國有企業(yè)績效考核中存在的問題與改進對策探討

周 揚

（中國華農(nóng)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，北京 100032）

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主導(dǎo)力量，是新時代中國特色社會主義市場經(jīng)濟的重要支柱，堅持把國有企業(yè)做大做強做優(yōu)是新時代中國特色社會主義的必然要求。目前，國有企業(yè)改革三年行動工作正處在積極、有效的推進過程中，健全國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制、強化國有企業(yè)市場主體地位是國有企業(yè)改革三年行動的關(guān)鍵。國有企業(yè)要對標世界一流企業(yè)，充分發(fā)揮市場的決定作用，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，結(jié)合企業(yè)實際完善中長期激勵制度，推行超額利潤分享機制，使企業(yè)的激勵更加多樣化，形成科學(xué)、合理的薪酬分配和激勵機制，推動國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度，市場化選人用人機制，強化雙向選擇、競爭擇優(yōu)，吸引更加優(yōu)秀的人才。國有企業(yè)績效考核在完善國有企業(yè)市場化薪酬分配機制、多樣化激勵方式工作中發(fā)揮著重要作用。

一、國有企業(yè)績效考核的重要意義

國有企業(yè)績效考核是為了貫徹落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，將企業(yè)經(jīng)營目標和重點工作任務(wù)層層分解落實到所屬單位、部門、員工，合理設(shè)置績效考核目標，并就績效目標及如何實現(xiàn)績效目標達成共識，運用科學(xué)的方法，對考核對象在一定時期內(nèi)的工作完成效率和效果進行評價，按照評價結(jié)果給予獎勵或處罰的管理機制。國有企業(yè)績效考核對調(diào)動員工工作積極性、促進企業(yè)提升管理水平、實現(xiàn)國有資本保值增值具有重要意義。

1.國有企業(yè)績效考核的特點

（1）全面性

國有企業(yè)績效考核是對企業(yè)全部所屬單位和員工的考核，從評價層次上可分為企業(yè)層面、部門層面和個人層面，考核對象要橫向到邊、縱向到底，不留死角。

（2）系統(tǒng)性

國有企業(yè)績效考核是一項系統(tǒng)工程，從組織機構(gòu)方面，國有企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)置薪酬與考核委員會，同時要成立專門的工作機構(gòu)，對績效管理工作進行決策、組織實施和日常管理。在績效考核實施過程中，國有企業(yè)需要建立規(guī)范、有效的績效考核工作體系，從前期調(diào)查分析，設(shè)計考核指標，明確評價標準及計分方法，選擇合適的績效評價工具，到下達責任書，對完成情況進行評價，最后實施獎懲兌現(xiàn)，構(gòu)成完善的績效考核管理工作系統(tǒng)。

（3）多維性

國有企業(yè)績效考核是從多個不同的維度對被考核對象進行評價。在企業(yè)層面和部門層面可以從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長等維度進行績效評價；在員工層面可以從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及素質(zhì)、團隊合作和個人品德等維度進行績效評價。

（4）“三公”性

所謂“三公”性，是指公開性、公平性和公正性。國有企業(yè)要明確規(guī)定績效考核的標準、程序和責任，并在執(zhí)行中嚴格遵守，實事求是、客觀公正地對被考核對象做出評價，按期公開考核結(jié)果，績效考核過程公開透明、可追溯，切實維護出資人、企業(yè)和員工的合法權(quán)益。

2.國有企業(yè)績效考核的作用

（1）推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的執(zhí)行與落實

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列全局性和長遠性的謀劃。在戰(zhàn)略落地過程中，需要將企業(yè)戰(zhàn)略分解為企業(yè)階段性經(jīng)營目標和計劃，并層層落實到所屬單位、部門的具體工作中?？冃Э己俗鳛橐环N管理手段，可以有效地促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，績效管理將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標進行分解，以此為基礎(chǔ)制定所屬單位、部門以及個人的業(yè)績責任書。企業(yè)通過績效考核督促各單位、各部門積極完成目標，進而實現(xiàn)企業(yè)的整體經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）完善企業(yè)激勵約束機制

