EPC工程項目的融合管理探析

雷宇明

(中國鐵建股份有限公司工程總承包部 北京 100085)

1 引言

隨著我國經(jīng)濟技術發(fā)展，EPC項目管理模式越來越普遍被我國政府和業(yè)界認可與推廣[1]。1987年，我國提出要推進中國建筑管理體系的改革，促進設計與施工一體化[2－3]。2016年，住建部發(fā)布了《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，明確建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，應優(yōu)先采用工程總承包模式；2019年發(fā)布了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》；2020年12月又正式發(fā)布了《建設項目工程總承包合同(示范文本)》[4]，越來越密集的政策出臺彰顯了國家推動EPC項目管理模式的決心與態(tài)度。然而在EPC項目實施過程中，依然存在需求不明或需求多變等問題，導致方案不穩(wěn)或調(diào)整，反復對接調(diào)整中虛耗了大量時間；設計審查、設計階段劃分和深度把握依然未體現(xiàn)EPC項目管理“初心”，設計與施工的傳統(tǒng)界限未被打破，設計和施工“兩張皮”現(xiàn)象嚴重。為此，筆者根據(jù) EPC管理實踐經(jīng)驗與體會，提出EPC深度融合的管理理念及措施。

2 EPC項目管理

2.1 EPC工程總承包的含義

EPC工程總承包(Engineering Procurement Construction):Engineering不僅包括具體的設計工作，而且包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而應包括專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試測、技術培訓等。

2.2 EPC項目管理優(yōu)勢

在傳統(tǒng)的工程項目承發(fā)包中，普遍存在勘查、設計、采購、施工相互脫節(jié)，在質(zhì)量、安全、進度和現(xiàn)場管理以及銜接部位，協(xié)調(diào)難以統(tǒng)一，造成了項目整體效率底、效益差，往往會因此產(chǎn)生高額管理費用及增加不可預見費用。

EPC項目管理具有全局性、全程性、超前性、整體性、融合性特點，有利于調(diào)動總承包商的主觀能動性，具有顯著管理優(yōu)勢:

(1)減少了設計與施工方在合同上的工作界面，使得項目全程管理明確。

(2)減少業(yè)主多頭管理的負擔，降低了協(xié)調(diào)設計方與施工方的工作難度；利于風險控制。

(3)有利于聚焦總體目標，總包方可以充分發(fā)揮自己資源整合的優(yōu)勢，將設計、采購、施工(含竣工試驗)試運行等深度交叉融合，達到提高質(zhì)量、降低安全隱患、縮短工期的目的。

(4)設計施工一體化有利于控制投資，可以在工程設計中采用更先進、更優(yōu)化的施工技術與標準、建筑材料，大大降低工程造價。

3 EPC項目深度融合管理模式

EPC項目部內(nèi)簡單“設計＋采購＋施工”分工模式(見圖1)和EPC項目部內(nèi)淺表性的融合模式(見圖2)都不是真正的EPC，真正的EPC應該是項目部內(nèi)在聯(lián)動、深度融合模式(見圖3)，形成合力還不夠，要形成“核”力，包括整體功能的實現(xiàn)、各方工作的協(xié)調(diào)和資源的高效應用。

圖1 EPC項目部內(nèi)簡單分工模式

圖2 EPC項目部內(nèi)淺表性融合模式

圖3 EPC項目部內(nèi)在聯(lián)動、深度融合模式

(1)改變設計施工兩張皮。徹底破除內(nèi)部設計和施工人員頭腦中設計與施工之間的界線。設計必須考慮施工、考慮造價，施工必須參與設計、統(tǒng)籌設計，融合必須是深度融合。

(2)在組織上必須落實EPC牽頭者和責任主體。建設一體化項目管理團隊完善責任主體制度。

(3)EPC項目需從全流程、全業(yè)務、全要素、全目標等方面進行深度融合管理，重點針對需求、標準、方案、設計、投資、合同、審查、交底等方面進行管控，實現(xiàn)深度融合管理。EPC項目負責人要理念過硬、能力過硬、管理過硬，把設計、采購和施工團隊整合為一體。嚴防項目經(jīng)理負責制異化為項目經(jīng)理管理制和項目經(jīng)理承包制，實現(xiàn)項目管理理性回歸[5－6]。

(4)重構EPC項目組織機構和工作流程。打破設計與施工的傳統(tǒng)界限，從組織架構、人員管轄、績效考核、業(yè)務流程、合署辦公等方面打破傳統(tǒng)界限，進行物理空間、業(yè)務交叉行為上的強制融合和深度融合。

(5)正確處理技術與經(jīng)濟的關系，不得走向負面誤區(qū)。投資控制總的要求是在滿足工程安全、質(zhì)量和使用功能的前提下；必須進行項目工作任務分解和相應的投資造價分解，預算必須要做好合理平衡工作。投資控制更要側重從方案前端控制大成本。

4 EPC項目主要工作管理

EPC項目管理主要流程見圖4。

圖4 EPC項目管理流程

4.1 需求管理

需求是項目實施的源頭，把握準確，才能不跑偏。做到“四明確”:

