永輝救贖

周宇浩

上市11年以來(lái)，永輝將首度迎來(lái)第一個(gè)“虧損年度”。在2021年財(cái)報(bào)預(yù)測(cè)中，永輝超市表示：預(yù)計(jì)去年凈虧損39.3億元。

就在2020年，永輝還實(shí)現(xiàn)了17.94億元的凈利潤(rùn)，卻在短短1年之內(nèi)，就深陷虧損漩渦。

崩塌往往是一步步開(kāi)始的。2021年1季度，永輝凈利潤(rùn)為2 332萬(wàn)元，同比“斷崖式”大跌98.51%。對(duì)此，永輝創(chuàng)始人張軒松表示：“公司的管理沒(méi)做好……也希望市場(chǎng)給一點(diǎn)時(shí)間?！?/p>

不過(guò)，市場(chǎng)沒(méi)有給永輝太多喘息的機(jī)會(huì)。2021年一季報(bào)發(fā)出后，永輝市值應(yīng)聲下跌至500億元，如今市值不足350億元，與高峰時(shí)的1 100億元已相去甚遠(yuǎn)。

永輝亟需一場(chǎng)救贖。

如張軒松所言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，永輝之外，商超股更是一片哀嚎：武漢中百集團(tuán)2021年預(yù)虧2 300萬(wàn)～3 200萬(wàn)元；華聯(lián)綜超預(yù)虧2.96億元；人人樂(lè)預(yù)虧8.3億～8.8億元。

實(shí)際上，作為超市業(yè)龍頭之一，永輝超市一直有著巨大野心，從“半邊天”網(wǎng)站到永輝云創(chuàng)再到倉(cāng)儲(chǔ)店，永輝從未遠(yuǎn)離新零售戰(zhàn)場(chǎng)，并將新零售視為轉(zhuǎn)型期的“救命稻草”。

只可惜，新零售或成為壓倒永輝的最后一根稻草，永輝又將如何自救？

永輝一度是連鎖商超賽道的“優(yōu)等生”。

張軒松領(lǐng)導(dǎo)下的永輝超市，曾是商超轉(zhuǎn)型的“先驅(qū)”：2000年，在一眾本土商超都對(duì)生鮮產(chǎn)品“避而遠(yuǎn)之”時(shí)，張軒松另辟蹊徑，開(kāi)出第一家永輝生鮮食品超市。

與其他超市不同，永輝超市的生鮮區(qū)經(jīng)營(yíng)面積占總體面積的一半以上，曾經(jīng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的蔬菜水果走進(jìn)了超市，永輝便成為了彼時(shí)“農(nóng)改超”政策的領(lǐng)軍企業(yè)。

在發(fā)力生鮮的基礎(chǔ)上，永輝還在采購(gòu)、內(nèi)部管理等方面持續(xù)創(chuàng)新，例如組建專(zhuān)業(yè)“買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)”，深入全國(guó)建立生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系；內(nèi)部采用“合伙人機(jī)制+賽馬機(jī)制”，調(diào)動(dòng)員工積極性。

顯然，永輝基于生鮮品類(lèi)不斷深耕，打造產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)，又在采銷(xiāo)、管理體系上持續(xù)迭代，對(duì)外吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

在曾經(jīng)的連鎖商超中，永輝無(wú)疑是學(xué)習(xí)能力拔尖的學(xué)生。

2010年，門(mén)店數(shù)量達(dá)到100家的永輝超市正式登陸A股；2010-2014年，永輝超市年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率均在20%以上，一躍成為連鎖商超的龍頭企業(yè)。

故事至此，已是一段佳話，不過(guò)優(yōu)等生心存野望。

在永輝年收入持續(xù)攀升時(shí)，國(guó)內(nèi)的電商行業(yè)更是一片升騰：2013年天貓“雙11”銷(xiāo)售額超過(guò)350億元；2014年阿里、京東紛紛在美上市；2015年生活服務(wù)電商崛起……

零售電商業(yè)如火如荼，永輝也坐不住了。2012年2月，永輝集團(tuán)副董事長(zhǎng)篤定地表示：“永輝將會(huì)大力發(fā)展電商?！?/p>

