目標(biāo)雞飛狗跳，考核斤斤計(jì)較

沒有誰能拒絕美食的誘惑，作為一個實(shí)打?qū)嵉摹皠傂琛毙袠I(yè)，“今天吃什么？”從來都是生活中討論最多的話題。

即便你嘗過山珍海味，也領(lǐng)略過各地的特色小吃，如果我問你，中國最大的餐飲集團(tuán)是哪家？你會“秒回”答案嗎？

沒關(guān)系，我來告訴你。

它是百勝中國。去年一年收入600多個億，開了1800多家店，相當(dāng)于每天新開5家店，門店總數(shù)已接近12000家。這是什么概念？中石化的加油站也不過才3萬家。它旗下的公司你也不可能沒聽說過：肯德基、必勝客、小肥羊、塔可貝爾等等。

百勝中國前主席兼CEO 蘇敬軾，被稱為“中國快餐教父”的行業(yè)老兵，在其26年的百勝生涯中，一手開拓了中國區(qū)市場，并將公司的中文名取名為百勝，寓意“百勝百戰(zhàn)，百戰(zhàn)百勝”。

一家國外公司為什么能在中國市場取得如此傲人的成績？百勝中國做對了什么？又有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒之處？一起來聽聽蘇敬軾的分享。

1989年，我加入了當(dāng)時百事旗下的肯德基公司，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的市場行銷。同年年底，兼任肯德基中國區(qū)的總經(jīng)理。

最初我們只有4家店，1992年小平南方談話后，我意識到中國市場一定會迎來巨大的發(fā)展，所以當(dāng)時做了一個非常重要的決策——放開手腳，擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)，打造品牌，布局中國。

到2015年，百勝中國已經(jīng)是中國最大的餐飲集團(tuán)，總店數(shù)超過7 000家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了麥當(dāng)勞等其他競爭對手。

從1989年到2015年這26年間，作為百勝中國團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長，我與伙伴們共同打造了百勝中國，成為中國餐飲業(yè)的超大企業(yè)?；仡欉@段歷程，算是不辱使命，能夠把握住機(jī)遇，與這么好的一個品牌和團(tuán)隊(duì)一起共事，也讓我深感自豪。

結(jié)合自身經(jīng)歷和這些年的感悟，對于百勝中國的成功，我想先從“道”的層面上來談一談。

什么是“道”呢？就是走向成功的“正路”。

這里一定會有人問，何為走向成功的“正路”？簡單來說，就是能夠又好又快地做決策。對于成功，我有一個公式：成功=決策質(zhì)量×決策數(shù)量。

我認(rèn)為，如果一個人或一個群體，能夠高效率、高質(zhì)量地一路做決策，成功的概率就會大很多，反之亦然。

比如，當(dāng)年我們在短短幾年內(nèi)就開出了十幾家分公司，在全國布局，這就是一個極其關(guān)鍵的決策，即便當(dāng)時面臨沒有人員、沒有渠道、沒有參照目標(biāo)的挑戰(zhàn)。但今天回過頭去看，正是當(dāng)年這一決策，才讓肯德基有了根據(jù)地，品牌也得以在中國市場深深扎根。

當(dāng)然，決策說起來很簡單，但真正做起來，你會發(fā)現(xiàn)，成功的正路往往只有那么幾條，但犯錯的道路卻是千千萬萬。

舉個例子，當(dāng)下很多人忌諱談歧途，無法正視自己的弱點(diǎn)，就是一個很大的錯誤。

西方有句諺語，“To err is human”，意思是“是人就會犯錯”，事實(shí)也的確如此。據(jù)我觀察，我們不成功的最大原因，就是自己經(jīng)常犯錯，浪費(fèi)了時間精力，甚至還給自己捅刀子，往坑里跳。

比如，對自己極度自信，很狂妄，過去可能有點(diǎn)小成就，就誤以為自己真的很能干，如果誰的講話讓自己覺得稍有丟人，就完全聽不進(jìn)去，也不管對方對不對、有沒有道理。

