

2.8 大修總結(jié)與經(jīng)驗反饋機(jī)制不完善

未建立大修經(jīng)驗總結(jié)與經(jīng)驗反饋機(jī)制，缺乏正反饋與負(fù)反饋相關(guān)數(shù)據(jù)，且對問題環(huán)節(jié)與現(xiàn)象產(chǎn)生的原因論述不到位、措施不系統(tǒng)，大修計劃缺乏精確性、準(zhǔn)備不充分、維修質(zhì)量不穩(wěn)定等重復(fù)性問題依然存在。

3 大修管理模式優(yōu)化

3.1 優(yōu)化思路

針對原大修管理過于依賴具體人員的經(jīng)驗累積、協(xié)調(diào)水平、技術(shù)水平，對大修策劃、大修計劃編制與排程、大修準(zhǔn)備、質(zhì)量管理和反饋總結(jié)的重視與投入不足，缺乏系統(tǒng)的理論體系與指導(dǎo)文件等問題。運用系統(tǒng)思維，從建立大修系統(tǒng)管理體系與指導(dǎo)文件入手，以“計劃為龍頭、安全是基礎(chǔ)、質(zhì)量為核心”為實施原則，健全大修準(zhǔn)備、實施、總結(jié)全過程管理要求，規(guī)范大修全過程管理的規(guī)范性與可持續(xù)性；圍繞“質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本”4大目標(biāo)，建立健全大修管理準(zhǔn)備、實施、總結(jié)各階段的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全面規(guī)范大修管理模式。

3.2 通過大修任務(wù)書，推進(jìn)大修準(zhǔn)備工作系統(tǒng)化、有序化

3.2.1 建立大修任務(wù)書，統(tǒng)籌大修各項準(zhǔn)備工作要求

生產(chǎn)線停車大修具有時間緊、任務(wù)多、交叉協(xié)作、質(zhì)量要求高、安全風(fēng)險高等特點，為保證各項準(zhǔn)備工作的有序性與科學(xué)性，按照“計劃為龍頭、安全是基礎(chǔ)、質(zhì)量為核心”實施原則，公司組織制定《生產(chǎn)線大修任務(wù)書》編寫要求，統(tǒng)籌大修目標(biāo)、大修組織與職責(zé)、大修關(guān)鍵路徑、大修一級計劃、大修準(zhǔn)備里程碑計劃等內(nèi)容，作為大修準(zhǔn)備工作的系統(tǒng)指導(dǎo)文件。

3.2.2 細(xì)化大修目標(biāo)，量化大修績效評價與考核標(biāo)準(zhǔn)

為進(jìn)一步明確大修目標(biāo)，充分發(fā)揮其目標(biāo)引導(dǎo)、行動糾偏、過程控制、績效評價與持續(xù)改進(jìn)作用，圍繞“質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本”4大方面，公司制定符合核化工生產(chǎn)線的《大修績效評價與考核標(biāo)準(zhǔn)》，作為大修目標(biāo)的制定依據(jù)。大修績效評價與考核標(biāo)準(zhǔn)包括7項約束性指標(biāo)、33項評價性指標(biāo)，內(nèi)容包含核化工生產(chǎn)線大修的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本，覆蓋大修準(zhǔn)備、大修實施、大修總結(jié)及評價全過程。促使大修評價由單純的任務(wù)完成導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程安全、質(zhì)量、進(jìn)度與成本的系統(tǒng)評價。建立指標(biāo)的跟蹤管理機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化各部門職責(zé)的落實，以過程控制促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。全面系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，有利于分析大修各階段工作的成熟度與持續(xù)改進(jìn)。

3.2.3 結(jié)合大修目標(biāo)，完善大修組織劃分與職責(zé)

結(jié)合大修安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本4大目標(biāo)，建立以大修指揮部為核心的大修統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮機(jī)構(gòu)。如圖1所示，該機(jī)構(gòu)依托行政職責(zé)，圍繞大修目標(biāo)與大修任務(wù)，明確大修決策層、技術(shù)支持層、管理層、管理配合層、執(zhí)行層、運行層、保障層與外部協(xié)作單位等各層級的定位、與大修相關(guān)崗位及職責(zé)。確保各崗位人員明確自身職責(zé)與任務(wù)，為大修的有序開展與各接口協(xié)調(diào)提供相對完備的組織保障。

圖1 生產(chǎn)線大修組織機(jī)構(gòu)圖

3.2.4 建立檢維修大綱，統(tǒng)籌大修項目計劃的編排依據(jù)

組織梳理系統(tǒng)和設(shè)備在運行期間與生產(chǎn)線停車期間的預(yù)防性維修項目（檢查、維保、預(yù)防性維修、定期試驗）、內(nèi)容和周期，并闡明編寫依據(jù)和理由的說明性內(nèi)容，作為生產(chǎn)線設(shè)備檢維修計劃編排的頂層技術(shù)文件。通過檢維修大綱，系統(tǒng)解決了生產(chǎn)線停車大修與日常預(yù)防性維修任務(wù)的計劃編排依據(jù)。另外，建立檢維修大綱的管理程序，確保檢維修大綱與實際需求匹配性。

結(jié)合檢維修大綱，以流程圖形式梳理大修關(guān)鍵路徑，明確大修的重點任務(wù)，同時有利于集中大修資源與大修力量，提升大修績效。

3.2.5 建立大修準(zhǔn)備工作計劃，促進(jìn)大修具體準(zhǔn)備工作有序化

結(jié)合大修項目計劃（任務(wù)）與大修組織分工，建立大修準(zhǔn)備工作計劃，明確人員培訓(xùn)與授權(quán)準(zhǔn)備、大修文件準(zhǔn)備、物資（備件、工器具、材料）準(zhǔn)備、安全管理準(zhǔn)備、質(zhì)量管理準(zhǔn)備、大修承包商管理準(zhǔn)備等各項準(zhǔn)備工作內(nèi)容、要求、節(jié)點及各負(fù)責(zé)人，并隨大修任務(wù)書一并發(fā)布。通過大修準(zhǔn)備計劃，確保大修準(zhǔn)備工作的針對性及有序性，提升大修實施效率，減少大修等待時間。