于是乎，2013年3月，永輝建立了全國(guó)電子商務(wù)總部；同年4月，永輝電商網(wǎng)站“半邊天”上線；次年1月，永輝推出O2O商業(yè)平臺(tái)“永輝微店”；2015年6月，永輝線上業(yè)務(wù)部門(mén)“永輝云創(chuàng)”成立……

同時(shí)，在供應(yīng)鏈及門(mén)店管理上，永輝更早早地開(kāi)啟了數(shù)字化布局：?jiǎn)?dòng)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)ERP、探索移動(dòng)商務(wù)O2O營(yíng)運(yùn)模式、引進(jìn)JOYA自助購(gòu)物系統(tǒng)……

多點(diǎn)開(kāi)花，但效果如何？

2015年，永輝總裁李建波表示，希望在未來(lái)3年，永輝的電商業(yè)務(wù)在總營(yíng)收的占比能達(dá)到5%。

不過(guò)，理想很豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)很骨感。永輝為線上化業(yè)務(wù)付出了慘重代價(jià)。2021年，永輝超市全年科技投入6.7億元，線上業(yè)務(wù)虧損達(dá)8.4億元。

斥巨資投入線上業(yè)務(wù)，永輝的零售業(yè)態(tài)也持續(xù)變陣，但在新零售、社交電商等商業(yè)模式創(chuàng)新的浪潮中，永輝始終沒(méi)能踩準(zhǔn)節(jié)奏。

在云創(chuàng)業(yè)務(wù)成立7年時(shí)間里，永輝的技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等能力仍存短板，而面對(duì)消費(fèi)與場(chǎng)景需求的急劇變化，永輝已經(jīng)跟不上互聯(lián)網(wǎng)巨頭們前進(jìn)的腳步。

曾經(jīng)不斷創(chuàng)新的“優(yōu)等生”永輝，如今亦是有心無(wú)力。

在2017-2020年的3年間，永輝線上收入占比未超過(guò)10%，即便在疫情嚴(yán)重、居民掀起線上購(gòu)物潮之時(shí)，永輝的單季度線上收入占比都未曾超過(guò)15%。

對(duì)比之下，盒馬的線上收入占比一度超過(guò)70%；前置倉(cāng)系叮咚買(mǎi)菜自誕生起就建立在線上化的基礎(chǔ)上。

永輝已經(jīng)“掉隊(duì)”。

城頭變幻大王旗，永輝云創(chuàng)的7年前行并非一無(wú)所獲，但在內(nèi)部管理與市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化下，永輝始終沒(méi)能找對(duì)新零售的路。

“優(yōu)等生”永輝不缺資源和支持，缺的是可持續(xù)發(fā)展的方向。

在新零售創(chuàng)新的道路上，永輝摸索出超級(jí)物種、永輝生活、永輝mini等多業(yè)態(tài)，線上還有到家業(yè)務(wù)“永輝買(mǎi)菜”；在外部，永輝獲得京東、騰訊的資本加持，市值一度超過(guò)千億元。

但高光時(shí)刻總是曇花一現(xiàn)。

學(xué)習(xí)盒馬、效仿七鮮，高峰時(shí)期的永輝超級(jí)物種超過(guò)80家門(mén)店，走進(jìn)超級(jí)物種，貨架上擺滿(mǎn)了琳瑯滿(mǎn)目的零食、日用百貨等，生鮮區(qū)有散稱(chēng)的蔬菜、水果和活鮮，也有自制的雞腿、豬蹄等熟食。

SKU看似一應(yīng)俱全，但亮點(diǎn)何在？

盒馬成立之初主打99元/只的波士頓龍蝦，支付結(jié)算時(shí)只接受盒馬App，這一度成為盒馬早期的標(biāo)簽。反觀超級(jí)物種，雖然貴為新零售業(yè)態(tài)，但缺少了商品、技術(shù)端的新標(biāo)簽。