還有就是熱情有余，理性不足。這種人能力很強(qiáng)，也有著一腔熱血，但很容易被那種高漲的熱情沖昏頭腦，結(jié)果就是帶著大家在錯誤的道路上狂奔，甚至走上一條不歸路。

再就是過于樂觀?？傆X得自己是那個“幸運(yùn)兒”，什么事都想圖個僥幸。誠然，我們的人生可能會僥幸得到一些東西。但你想完全靠僥幸取得長期成功，機(jī)會實(shí)在是過于渺茫。人遲早有一天是要面對現(xiàn)實(shí)的。

這樣的例子不勝枚舉。所以，往往帶頭往歧路里狂奔的不是豬隊(duì)友，而是自己。在這種任性馬虎的狀態(tài)下，怎么可能做出正確的決策？又何談成功呢？

除了竭力克服人性中的一些弱點(diǎn)外，想要又好又快地做出正確決策，還有一個非常關(guān)鍵的點(diǎn)，就是持續(xù)地建立和積累Know—how。很多時候，你有多少Know—how，就有多大成功率。

什么是Know—how？這個詞不太好翻譯成中文，我們可以把它理解為“門道”或者“訣竅”，它可以讓決策成功的概率變得非常大。甚至于這件事情你還沒有去做，就有八九成的把握能取得成功。

但需要注意的是，真正的Know—how不是那些隨處可見的信息，它是不斷總結(jié)和提煉出來的。

比如，你最近雇了一個人，他有20年的工作經(jīng)歷，你想靠他來做出一些成績，這不叫Know—how，只能說他有一些歷史經(jīng)驗(yàn)。至于他能否勝任，還沒有十足的把握。

那該怎么總結(jié)和提煉Know—how呢？

這需要群策群力。我們每個人的認(rèn)知和學(xué)識都是有限的，在日常的工作中，要善于激發(fā)員工的思考能力，把一些好的想法整合在一起，形成Know—how，然后再讓員工把這些Know—how運(yùn)用到自己的決策上。

比如，企業(yè)內(nèi)部可以成立幾個決策委員會，每個委員會都請公司里對相關(guān)議題最有發(fā)言權(quán)的成員參與，聽取部門或項(xiàng)目的報告。在報告的過程中，大家就相關(guān)的題目進(jìn)行討論，互相交流過去的經(jīng)驗(yàn)，也探討改變創(chuàng)新的可能。

舉個例子?？系禄阅軌蝾I(lǐng)先麥當(dāng)勞不止一倍的店，與我們背后的開發(fā)能力有著很大關(guān)系。但在我剛接手中國業(yè)務(wù)時，肯德基的開發(fā)其實(shí)并不如人意。

起初，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，我讓各個市場的總經(jīng)理自己主導(dǎo)開店的決策。他們大部分人都在臺灣麥當(dāng)勞就職過，在開店方面都比我有經(jīng)驗(yàn)。所以我是要人給人，要錢給錢，以為沒什么問題。

可沒想到開出來的店并不理想，拿不到商圈里最好的位置，品牌也得不到最好的展露。還有績效不好的店，給團(tuán)隊(duì)制造了很多困難。

后來我才發(fā)現(xiàn)，開店其實(shí)是一門大學(xué)問。什么樣的店是好店，該怎么去談，談的過程中需要注意哪些事情，怎樣才能最快的和物業(yè)、業(yè)主實(shí)現(xiàn)合作等等，這些都是需要思考和總結(jié)的。

這之后，我決定帶頭建立自己的Know—how，我們成立了一個開發(fā)委員會。每兩個星期花一天的時間審議所有的開發(fā)決策，利用每一個不同的個案，搞清楚我們的總體策略和具體準(zhǔn)則，比如城市規(guī)劃、商圈進(jìn)入和選址等等。然后再用這套策略培訓(xùn)開發(fā)人員，讓他們知道如何按照策略主動出擊，從而拿下重要的關(guān)鍵地址。

