EPC總承包項(xiàng)目資金管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)舉措

劉鴻雁

摘要：近年來(lái)，EPC總承包模式被越來(lái)越多的工程建設(shè)項(xiàng)目所采用并為企業(yè)帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。EPC總承包模式作為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要節(jié)點(diǎn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn)，但同時(shí)也存在一定的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。由于EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，過(guò)程中需大量資金投入，因此，保障資金需求是項(xiàng)目順利開展的關(guān)鍵因素。若企業(yè)能夠合理有效利用資金，實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化管理，在很大程度上就牽住了EPC總承包項(xiàng)目管理工作的“牛鼻子”，控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包項(xiàng)目資金管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，能否有效提升資金管理水平，將直接決定EPC總承包項(xiàng)目的成敗以及工程建設(shè)企業(yè)的生存發(fā)展。文章以EPC總承包項(xiàng)目為研究對(duì)象，闡述了EPC總承包項(xiàng)目的概念及特點(diǎn)，著重分析了EPC總承包項(xiàng)目資金管理的重要性及存在的問(wèn)題，并針對(duì)性地提出了完善EPC總承包項(xiàng)目資金管理水平的對(duì)策建議，以期為工程建設(shè)企業(yè)提高資金管理效率，降低資金管理成本，確保項(xiàng)目資金供給，提高項(xiàng)目利潤(rùn)進(jìn)而提升自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供相關(guān)借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：EPC總承包項(xiàng)目;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);資金管理

一、引言

EPC總承包模式（Engineering、Procurement、Construction）是國(guó)內(nèi)外建設(shè)活動(dòng)中廣泛使用的發(fā)承包方式，也稱交鑰匙工程，指業(yè)主在項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)完成后，將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購(gòu)任務(wù)一次性地發(fā)包給一個(gè)工程項(xiàng)目承包企業(yè)，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)的全部工作，最后向業(yè)主交出達(dá)到動(dòng)用條件的工程項(xiàng)目。目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，工程建設(shè)行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，因此一些工程建設(shè)企業(yè)僅僅處于自我維持的狀態(tài)。資金需求量大，僅靠?jī)?nèi)部資金籌集難以滿足項(xiàng)目需求，這是目前EPC總承包企業(yè)普遍存在的問(wèn)題?？紤]到EPC總承包項(xiàng)目工期長(zhǎng)、資金規(guī)模大且施工分散的特點(diǎn)，如何在緊張的資金環(huán)境中做好資金籌劃與管理，提升資金使用效率，是擺在項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理者面前的一大難題。

二、EPC總承包項(xiàng)目資金管理中存在的主要問(wèn)題

（一）項(xiàng)目資金來(lái)源相對(duì)單一，存在籌資風(fēng)險(xiǎn)

作為EPC總承包商，既要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、質(zhì)量、安全、進(jìn)度及費(fèi)用負(fù)責(zé)，又要對(duì)項(xiàng)目資金籌措及使用負(fù)責(zé)。而國(guó)內(nèi)實(shí)行EPC總承包方式的工程建設(shè)項(xiàng)目一般體量都比較大，如石油石化項(xiàng)目、煤制油化工項(xiàng)目、核電項(xiàng)目、水電項(xiàng)目、冶金項(xiàng)目等，工藝技術(shù)復(fù)雜、資金投入大、建設(shè)周期長(zhǎng)。因此，為確保項(xiàng)目資金需求，EPC總承包企業(yè)將面臨巨大的資金籌措壓力和資金墊付風(fēng)險(xiǎn)。目前，項(xiàng)目資金來(lái)源主要有以下幾個(gè)方面：一是EPC總承包企業(yè)墊付的啟動(dòng)資金;二是根據(jù)合同規(guī)定業(yè)主向EPC總承包商支付的預(yù)付款項(xiàng);三是外部貸款籌集的資金;四是上級(jí)單位撥付的資金。對(duì)于大多數(shù)EPC總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于外部借貸限制較多，審批程序復(fù)雜，除上級(jí)撥付資金外，主要依賴于業(yè)主的工程預(yù)付款作為工程項(xiàng)目最主要的資金來(lái)源。較為單一的籌資渠道，在很大程度上限制了EPC總承包項(xiàng)目的資金籌集，帶來(lái)一定的籌資風(fēng)險(xiǎn)。

