眼鏡連鎖企業(yè)如何制定拓展計(jì)劃？

文 Jeremy

近兩年，雖然實(shí)體經(jīng)濟(jì)不斷走低，但在疫情得以逐步控制的當(dāng)下，不少眼鏡連鎖企業(yè)開始調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，再次將拓展計(jì)劃加入年度規(guī)劃中。那么，連鎖企業(yè)的拓展計(jì)劃該如何做？是否有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支撐？

所以這部戲的思路還應(yīng)該放開，還應(yīng)該把格局放大，這樣才能體會深度，不然的話就像溫老師說得有些東西似曾相識，2018年的戲還是這個(gè)水平的話就不應(yīng)該，肯定要超過1980年代的戲，我們應(yīng)該有更大的格局，更深的深度，不是喊口號，不是讀一首詩，得把思路打開，把歷史的東西，跟現(xiàn)實(shí)的東西，跟國際國內(nèi)的形勢要密切聯(lián)系起來。

一、國內(nèi)連鎖企業(yè)大多無法承受太精細(xì)化的拓展計(jì)劃

縱觀各國際品牌，在做新年拓展計(jì)劃時(shí)繞不開一個(gè)重要的部門——網(wǎng)規(guī)部門。網(wǎng)規(guī)部門會根據(jù)品牌自身的目標(biāo)用戶人群、產(chǎn)品定價(jià)等多維因素先對目標(biāo)市場進(jìn)行整體規(guī)劃，通常是在全國區(qū)域或未來三年將要開發(fā)的重點(diǎn)區(qū)域內(nèi)，確定符合品牌投資周期要求的區(qū)域和位置。而后，拓展部門再根據(jù)網(wǎng)規(guī)部門提供的規(guī)劃位置的權(quán)重進(jìn)行排名，進(jìn)而制定門店拓展計(jì)劃，并根據(jù)下年度的目標(biāo)制定更詳細(xì)的工作計(jì)劃。

這類詳盡且精細(xì)的規(guī)劃雖然看上去十分科學(xué)，但卻并不一定適合國內(nèi)的眼鏡連鎖企業(yè)。這是因?yàn)?，這套方案實(shí)施起來不僅成本高昂，對品牌的整體流程和人員配置的要求也很高，一旦規(guī)劃無法落地，后續(xù)規(guī)劃的人才也無法獲得成就感和價(jià)值，加速企業(yè)的人才流失。換句話說，如果沒有良好的盈利能力或者資本能力的話，切記套用國際品牌的精細(xì)化方案。

二、拓展計(jì)劃要切實(shí)可行

無論是在新聞報(bào)道中，還是日常生活里，“3年內(nèi)開100家店”等類似規(guī)劃似乎成為了不少企業(yè)的常態(tài)。事實(shí)上，拓展數(shù)據(jù)的依據(jù)從何而來、開100家店的配套支撐有哪些等深層次問題，才是企業(yè)制定拓展計(jì)劃時(shí)需要著重考慮的，而非在一定時(shí)間內(nèi)開滿多少家店。

在這之中，“銷售收入排名前20%”“供應(yīng)鏈利潤貢獻(xiàn)最高的前20%”“投資回報(bào)周期最短的前20%”，能夠同時(shí)滿足以上3個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)的門店，就是品牌目前最佳的單店模型。將能夠同時(shí)滿足以上3個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)的門店進(jìn)行梳理，分析這些單店的位置在哪里、處于什么級別的城市、位于什么商圈類型、租售比是多少、產(chǎn)品銷售排行如何，并分析在該特征下的城市、商圈，且在企業(yè)運(yùn)營覆蓋能力范圍內(nèi)的地方目前還有多少沒有門店。根據(jù)這些數(shù)據(jù)和問題做完第一輪規(guī)劃后就能夠得到一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以進(jìn)行門店拓展數(shù)量的規(guī)劃。

在采訪了業(yè)內(nèi)多家大型眼鏡連鎖企業(yè)門店后，筆者發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的眼鏡連鎖企業(yè)在制定拓展計(jì)劃之前，大致可以分5步走：