門(mén)店困境背后，其組織管理也暗藏隱憂。

2018年時(shí)，永輝超市與云創(chuàng)業(yè)務(wù)正式剝離，張軒松與其兄張軒寧解除了長(zhǎng)達(dá)8年的“股東一致行動(dòng)協(xié)議”，這也讓張家兩兄弟的矛盾公開(kāi)化。

在線上化方面，張軒松堅(jiān)持認(rèn)為永輝要發(fā)展“到家業(yè)務(wù)”，而張軒寧則認(rèn)為“餐飲+超市+App”的模式更勝一籌。

兄弟二人理念不合，這一度導(dǎo)致永輝和云創(chuàng)的業(yè)態(tài)高度重合，永輝買(mǎi)菜App和永輝生活A(yù)pp同維競(jìng)爭(zhēng)，相互內(nèi)耗、資源浪費(fèi)，流量被分散。

更何況，張軒寧主導(dǎo)的永輝云創(chuàng)決定自建“數(shù)據(jù)帝國(guó)”。自建“數(shù)據(jù)帝國(guó)”一方面意味著對(duì)自家商品及用戶(hù)數(shù)據(jù)的保護(hù)，另一方面卻意味著“固步自封”。

在拿下京東、騰訊融資后，外界一度認(rèn)為永輝將與二者在供應(yīng)鏈、流量等方面建立深入合作，但曾有騰訊消息人士表示，“永輝什么都想自己干。”

反差也出現(xiàn)在這里，例如主打燒烤食材的新零售平臺(tái)鍋圈食匯，在流量端采取開(kāi)放態(tài)度，目前已經(jīng)相繼接入美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)。

進(jìn)展緩慢的永輝超市，直到近兩年才將大部分門(mén)店接入京東到家。

永輝超市一路創(chuàng)新，卻由于技術(shù)、內(nèi)部管理等因素而接連栽跟頭；在持續(xù)摸索“新零售”的道路上，永輝抓住了大量商業(yè)模式創(chuàng)新的線索，但始終沒(méi)有找準(zhǔn)清晰的定位與正確道路。

2016-2019年，永輝云創(chuàng)累計(jì)虧損超26億元；2021年，“關(guān)店”是永輝發(fā)展的關(guān)鍵詞之一，2021年8月，永輝超市決定在全國(guó)關(guān)閉86家門(mén)店，包括36家永輝生活及10家超級(jí)物種店。

云創(chuàng)業(yè)務(wù)已是一地雞毛，在跟風(fēng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭“重虧損”的策略之下，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的永輝，并沒(méi)有找到新零售創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)。

張軒松曾表示，“不能說(shuō)弄個(gè)App就是新零售”，更進(jìn)一步，新零售的“新”不僅是技術(shù)工具的進(jìn)步，更是采銷(xiāo)環(huán)節(jié)、流通鏈路和組織管理等全方位的迭代。

新零售真正的鏈路創(chuàng)新，對(duì)永輝而言將是“傷筋動(dòng)骨”般的巨大變陣。

在探索線上化的過(guò)程中，永輝無(wú)疑遭遇了“小敗局”。但實(shí)際上，面對(duì)急劇變化的零售市場(chǎng)，對(duì)于在生鮮供應(yīng)鏈上有一定基礎(chǔ)的永輝超市而言，要打出鮮明的“自我標(biāo)簽”也絕非不可能。

亡羊補(bǔ)牢，猶未晚矣。

2020年下半年起，巨頭入場(chǎng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)，激烈變局零售市場(chǎng)。

在2021年的永輝半年度業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，張軒松也表示，（社區(qū)團(tuán)購(gòu)）電商加劇了競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)的焦慮感來(lái)源于社區(qū)團(tuán)購(gòu)要改變傳統(tǒng)零售鏈路。社區(qū)團(tuán)購(gòu)在上游深耕源頭直供，在履約基礎(chǔ)設(shè)施上采用“社會(huì)化協(xié)作”模式，在下游通過(guò)“預(yù)售自提”模式實(shí)現(xiàn)以銷(xiāo)定采。

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的模式下，由于流通成本、庫(kù)存成本及履約成本的降低，最終呈現(xiàn)在商品端，社區(qū)團(tuán)購(gòu)打出了產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)以“性?xún)r(jià)比”大殺四方，而永輝為守住陣地，嘗試從倉(cāng)儲(chǔ)店模式突圍。