（二）項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)效率不高

EPC總承包項(xiàng)目在大多數(shù)情況下資金總額巨大且收支時(shí)間冗長(zhǎng)，資金的周轉(zhuǎn)和使用效率受到資金投入時(shí)間的直接影響。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，有的業(yè)主計(jì)量條件比較苛刻，主體施工完成但附屬尚未施工或尚未完成就不能給予計(jì)量、計(jì)價(jià)，直接導(dǎo)致在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中結(jié)算與收款不及時(shí)，造成EPC總承包企業(yè)資金循環(huán)不暢，需要大量墊資。營(yíng)改增實(shí)施后，業(yè)主普遍提高對(duì)發(fā)票開具的要求，絕大多數(shù)業(yè)主要求嚴(yán)格按照合同計(jì)價(jià)提供發(fā)票才予以撥付工程款，目前我國(guó)工程項(xiàng)目收款比營(yíng)改增前普遍推遲超過(guò)10天，且業(yè)主因貸款不到位造成的資金支付拖延還未統(tǒng)計(jì)在內(nèi)，這些都變相增加了企業(yè)為確保項(xiàng)目進(jìn)度對(duì)自有資金的占用。此外，由于工程項(xiàng)目散落在全國(guó)各地，項(xiàng)目周期長(zhǎng)，項(xiàng)目資金流大，但資本結(jié)余少，加之EPC總承包項(xiàng)目目前普遍創(chuàng)效水平不高，保本或微利使得存續(xù)項(xiàng)目最終無(wú)法產(chǎn)生豐沛的現(xiàn)金流，而新增項(xiàng)目又需投入大額的保證金、大型設(shè)備采購(gòu)款等，使得工程企業(yè)內(nèi)部造血功能趨于弱化，面臨施工、采購(gòu)墊資及拖欠款的現(xiàn)象。

（三）項(xiàng)目資金預(yù)算管理精細(xì)化程度不夠

EPC總承包項(xiàng)目往往缺乏先進(jìn)的項(xiàng)目資金預(yù)算管理體系支持，造成資金使用和項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的各項(xiàng)費(fèi)用開支缺乏計(jì)劃性。對(duì)于具有涉及資金大、周期長(zhǎng)、復(fù)雜程度高等特點(diǎn)的EPC總承包項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，資金預(yù)算編制應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，但是EPC總承包企業(yè)大多采取固定化的預(yù)算編制模式，沒有根據(jù)實(shí)際的工程進(jìn)度及合同變更等情況制定資金預(yù)算并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中形同虛設(shè)，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)成本支出的控制缺乏效力。同時(shí)，對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行缺乏應(yīng)有的監(jiān)督制約機(jī)制，導(dǎo)致項(xiàng)目資金在收付過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)與資金計(jì)劃相偏離的現(xiàn)象，為EPC總承包商帶來(lái)資金使用風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目完成后對(duì)項(xiàng)目資金預(yù)算執(zhí)行情況的分析評(píng)價(jià)不足，沒有充分體現(xiàn)出項(xiàng)目資金管理的優(yōu)劣之處，使資金預(yù)算管理未能達(dá)到預(yù)期的理想效果。

（四）項(xiàng)目人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)薄弱

項(xiàng)目管理人員缺乏EPC總承包項(xiàng)目資金管理經(jīng)驗(yàn)是目前普遍存在的問(wèn)題，部分項(xiàng)目管理人員并沒有意識(shí)到前期資金管理的重要性。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目而言，其管理機(jī)構(gòu)多屬于臨時(shí)增設(shè)，管理人員大多身兼多職，這種管理模式嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)一體化管理。隨著EPC總承包業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，不可避免地發(fā)生業(yè)財(cái)脫節(jié)的情況，主要問(wèn)題在于業(yè)務(wù)人員僅注重項(xiàng)目自身發(fā)展，缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，無(wú)法及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的關(guān)鍵信息傳遞給財(cái)務(wù)部門;同時(shí)，財(cái)務(wù)人員缺乏跨部門、跨行業(yè)的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，在分析項(xiàng)目資金使用數(shù)據(jù)的能力上有所欠缺，無(wú)法從財(cái)務(wù)專業(yè)的角度出發(fā)，為項(xiàng)目提供必要的數(shù)據(jù)支持。信息轉(zhuǎn)傳遞滯后、溝通不暢，最終導(dǎo)致部門之間形成信息孤島，出現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)“兩張皮”的現(xiàn)象，無(wú)法真實(shí)準(zhǔn)確地體現(xiàn)出企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而無(wú)法針對(duì)現(xiàn)有資金狀況和行業(yè)動(dòng)態(tài)提供決策上的支持，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（五）項(xiàng)目資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)有待完善