◇ 給總部供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)利潤最多的前20%門店是哪些？

◇ 近3年和近1年里分別閉店多少？

◇ 銷售收入排名前20%的門店畫像是什么？

第二步，分析近3年和近1年中，拓展人員與實(shí)際拓展門店的數(shù)據(jù)，并與閉店率與閉店原因結(jié)合分析，得到人均拓展數(shù)量以及公司成本。

第一步，做好背景調(diào)研，獲得關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

◇ 投資回報(bào)周期最短的20%的門店是哪些？

◇ 企業(yè)歷年來拓展了多少家門店？

第三步，計(jì)算目前的加盟商從簽約到開店的周期，并分析在該周期中往往會遇到什么問題？需要耗費(fèi)多少人力？通過對以上問題的分析，就可以計(jì)算出新增一家門店平均消耗的人力時(shí)間和人員要求。

◇ 閉店前3的原因是什么？

如今，連鎖品牌已經(jīng)完全進(jìn)入到了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的時(shí)代。如果定下一個(gè)沒有依據(jù)的目標(biāo)，就算勉強(qiáng)完成，對團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)可能也毫無裨益。因此，眼鏡連鎖企業(yè)的經(jīng)營者在制定拓展計(jì)劃時(shí)，不能一廂情愿地拍腦袋決定，必須要有以數(shù)據(jù)作為判斷依據(jù)的基礎(chǔ)意識。

雖說都是火鍋，可這牛肉鍋吃起來跟涮羊肉的確不太一樣。最講究的潮汕火鍋店，會給你熬上一鍋十足十的牛骨湯。 趁著肉未入，先來上碗用芹菜沫調(diào)味的湯，叫醒味蕾才正宗。

蔬菜是人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵?，面對物價(jià)上漲等問題，應(yīng)季蔬菜的貯藏保鮮是普通人家應(yīng)付物價(jià)上漲，提高生活質(zhì)量的一個(gè)有效的方法。

第四步，分析目前供應(yīng)鏈端的實(shí)際情況，計(jì)算出供應(yīng)鏈能夠服務(wù)多少家門店，同時(shí)也可以利用這個(gè)時(shí)間點(diǎn)跟供應(yīng)商提出新的要求，簽署新的合約。但要注意的是，在嚴(yán)格保證品質(zhì)的前提下，門店的拓展速度越快，對供應(yīng)鏈的要求越高，很多企業(yè)由于缺乏這方面的考慮，往往是前面的門店拓展出來以后供應(yīng)鏈沒有跟上，導(dǎo)致門店的消費(fèi)者及加盟商對品牌的不滿。

淡煙荒草六朝宮，萬感叢生一眺中。不識群公互虓虎，獨(dú)于此地必爭熊。秦河濺淚西風(fēng)泣，淮含羞晚照紅。醞得許多愁為底，只緣誤倚大江東。

第五步，根據(jù)門店數(shù)量規(guī)劃所有基礎(chǔ)支撐要素。例如核算對服務(wù)人員的要求、市場宣傳的投入、供應(yīng)鏈的投入，從而得出最基礎(chǔ)的預(yù)算數(shù)據(jù)，如果各個(gè)崗位新增加的人員超過了目前現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)數(shù)量，需要檢視一下目前篩選人員、培養(yǎng)人員、考核人員以及人員獨(dú)立工作的時(shí)間及成本。

從播種至出苗，應(yīng)連續(xù)澆水，保持土壤濕潤。追肥應(yīng)根據(jù)土壤肥力和生長狀況確定，一般追肥2次，在定苗后進(jìn)行第一次追肥，每667平方米施氮磷鉀復(fù)合肥15千克；在肉質(zhì)根膨大期進(jìn)行第二次追肥，每667平方米施氮磷鉀復(fù)合肥30千克。收獲前20天不應(yīng)使用速效氮肥。

基于以上5個(gè)步驟，不斷進(jìn)行復(fù)盤，可梳理出一個(gè)對企業(yè)具有挑戰(zhàn)且后端擁有足夠支撐的目標(biāo)，再根據(jù)該目標(biāo)做預(yù)算。同時(shí)，預(yù)算的確定也必須有清晰的數(shù)據(jù)支撐，就算是試錯(cuò)，也要拿到盡可能多的成果數(shù)據(jù)以及過程方法論。