2021年5月，永輝首家倉(cāng)儲(chǔ)店正式開(kāi)業(yè)。2個(gè)月后，該門(mén)店月銷(xiāo)售額突破2 000萬(wàn)元，同比漲幅超10倍；截至2021年8月，永輝已開(kāi)出49家倉(cāng)儲(chǔ)店，覆蓋15個(gè)省區(qū)。

相比于傳統(tǒng)商超和會(huì)員店，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店采取貨架式裝修，且不收取會(huì)員費(fèi)，并宣傳“每件都是批發(fā)價(jià)”，產(chǎn)品價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)力。

例如，在永輝福州奧體倉(cāng)儲(chǔ)店，西瓜1公斤售價(jià)1.98元，豬瘦肉1公斤售價(jià)21.6元。

在產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)之下，消費(fèi)者自然會(huì)為其投票，尤其在福州，永輝的消費(fèi)者基礎(chǔ)深厚，其倉(cāng)儲(chǔ)店的客流也逐漸水漲船高。

永輝倉(cāng)儲(chǔ)店“拿捏”了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但提升性?xún)r(jià)比能力是一場(chǎng)長(zhǎng)跑。

有數(shù)據(jù)顯示，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店的綜合毛利率并不高，約為10%；對(duì)此，永輝財(cái)務(wù)總監(jiān)吳莉敏表示，倉(cāng)儲(chǔ)店模式主要是通過(guò)讓利吸引客戶(hù)，通過(guò)銷(xiāo)量增長(zhǎng)以及成本的降低實(shí)現(xiàn)盈利。

與此同時(shí)，永輝超市2021年第三季度財(cái)報(bào)顯示，永輝庫(kù)存為77.13億元，相較2021年年初減少了29.12%；同時(shí)，永輝正積極落實(shí)“調(diào)結(jié)構(gòu)、降庫(kù)存”的戰(zhàn)略方針。

實(shí)際上，產(chǎn)品低價(jià)可以通過(guò)多方因素來(lái)實(shí)現(xiàn)，性?xún)r(jià)比是一方面，讓利補(bǔ)貼是一方面，折價(jià)銷(xiāo)售往期存貨也是一方面。

這其中，只有性?xún)r(jià)比是最長(zhǎng)期主義的模式。

不可否認(rèn)，性?xún)r(jià)比是對(duì)企業(yè)供銷(xiāo)綜合管理能力的體現(xiàn)，這涉及到深入改造傳統(tǒng)流通鏈路、建設(shè)并發(fā)展自有品牌、優(yōu)化生鮮品類(lèi)履約費(fèi)用、精確預(yù)測(cè)進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)等。

在性?xún)r(jià)比能力的建設(shè)上，永輝也有新的嘗試。早在2018年，永輝就曾推出自有品牌“超級(jí)U選”，在2022年春節(jié)期間，永輝部分預(yù)制菜品牌銷(xiāo)售額增長(zhǎng)超過(guò)60%，自有品牌的銷(xiāo)售增長(zhǎng)甚至超過(guò)177%。

自有品牌無(wú)疑是“抓手”之一，但永輝的供應(yīng)鏈升級(jí)還是長(zhǎng)路漫漫。

另外，在性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)之上，永輝也更有實(shí)力發(fā)展數(shù)字化能力，他們?cè)岬剑合乱粋€(gè)10年，永輝將全面推進(jìn)“科技永輝、數(shù)字賦能”戰(zhàn)略。

不過(guò)，數(shù)字化所涉及的科學(xué)化管理與扁平化組織的思維升級(jí)，對(duì)于永輝來(lái)說(shuō)又是一道新的關(guān)卡。

顯然，永輝超市大象轉(zhuǎn)身不易，涉及供應(yīng)鏈、組織管理的長(zhǎng)期建設(shè)，對(duì)永輝而言是開(kāi)啟下一個(gè)10年最關(guān)鍵的一條道路。

永輝的“救贖”必將是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

（本文來(lái)源于公眾號(hào)IT老友記。）