現(xiàn)階段，伴隨企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，信息技術(shù)在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。但對(duì)于EPC工程財(cái)務(wù)資金管理體系而言，尚未形成一套完善的信息化管理平臺(tái)。目前有些工程企業(yè)在進(jìn)行資金計(jì)劃編制與匯總、執(zhí)行與控制、追加與調(diào)整、分析與反饋、考核與評(píng)價(jià)過(guò)程中，對(duì)大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還是采用人工統(tǒng)計(jì)的方式，在數(shù)據(jù)分析整理過(guò)程中，工作內(nèi)容繁瑣，耗時(shí)多，難度大，錯(cuò)誤率高。或者雖然在項(xiàng)目資金管理中已經(jīng)引入信息化系統(tǒng)，但只能進(jìn)行相對(duì)簡(jiǎn)單的資金計(jì)劃編制匯總和數(shù)據(jù)信息處理，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果僅以表格形式體現(xiàn)，未能形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門關(guān)心的直觀形象分析數(shù)據(jù)，無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、信息共享互通的目的。

三、加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目資金管理的有效措施

（一）合理拓展籌資渠道，確保項(xiàng)目資金有效供給

在進(jìn)行項(xiàng)目資金籌集時(shí)，EPC總承包企業(yè)應(yīng)該采取多元化的資金籌集方式拓寬籌資渠道。除了通過(guò)外部銀行貸款、企業(yè)債券、信用貸款、抵押貸款等渠道籌集資金外，還可以通過(guò)內(nèi)部單位上級(jí)撥付注入資金的方式籌集資金。同時(shí)，充分利用業(yè)主支付的EPC總承包項(xiàng)目預(yù)付款，作為項(xiàng)目的啟動(dòng)資金。為了確保業(yè)主的預(yù)付款及時(shí)到位，EPC總承包企業(yè)的項(xiàng)目管理及財(cái)務(wù)人員應(yīng)該嚴(yán)格遵守合同條款要求及時(shí)向業(yè)主進(jìn)行款項(xiàng)的催收，并通過(guò)開具預(yù)付款保函的形式，進(jìn)一步完善預(yù)付款支付程序。作為EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)的重要資金來(lái)源，預(yù)付款的及時(shí)支付能夠?yàn)轫?xiàng)目前期階段物資、材料及設(shè)備的采購(gòu)奠定資金基礎(chǔ)，有效降低EPC總承包企業(yè)的融資成本，減少企業(yè)對(duì)自有資金的占用。其次，及時(shí)、合理地催收和使用項(xiàng)目工程進(jìn)度款，通過(guò)充分利用應(yīng)付分包款、設(shè)備材料款的安全支付節(jié)點(diǎn)，合理安排支付時(shí)間，為企業(yè)分散資金壓力。EPC總承包商要按月及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)工程進(jìn)度并提交當(dāng)月項(xiàng)目結(jié)算資料，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)有效配合項(xiàng)目人員對(duì)實(shí)際工程進(jìn)度進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)，積極創(chuàng)造工程結(jié)算條件，及時(shí)開具收據(jù)和發(fā)票、辦理納稅、催收工程進(jìn)度款。企業(yè)通過(guò)不同渠道籌集資金，能夠科學(xué)有效地轉(zhuǎn)移和分散籌資風(fēng)險(xiǎn)，確保工程項(xiàng)目建設(shè)的順利開展。