此后我們開出來的店不僅投資回報好，而且由于分布合理，店面位置和形象好，也方便了顧客的光顧，提升了消費(fèi)者對品牌的好感，肯德基自然也就走進(jìn)大家的生活中了。

所以今天看到一些品牌燒錢擴(kuò)張時也有些感慨?？系禄軌蜷_這么多店，是因?yàn)槲覀冊谧畛蹼A段就總結(jié)和梳理了成功開店的邏輯，再加上有品牌背書，融合的范圍也比較大，它的背后其實(shí)有著很多因素。

有些品牌在取得了一定的成績后，就急于開店。借助資本的力量，從100到200，200到500，然后奔著千家店的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，可自身的能力卻不見得有所增長。簡單地認(rèn)為只要復(fù)制之前的模式就可以了，忽視各地商圈和消費(fèi)者之間的差異，結(jié)果就是一旦停止投入資金，這些花錢買來的流量也就隨之消散了。

總結(jié)下來，有Know—how的公司，決策質(zhì)量就好，成功的機(jī)會也會大很多。但再厲害的企業(yè)也必須不停地思考，不斷更新、積累實(shí)時有效的Know—how。

一句話總結(jié)，把對的事情找出來，再把它做對。

講完決策這個“道”，再聊聊幾個具體的“術(shù)”。這也是我在百勝中國時在用人、管理以及目標(biāo)制定上的一些具體方法。

1.所謂領(lǐng)導(dǎo)力，無非就是整合的能力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，市面上有各種解釋。有人說遠(yuǎn)景很重要，也有人說站隊(duì)很重要。但在百勝，我把它定義為整合的能力。就是要善于充分挖掘人的長處，然后把大家的優(yōu)勢放在一起，該用的人就用，該授權(quán)的就授權(quán)，這也是對員工最大的尊重。

但我也發(fā)現(xiàn)，很多管理者就是一會兒信，一會兒又不信，在這兩端之間來回跑，最后自己累得不行，事情也沒辦妥當(dāng)。

我第一次去美國大峽谷的時候，看見有人騎騾子下峽谷，就依樣畫葫蘆，也騎了個騾子。結(jié)果越走越害怕，總覺得隨時會摔落山谷，小命不保。

后來終于忍不住問了帶隊(duì)的一句：“行不行啊？”帶隊(duì)的回了我一句話，終生受用：“你放心，它比你還怕掉下去！”

回到我們用人上來看，不也一樣嗎？你安排一件事，下屬往往比你還努力地去做，在一些領(lǐng)域甚至比你更專業(yè)。

所以我對任何工作的第一想法都是這個工作可以交給誰去做？后來發(fā)現(xiàn)，不是什么事情都必須我親自去做，我也就可以專心思考那些更大、更遠(yuǎn)的事了。

2.不斷充值你的“恩情賬戶”

“恩情賬戶”也叫情感賬戶，指的是我們每個人都在與自己有關(guān)系的人那里有一個賬戶，比如你的親友、同事、下屬等等。

這個賬戶如果存款高，代表著我對他恩情重，那我找他做事，他自然樂意，也會盡力做好。但如果低，他可能理都不想理我，甚至還會拆我的臺。

反過來也是一樣。他在我這兒也有一個賬戶，他的存款高，我也愿意與他合作，但他的存款未必與我在他那里的相同。

存款是什么？它可以是小筆的，比如打個招呼，送個禮物；也可以是大筆的，雪中送炭，知遇之恩。無論大小，重要的是一定要學(xué)會經(jīng)常去存款。如果你有事了才去找人，平時連話都不說，那大家看得也都很清楚。你這不是打心底對人的尊重，更多的是一種功利主義。