企業(yè)間競爭的核心是人才競爭，因此，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，使國有企業(yè)在市場競爭中勝出尤為重要。良好的績效考核制度有助于企業(yè)完善激勵約束機制，按照責權(quán)利相統(tǒng)一的要求，強化績效考核結(jié)果同激勵約束緊密結(jié)合，績效升、薪酬升，績效降、薪酬降，使員工能夠充分分享企業(yè)效益，實現(xiàn)自身價值，以更飽滿的熱情投入到工作中。

（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的不足之處

績效考核工作從指標體系設(shè)計、考核目標制定、簽訂績效責任書、績效計劃執(zhí)行、實施績效評價、考核結(jié)果反饋是一個閉環(huán)管理過程，通過這一過程對企業(yè)重點工作任務(wù)進行事前、事中、事后控制。企業(yè)通過對考核指標完成情況的動態(tài)監(jiān)控，可以實時跟蹤重點目標任務(wù)的達成進度，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題和企業(yè)管理中的不足之處并進行反饋，督促相關(guān)部門、員工找到差距，及時改進問題，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。

二、國有企業(yè)績效考核中存在的主要問題

1.考核體系模式化，缺乏針對性

目前，國有企業(yè)普遍已建立績效考核制度，形成了“企業(yè)—部門—員工”的多層級考核體系，基本實現(xiàn)全員績效考核。但是，國有企業(yè)多為集團化企業(yè)，在建立績效考核體系時存在同質(zhì)化現(xiàn)象，即同一集團系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)普遍采取同一模式，未能充分結(jié)合企業(yè)自身的實際情況、企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)特點等因素，沒有針對不同的考核對象，因地制宜地采取差異化考核策略?？冃Э己斯ぷ鞔嬖谛问交F(xiàn)象，缺乏針對性，不能充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用。

2.管理指標不易量化，難以客觀有效評價

企業(yè)績效考核指標通常以經(jīng)營指標和管理指標為主，輔之以控制指標和否決指標。其中，管理指標既可以是定量指標，也可以是定性指標。加強管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，近年來，國有企業(yè)不斷夯實管理基礎(chǔ)，強化管理創(chuàng)新，管理指標在績效考核體系中的權(quán)重越來越重，在對定性指標執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，以及對定性指標完成情況進行評價時容易受考核部門主觀影響，考核部門的專業(yè)性、個人偏好都會影響考核結(jié)果，可能會使考核結(jié)果的客觀有效性受到質(zhì)疑。同時，容易引起考核主體與被考核主體的沖突，造成雙方關(guān)系緊張，不利于績效考核工作積極、有效的推進。

3.以短期考核為主，中長期激勵機制弱化

目前，國有企業(yè)績效考核以年度考核為主，缺乏有效的中長期激勵措施，中長期考核機制弱化。國有企業(yè)工資體系普遍為基本工資加年度績效工資模式，年度績效考核結(jié)果對企業(yè)工資總額和員工工資起決定性作用，這樣很容易引起被考核對象的短視行為，被考核對象只注重短期利益，不注重企業(yè)長期發(fā)展，甚至不惜犧牲企業(yè)未來年度效益，以期更好地完成短期考核目標，從而獲得更多的年度績效工資。長此以往，很可能使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動陷入惡性循環(huán)，影響企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)，進而影響企業(yè)的生存發(fā)展。

4.績效考核結(jié)果應(yīng)用單一，未充分發(fā)揮績效考核作用

國有企業(yè)績效考核結(jié)果主要是作為確定企業(yè)員工績效工資的依據(jù)，考核工作結(jié)束之后便被束之高閣，因此，相關(guān)部門、員工只在年末考核評價階段重視績效考核工作，存在突擊完成任務(wù)的現(xiàn)象。國有企業(yè)員工績效考核是從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及素質(zhì)、團隊合作和個人品德等多個方面的考核，是對被考核對象的綜合評價，國有企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮績效考核評價結(jié)果的作用，在員工晉升、職位調(diào)整、提升職業(yè)水平等方面充分應(yīng)用考核結(jié)果。