（二）提升資金周轉(zhuǎn)效率，最大化減少項(xiàng)目墊資

前期，EPC總承包企業(yè)需要對(duì)各項(xiàng)目可能墊資的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，舍棄資金流無(wú)法收回和預(yù)計(jì)虧損的項(xiàng)目。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，制定資金集中管理方案，總體籌劃項(xiàng)目資金收付，統(tǒng)一調(diào)配項(xiàng)目資金，確保首先向業(yè)主收取預(yù)付款、工程進(jìn)度款，再向各分包商支付款項(xiàng)及分配各項(xiàng)費(fèi)用支出。同時(shí)，做好工程款項(xiàng)的催收工作，指定專人對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行全線追蹤管理并落實(shí)回款責(zé)任，合理協(xié)調(diào)收款周期，充分匹配工程施工與資金使用步伐，確保工程施工完成后能夠及時(shí)收取款項(xiàng)，提高資金周轉(zhuǎn)率。如業(yè)主無(wú)法及時(shí)支付工程款，EPC總承包商可以通過(guò)開具遠(yuǎn)期票據(jù)、合理稅收籌劃延期支付稅款、要求業(yè)主提供擔(dān)?；虮ＷC賬戶資金優(yōu)先用于支付工程款等方式，緩解分包款支付壓力，盡量減少項(xiàng)目墊資現(xiàn)象或者將墊資金額降到最小。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目完工后工程質(zhì)量保證金的支付，可以與業(yè)主在合同談判時(shí)協(xié)商，通過(guò)履約保函的形式替代工程質(zhì)量保證金，在確保業(yè)主利益不受影響的前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金的提前流入。工程款項(xiàng)的及時(shí)到位，能夠確保項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，縮短項(xiàng)目建設(shè)周期，降低項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目資金使用效率。

（三）完善資金預(yù)算管理體系建設(shè)，強(qiáng)化全流程管控

企業(yè)做好工程項(xiàng)目前期策劃階段的資金預(yù)算管理，制定與工程進(jìn)度和成本費(fèi)用相匹配的、科學(xué)完整的資金預(yù)算，并在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核與評(píng)價(jià)，將資金預(yù)算管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目始末，才能確保EPC總承包項(xiàng)目資金管理的安全性和有效性。細(xì)化項(xiàng)目資金預(yù)算管理主要包含以下環(huán)節(jié)：第一，以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，將業(yè)財(cái)融合的理念運(yùn)用到項(xiàng)目資金預(yù)算編制過(guò)程中。根據(jù)總包及分包合同要求、工程特點(diǎn)及項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，完成項(xiàng)目整體資金運(yùn)行計(jì)劃的編制，落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中資金流入、流出節(jié)點(diǎn)及資金量，并通過(guò)分析市場(chǎng)及客觀環(huán)境因素變化，對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)項(xiàng)目資金流向和持有狀況，保證資金均衡有效的流動(dòng)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。第二，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，嚴(yán)格按照資金預(yù)算實(shí)行全過(guò)程規(guī)范化控制程序。對(duì)資金進(jìn)行年計(jì)劃、月計(jì)劃、周調(diào)度、日監(jiān)控，做到無(wú)計(jì)劃不支付，確保不出現(xiàn)重大偏差。原則上沒有合同收入的 EPC總承包項(xiàng)目不能予以付款，不能出現(xiàn)墊資建設(shè)項(xiàng)目的情況。如出現(xiàn)超資金預(yù)算的特殊事項(xiàng)，應(yīng)立即啟動(dòng)資金預(yù)算追加或調(diào)整程序。在資金緊張，存在資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)的情況下，財(cái)務(wù)部門有權(quán)停止支付周、月資金計(jì)劃，確保資金計(jì)劃執(zhí)行在可控范圍內(nèi)。第三，對(duì)項(xiàng)目資金預(yù)算的執(zhí)行建立分析及反饋機(jī)制。每月末對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，主要對(duì)資金流入、流出項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，以及對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)算差異進(jìn)行分析。對(duì)月度資金實(shí)際與預(yù)算金額差異超過(guò)10%的項(xiàng)目重點(diǎn)分析差異原因，采取有效措施及時(shí)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)不足之處，防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。第四，將資金預(yù)算的考核納入企業(yè)績(jī)效考核體系。將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為對(duì)項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)論的主要依據(jù)，與員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰相掛鉤，充分發(fā)揮資金預(yù)算應(yīng)有的科學(xué)管理效力。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員項(xiàng)目參與度，打造復(fù)合型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)