3.3 大修實施與質(zhì)量控制

3.3.1 建立大修例會制，協(xié)調(diào)解決大修接口與問題

為確保大修工作科學(xué)有序進(jìn)行，及時協(xié)調(diào)解決各接口與問題，在大修指揮部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，建立大修三級例會制推進(jìn)各項任務(wù)的組織、任務(wù)布置、協(xié)調(diào)、跟蹤及控制。例會制主要要求如下。

大修日例會。大修每天召開由生產(chǎn)（設(shè)備）部門領(lǐng)導(dǎo)主持的例會，各現(xiàn)場負(fù)責(zé)人及相關(guān)管理人員參會，協(xié)調(diào)解決當(dāng)天大修實施存在的具體問題。

大修周例會。每周第1個工作日召開，由責(zé)任單位大修主管領(lǐng)導(dǎo)主持，檢修、生產(chǎn)、安全及質(zhì)量部門參會。主要通報上周計劃完成情況，分析原因并安排改善措施，通報本周具體計劃任務(wù)及變更情況，明確各層級、各部門的主要任務(wù)與要求。

大修月例會。大修期間每月召開1次，由責(zé)任單位經(jīng)理主持，大修決策層、管理層、執(zhí)行層、支持層、外協(xié)單位的代表參會。重點通報大修整體進(jìn)度、安全與質(zhì)量控制指標(biāo)完成情況，協(xié)調(diào)重大物資需求、技術(shù)決策、人員變動等。

3.3.2 機(jī)長制與工作負(fù)責(zé)制相結(jié)合，壓實全員職責(zé)

大修期間，各項工作任務(wù)采用檢維修任務(wù)負(fù)責(zé)制與機(jī)長制相結(jié)合：即各任務(wù)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)具體維修進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理及現(xiàn)場協(xié)調(diào)；機(jī)長負(fù)責(zé)核實現(xiàn)場安全交底與檢修規(guī)范的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題可要求任務(wù)負(fù)責(zé)人停止工作；當(dāng)現(xiàn)場所有工作結(jié)束后，由任務(wù)負(fù)責(zé)人與機(jī)長共同確認(rèn)檢維修項目及質(zhì)量計劃的關(guān)閉，并由任務(wù)負(fù)責(zé)人將檢維修記錄匯總提交至生產(chǎn)（設(shè)備）管理部門。

3.3.3 結(jié)合大修關(guān)鍵路徑，強(qiáng)化大修質(zhì)量控制

設(shè)備維修質(zhì)量的高低是決定大修成敗的關(guān)鍵因素，因此在大修實施期間的質(zhì)量管理重點就集中在大修關(guān)鍵路徑中各項活動的具體實施過程。首先，結(jié)合檢維修任務(wù)復(fù)雜程度分級，建立大修質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，作為維修過程質(zhì)量的控制依據(jù)；其次，建立大修質(zhì)量計劃分級管控要求，明確大修質(zhì)量見證人員（機(jī)長）與各級質(zhì)量管理人員的質(zhì)量見證與反饋要求；再次，通過大修寫實日志，詳細(xì)記錄大修關(guān)鍵任務(wù)的實施過程，作為大修總結(jié)與追溯的重要依據(jù)。

3.4 大修總結(jié)與經(jīng)驗反饋

3.4.1 大修績效評價

為系統(tǒng)評價大修目標(biāo)的達(dá)成情況，建立核化工生產(chǎn)線的大修績效評價機(jī)制。在大修驗收結(jié)束30個工作日內(nèi)，對照大修進(jìn)度、安全、質(zhì)量、成本控制目標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)，完成第1階段大修績效自評價。在1個生產(chǎn)周期結(jié)束后20個工作日內(nèi)，完成第2階段大修績效自評，重點評價大修后1個生產(chǎn)周期內(nèi)的故障率、關(guān)鍵重點設(shè)備返修率、非計劃停車等。

3.4.2 總結(jié)與經(jīng)驗反饋

核化工生產(chǎn)線停車大修是十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為及時總結(jié)過程中的良好實踐和經(jīng)驗教訓(xùn)，建立了大修準(zhǔn)備與大修實施過程的經(jīng)驗反饋機(jī)制。經(jīng)驗反饋覆蓋大修組織的每一名稱成員，反饋范圍覆蓋大修全部業(yè)務(wù)。通過大修總結(jié)建立大修過程控制細(xì)則等6項程序文件及優(yōu)化35項技術(shù)規(guī)程，有效推動大修管理的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。

4 結(jié)語

核化工生產(chǎn)線停車大修模式的優(yōu)化借鑒了核電大修理念，同時又是核化工大修與系統(tǒng)思維結(jié)合的產(chǎn)物，本次大修模式優(yōu)化在系統(tǒng)引入計劃、安全、質(zhì)量管控方法的基礎(chǔ)上，試著探索核化工生產(chǎn)線大修成本的測算與控制方法。因此，核化工生產(chǎn)線停車大修的優(yōu)化，將持續(xù)秉承“以我為主，博采眾長，為我所用”原則，在大修管理標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)信息化、操作可視化、綜合經(jīng)濟(jì)性方面持續(xù)改進(jìn)。