三、國有企業(yè)績效考核工作的改進對策

1.完善績效考核管理制度，建立有針對性的考核體系

建立有針對性的績效考核管理體系需要不斷完善企業(yè)績效考核制度。首先，需要明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標，根據(jù)企業(yè)的總體目標和企業(yè)面臨的實際情況，確定績效考核的總體方向；其次，梳理企業(yè)所屬各單位、各部門的職責定位，明確每一個單位、部門在實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標中承擔的責任，需要完成的任務(wù)；再次，根據(jù)不同單位、部門承擔的職責，賦予其相應(yīng)的權(quán)力，合理配置企業(yè)資源，以此為基礎(chǔ)，按照責權(quán)利相統(tǒng)一的原則進行相應(yīng)的考核。對于成本中心，以可控成本費用壓控為考核重點，促進企業(yè)實現(xiàn)降本增效；對于利潤中心，以利潤貢獻為考核重點，保證企業(yè)經(jīng)濟效益指標的完成；對于投資中心，以利潤貢獻和投資收益率為考核重點，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；最后，考核體系是動態(tài)調(diào)整的過程，隨著企業(yè)的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境和業(yè)務(wù)形態(tài)的變化，應(yīng)適時調(diào)整對相關(guān)單位、部門的考核重點，特別是針對處于轉(zhuǎn)型發(fā)展、改革改制時期的企業(yè)，需要及時調(diào)整完善績效考核制度，使考核制度更契合企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)通過有針對性地建立績效考核制度，有效落實績效考核管理的相關(guān)工作。

2.優(yōu)化績效考核指標體系，細化績效考核評價指標

良好的績效考核指標體系是有效開展績效考核工作的關(guān)鍵因素。國有企業(yè)建立以經(jīng)營指標和管理指標相結(jié)合的考核指標體系有利于企業(yè)提高競爭能力，推動企業(yè)管理提升，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。在實際操作中，如何充分發(fā)揮管理指標的優(yōu)勢，規(guī)避管理指標不易客觀評價的特點。首先，要盡量將管理指標量化，管理指標難以用貨幣計量，但企業(yè)可以采用容易量化、數(shù)據(jù)收集方便的非財務(wù)數(shù)據(jù)作為考核指標；其次，對確實無法量化的管理指標，可以將指標進行分解細化，將一個總指標分解為若干分項目標，設(shè)置時間節(jié)點，路線圖，以此衡量指標的完成進度和完成質(zhì)量；最后，要明確考核評價標準，為了降低主觀因素對考核評價的影響，企業(yè)需要明確考核評價標準。企業(yè)績效考核制度是對考核工作的總體指導(dǎo)性文件，不能對績效考核工作中的問題事無巨細地做出規(guī)定，企業(yè)可以制訂制度實施細則、流程圖，也可以在業(yè)績責任書中進行約定，對管理指標內(nèi)涵、考核評價標準、計分規(guī)則等進行說明，以便考核部門和被考核單位達成一致，避免引起爭議，增加考核工作的可操作性。

3.加強中長期激勵機制建設(shè)，建立短中長期相結(jié)合的績效考核機制

建立短期激勵與中長期激勵相結(jié)合的激勵機制，對于引導(dǎo)管理者樹立持續(xù)發(fā)展觀念、提升戰(zhàn)略視角和長期思維，將激勵對象的目標和企業(yè)的中長期目標相統(tǒng)一，從而提升企業(yè)內(nèi)生動力、推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標具有重要意義。國有企業(yè)需要與時俱進，建立中長期激勵機制，特別是針對企業(yè)中高層管理人員，以及企業(yè)核心技術(shù)骨干、核心業(yè)務(wù)骨干，更需要利用好中長期激勵手段，充分發(fā)揮國有企業(yè)人才優(yōu)勢。目前，國有企業(yè)中長期激勵機制主要有上市公司股權(quán)激勵、員工持股、分紅激勵、超額利潤分享等方式。前三種激勵方式的適用范圍都具有一定的局限性，而超額利潤分享方式實施門檻低，適用于更多的企業(yè)。超額利潤分享是指參照被考核單位歷史生產(chǎn)經(jīng)營狀況，同時考慮其未來發(fā)展定位等因素，為企業(yè)設(shè)定凈利潤指標值，對超過指標值的凈利潤按照固定比例或浮動比例提取超額獎勵，對考核對象進行激勵。超額利潤分享機制有助于推動國有企業(yè)健全市場化經(jīng)營機制，進一步激發(fā)企業(yè)市場活力。