EPC總承包項(xiàng)目的資金管理包含風(fēng)險(xiǎn)控制、資金收支管理、稅收籌劃、項(xiàng)目預(yù)算編制、總分包結(jié)算統(tǒng)籌調(diào)控、績(jī)效考核等多個(gè)方面，這些對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求。不僅需要財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，還需要項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還需要掌握各種合同文本和投融資知識(shí)。企業(yè)要培養(yǎng)一批具有工程財(cái)務(wù)管理能力的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才，需要將財(cái)務(wù)服務(wù)端口前移，將財(cái)務(wù)管理貫穿到EPC總承包項(xiàng)目整個(gè)生命周期。首先，財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極參與到項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)、前期合同談判階段，嚴(yán)格審核與財(cái)務(wù)相關(guān)的合同條款及附件，提出專業(yè)化的建議為企業(yè)規(guī)避財(cái)稅法律風(fēng)險(xiǎn)。其次，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，重點(diǎn)把控合同簽署、發(fā)票提供要求、總包合同收款管理、大額分包及采購(gòu)、施工款項(xiàng)支付等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，梳理相關(guān)制度及業(yè)務(wù)審批流程，有效規(guī)避資金運(yùn)行中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。最后，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該充分發(fā)揮主動(dòng)與項(xiàng)目業(yè)務(wù)人員和業(yè)主溝通協(xié)調(diào)的作用，定期了解實(shí)際的工程進(jìn)度，及時(shí)督促業(yè)務(wù)人員向業(yè)主請(qǐng)款，落實(shí)回款責(zé)任;對(duì)于分包合同，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)付款申請(qǐng)文件以及后續(xù)合同的審核。通過(guò)打造一體化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)資金的有效規(guī)劃與控制，從而規(guī)避項(xiàng)目資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加快資金管控信息系統(tǒng)迭代升級(jí)

借助信息化平臺(tái)能夠有效提升EPC項(xiàng)目資金管理效率，推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)資源共享，實(shí)現(xiàn)合理統(tǒng)籌內(nèi)部資源配置，暢通資金內(nèi)外部循環(huán)。首先，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，從項(xiàng)目資金收支計(jì)劃編制、匯總平衡，到EPC總包合同收款、分包采購(gòu)施工款項(xiàng)支付，對(duì)各節(jié)點(diǎn)在資金系統(tǒng)中實(shí)施全流程規(guī)范化操作，達(dá)到精細(xì)化資金管理的目的。其次，能夠有效減少人工操作事項(xiàng)，減輕財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)，在提高工作效率的同時(shí)，進(jìn)一步提升資金使用效率。再次，財(cái)務(wù)人員和項(xiàng)目人員可以更加深入地了解彼此之間的工作內(nèi)容，更好地雙向獲取所需的數(shù)據(jù)信息。最終，通過(guò)試點(diǎn)財(cái)務(wù)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，研究財(cái)務(wù)軟件機(jī)器人與 ERP等多種系統(tǒng)模塊融合，建立以資金預(yù)算為總綱、資金流為主線、造價(jià)控制為核心目標(biāo)，管投向、管過(guò)程、管風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)效益的工程財(cái)務(wù)資金管控系統(tǒng)，從而有效保障EPC項(xiàng)目資金供給，穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)資金管理水平。

四、結(jié)語(yǔ)

EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)資金是項(xiàng)目生存的基礎(chǔ)。如何多渠道籌集項(xiàng)目所需資金，確保資金及時(shí)回籠，減少項(xiàng)目墊資情況，提高資金周轉(zhuǎn)效率，是EPC總承包企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)將完善資金預(yù)算管理水平作為降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵手段。結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，計(jì)算項(xiàng)目實(shí)施階段資金需要量及工程款收支節(jié)點(diǎn)，通過(guò)合理編制資金預(yù)算進(jìn)行成本控制與資金管理，明確項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的資金盈缺，及時(shí)進(jìn)行資金收付，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目所需資金的統(tǒng)籌平衡運(yùn)作，保證工程項(xiàng)目各項(xiàng)工作安全穩(wěn)定地發(fā)展。相信隨著業(yè)財(cái)融合的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，憑借智能化信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)管理與EPC總承包項(xiàng)目管理相結(jié)合的一體化管理目標(biāo)，使工程建設(shè)企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)揮出EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)，最終挖掘出具有行業(yè)特點(diǎn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

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（作者單位：神華工程技術(shù)有限公司）