存款需要時間的積累，但提款卻非?？?。認(rèn)不出對方，代表對方不重要。出言羞辱，讓人下不了臺，更是可以讓人把存款一次用完。

不要以為無心之失都可以被原諒，不是所有人都能寬宏大量。

管理有時候是必須提點(diǎn)款的，尤其是當(dāng)你給別人提供負(fù)面反饋的時候，一定要注意自己有沒有足夠的存款?？上Ш芏嗳瞬幻靼走@點(diǎn)。平日不存款，最后還要怪下屬不服管教。

3.人不是機(jī)器，把人當(dāng)人看

還有一個問題是，現(xiàn)在很多人總想把員工當(dāng)成機(jī)器的配件。認(rèn)為一個命令、一個動作或者一個硬性指標(biāo)，管理就完成了，這就是沒有把人當(dāng)人看的典型表現(xiàn)。更有甚者，自以為給錢了，胡蘿卜加大棒，你就應(yīng)該怎樣怎樣，這更是打心底里對員工的不尊重。

比如，很多企業(yè)現(xiàn)在熱衷于所謂的“狼性文化”、KPI考核，甚至還出現(xiàn)了“996就已經(jīng)是幸?！钡难哉?。在我看來，這些管理方法是本末倒置了。

首先，人就是人，不是狼。大講“狼性文化”，用二分法逼著人家做狼，我覺得這是在扭曲人性。最終的結(jié)果，要么是大家集體“躺平”，誰也不干了；要么是忍一段時間，等公司上市拿到股權(quán)后立馬走人，去別的地方實(shí)現(xiàn)理想。

還有KPI考核，一些人口頭上說要建立偉大的公司，但實(shí)際上唯目標(biāo)導(dǎo)向、KPI治企。年初定目標(biāo)的時候，大家雞飛狗跳、廝殺一場，到了年終考核時再斤斤計(jì)較一輪。

這還會是一個戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)嗎？精力全耗在內(nèi)卷了。斗來斗去，恩情賬戶互相都是負(fù)數(shù)，哪還有什么互信可言？

當(dāng)然，不是完全不要KPI。就像體檢一樣，我們需要一些數(shù)據(jù)指標(biāo)來衡量，但不能把KPI與人的表現(xiàn)完全畫等號，因?yàn)橛?jì)劃趕不上變化。商場在變，競爭在變，一個固定的KPI只會讓大家追著數(shù)字跑，精力還會放在產(chǎn)品、服務(wù)和消費(fèi)者身上嗎？

至于“996”則更要小心。長期以犧牲員工身心健康、家庭幸福為代價，肯定是錯誤且不可持續(xù)的。

建個漂亮的辦公區(qū)，提供免費(fèi)的伙食，還有最新的健身設(shè)備，但誰都不敢松懈一分鐘，忙到半夜下班，這叫平衡嗎？

企業(yè)真的優(yōu)秀，每個決定都是高質(zhì)量的，生產(chǎn)力上去了，是不需要這樣拼命的。以員工幸福為代價換來的短期紅利，那是剝削，有違良知。

在管理上，我覺得還有一點(diǎn)也是特別值得強(qiáng)調(diào)的，那就是信奉財(cái)散人聚，講究“有福同享，有難同當(dāng)”。

我們說要把人當(dāng)人看，也有老板在這方面做得特別好。在他們看來，你不是希望多點(diǎn)錢、有名位、有保障嘛？那好，我把這些都給你，大家有福同享，有難同當(dāng)。我把你當(dāng)兄弟，拉你入股，但你也要把公司當(dāng)成你自己的來經(jīng)營。

不可否認(rèn)，這種用兄弟感情和利益來換取大家拼命努力的方法，一定程度上的確有效，但這里面存在兩個比較大的問題：

首先，公司是需要進(jìn)步的。今天需要的才干，和明天需要的不見得一樣。

今天的兄弟，將來未必還是合適的合伙人。早早地把公司的未來就鎖定在幾個人身上，時間長了一定是會出問題的。另外，這樣一種模式很容易產(chǎn)生一種熱情高漲的氛圍，而太多的錯誤正是熱情高漲的結(jié)果。