在實際操作中，企業(yè)可以采取簽訂《任期經(jīng)營管理業(yè)績責任書》的方式進行中長期考核，任期考核期一般為三年，考核內(nèi)容包含年度目標值和任期經(jīng)營管理指標，其中年度目標值為分年度設(shè)置的任期內(nèi)各年凈利潤目標值。任期經(jīng)營管理指標包含經(jīng)營指標和管理指標，經(jīng)營指標包含國有資本保值增值率、總資產(chǎn)凈利潤率、經(jīng)濟增加值等財務(wù)指標，以及對標指標；管理指標主要是企業(yè)在考核期內(nèi)承擔的重點管理任務(wù)。任期內(nèi)實行超額利潤獎勵，以各年度凈利潤目標值為基準，超出目標值部分，按照一定比例計提超額獎勵，超額獎勵根據(jù)任期考評結(jié)果一次性兌現(xiàn)。

企業(yè)通過簽訂《任期經(jīng)營管理業(yè)績責任書》《年度經(jīng)營管理業(yè)績責任書》，將任期考核指標與年度考核指標相結(jié)合，經(jīng)營指標與管理指標相結(jié)合，在原有年度績效激勵的基礎(chǔ)上引入超額利潤分享激勵，可以實現(xiàn)短期激勵與中長期激勵的有效結(jié)合。

4.合理運用考核結(jié)果，充分發(fā)揮績效考核的作用

國有企業(yè)績效考核是對被考核對象的綜合評價，要充分認識考核工作的重要性，考核過程要公平、公正，考核結(jié)果應(yīng)當公開。企業(yè)不應(yīng)僅僅將績效考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù)，而應(yīng)當將其作為一項有效的管理手段運用到企業(yè)管理的各個方面。

一是通過績效考核工作全面了解員工的能力結(jié)構(gòu)、知識水平、對工作的勝任情況，以及員工的工作態(tài)度，并將結(jié)果及時向被考核對象反饋溝通，幫助其發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處和自身短板，由上級部門單位對其提出改進建議，使員工能夠積極面對自身不足，并督促進其及時改正、快速成長，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻力量；二是將績效考核結(jié)果作為員工晉升、職務(wù)調(diào)整的重要依據(jù)。績效考核也是發(fā)掘人才的過程，國有企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)勝劣汰、末位淘汰制等制度，真正做到能者上、庸者下，將合適的人安排在合適的崗位上，樹立職位能升能降、薪酬能增能減的良性人力資源管理理念；三是注重考核過程監(jiān)控，發(fā)揮考核動態(tài)監(jiān)督作用?？己诉^程監(jiān)控實際上是將一個期間的考核目標劃分為更小期間的階段目標，階段目標的完成情況決定著總目標是否能夠完成。通過過程監(jiān)控，可以實時跟蹤階段目標的完成情況，對于階段目標未按進度完成的，應(yīng)及時進行預(yù)警，分析深層次原因，對被考核對象的工作及時糾偏調(diào)整，使其按照實現(xiàn)企業(yè)總體目標的方向努力發(fā)展。

四、結(jié)語

加強國有企業(yè)績效考核工作，對于提高國有企業(yè)管理水平、促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要作用，及時發(fā)現(xiàn)績效考核中出現(xiàn)的問題，并采取積極的改進措施，對于提高國有企業(yè)工作效率，實現(xiàn)企業(yè)、員工共同發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。