仔細(xì)想想，之前有多少錯誤是因?yàn)樽约耗X門一熱導(dǎo)致的？從我們的歷史來看，這樣的錯誤也不是沒發(fā)生過。很多時候，熱情高漲，反而會讓自己出現(xiàn)盲點(diǎn)，這需要有個度。

而且我始終相信，大多數(shù)人還是想做好工作的，也都想成就一番事業(yè)。一小撮混日子的人早晚會被炒魷魚，他們不能代表多數(shù)人。

所以，把錢分給這些奮斗者是自然的事，但要有個機(jī)制。要合乎市場規(guī)則，要公平公正。

員工能夠把事情做好，錢自然就會多。但只強(qiáng)調(diào)錢，把錢看做是大家進(jìn)步的唯一動力，把利潤至上作為企業(yè)的最高準(zhǔn)則，勢必會影響到企業(yè)發(fā)展的整體思路。

所有人如果都向錢看齊，長期下來，可能就會犧牲掉企業(yè)的服務(wù)和品質(zhì)。

最后，我想再談一談成功這件事。

無論是企業(yè)家、管理者，還是每一個勤懇努力的普通人，我們絕大多數(shù)人都是渴望成功的，這是人之常情。但在成功這件事上，我覺得還是要有一種“求仁得仁”的智慧。

什么是“求仁得仁”？它指的是成功沒有固定的定義。我們每個人對成功的期望也未必相同。沒必要人云亦云，隨波逐流。

很多人覺得成功就是要創(chuàng)業(yè)、要做CEO、要成為500強(qiáng)企業(yè)，我覺得并不是。因?yàn)椴皇撬腥硕加袟l件做這些事，也不是所有人都必須做這些事。只要你達(dá)成了自己內(nèi)心的期望，那就算是成功。

這世上有成功的父母、成功的教師、成功的行業(yè)達(dá)人，他們都是首富或者CEO嗎？重要的還是扮演好自己的角色。內(nèi)心有所求，然后把它實(shí)現(xiàn)了，這就是成功。

我常以《西游記》中的人物打比方。唐僧西天取經(jīng)，修成正果；孫悟空神通廣大，降妖除魔。他們無疑都是主角，收獲粉絲無數(shù)。

但整個故事里還有豬八戒、沙僧和白龍馬。這個世界上不是所有人都能成為唐僧或者孫悟空，重要的是找到適合自己的角色，然后好好演出。

比如，可能某個項(xiàng)目里，你是孫悟空，我是豬八戒。沒關(guān)系，只要大家能把這部戲演好，能把唐僧順利送到西天，那我們就都成功了，這才是最重要的。

而且豬八戒難道就一直是配角嗎？也不見得。像大戰(zhàn)蜘蛛精那場，沒有豬八戒的特別本事，孫悟空可能還真搞不定。

另外就是要從小處著手，一點(diǎn)一滴把基本功練好。學(xué)會仰望星空，然后腳踏實(shí)地。聽到一個說法“站在風(fēng)口豬也能飛上天”。但是豬就是豬，不是龍。風(fēng)停了掉下來還是豬。

的確，過去靠著熱情、勇氣以及那股豁出去的拼勁兒，恰好又趕上了一波機(jī)遇，一些企業(yè)取得了成功。但今天回過頭看，當(dāng)機(jī)遇不在時，很多人以同樣的方式把企業(yè)輸了回去。

所以，對企業(yè)而言，還是要靜下心來提升團(tuán)隊(duì)能力，在服務(wù)和產(chǎn)品上多下功夫，真正建立起自己的核心優(yōu)勢。想要基業(yè)常青，這才是一個比較可靠的辦法。