明確需求:搞準使用功能，列出功能清單，保證基本功能，考慮拓展功能，去除冗余功能；明確標準:確定需求參數(shù)和建設指標，適度超前，合理確定建設標準；明確范圍:合理確定建設規(guī)模，適度考慮余量；明確投資:用價值工程，兼顧建設期和運營期兩個階段，最少投入，最大產(chǎn)出，追求最大性價比。

4.2 標準管理

采用適度超前，符合政策、規(guī)范和發(fā)展趨勢的原則合理確定建設標準，要因地制宜的高標準，根據(jù)地標－行標－國標，專用標準－通用標準的順序選用標準，同時兼顧習慣做法。根據(jù)設計和工程建設需要，編制材料和設備分類清單，明確各類產(chǎn)品的技術指標和質(zhì)量標準。

4.3 方案管理

采用直觀的表現(xiàn)手法開展方案設計，系統(tǒng)統(tǒng)籌、標準適當、規(guī)模適中、功能適用，指標不突破立項設計任務書。同時，開展多方案設計比選，除了滿足需求外，在EPC項目中，投資控制是個重點。設計師與工程師必須共同參與設計，充分考慮投資概算、建造方案、建造難易、建造成本、運維難易。運維成本要注重全過程大成本管理理念。

4.4 設計管理

精心設計是項目設計的根本，需做到“四個滿足”，即設計成果要同時滿足功能需求、技術標準、施工需要、投資限額要求。設計標準要合適，不能超標準；設計方案要多比選，包括專業(yè)內(nèi)多方案比較、專業(yè)間多方案組合，采用綜合性價比高的方案；設計限額要分解，按工程類別、專業(yè)類別、分部分項工程進行投資分解、設定限額；設計環(huán)節(jié)要控制，各專業(yè)設計設置管理點和檢查點，不作錯誤設計和無用設計；設計組織要融合，設計、施工、預算也要合署辦公，隨時溝通、深度融合；設計技術要創(chuàng)新，采用成熟新技術、不用淘汰和落后技術。

4.5 投資控制

利潤是企業(yè)的首要追求，也是企業(yè)發(fā)展延續(xù)的根基，若EPC總承包商無法獲取預期利潤，必然折減其參與工程總承包的信心，進而影響工程總承包模式在國內(nèi)的推行[7]?？梢哉f投資管理(投資控制)是EPC項目管理模式優(yōu)點的最直接體現(xiàn)，EPC投資控制應首先分析各階段對投資的影響(見圖5)，再針對性地采取措施進行控制。

圖5 EPC各階段對投資的影響

(1)強本減末控投資。開源不是變更增加工程規(guī)模、加量，而是控規(guī)模、控標準，減量；節(jié)流可通過推行的責任成本管理＋內(nèi)部統(tǒng)籌與限額設計實現(xiàn)；創(chuàng)效打的是組合拳，既開源、又節(jié)流，既創(chuàng)外部條件，更抓內(nèi)控管理。

(2)做好方案、設計、標準管理，進行方案綜合優(yōu)選，克服過度冗余設計，選擇合理設計與驗收標準，控制項目投資。

(3)通過推行標準化設計創(chuàng)效。固化相近或相同地域同類型工程的成熟作法，進行標準圖設計，提高設計效率，降低設計和施工成本、提升效益。減少材料和設備的規(guī)格，在單一項目和不同項目間形成材料和設備批量集中采購，以量換價，降低物資采購成本、提升效益。推行標準化，比如建筑平面和戶型、外立面、結構型式、部品、部件等各類標準化，降低周轉材料消耗。

(4)通過預知EPC項目相關設計信息創(chuàng)效。據(jù)可控的設計信息，提前鎖定部分價格波動較大的主材價格，如鋼材和部分地材等，提前備貨、鎖定低價，賺取適當?shù)牟牧喜顑r；可提前進行施工現(xiàn)場準備、技術準備，縮短施工準備時間、組織更加有序的施工、減少專業(yè)間的過程磨合，避免或減少專業(yè)沖突和返工等情況，間接創(chuàng)造效益。

(5)基于BIM實際模擬，提升成本預測準確度，同時提升信息實時傳遞的敏捷性和動態(tài)反饋靈活性，提升傳統(tǒng)成本核算能力，實現(xiàn)在項目實施過程中動態(tài)管控成本[8－10]。

(6)基于施工效能，控制投資。通過強化施工階段進度、質(zhì)量、成本和安全的管理，加快施工進度、節(jié)省施工成本，提升工程質(zhì)量、減少返工及維保費用，強化成本管理、減少工程成本，提升安全管理水平、杜絕施工安全經(jīng)濟損失。

(7)基于運維效能，控制投資。EPC設計階段要考慮未來運維需要，工程設施和運維輔助設施同步設計、同步建設、同步投入運營使用，并采用耐久性設計技術。建設基于BIM的設計和運維信息化平臺，應用信息化、智能化技術實現(xiàn)免維護或少維護，減少工程運營成本。

4.6 合同管理

合同條款的公平性是EPC工程總包合同違約風險的主要因素，也是EPC項目合同管理的重點，應明確參建各方的權利、責任與義務[11－13]。與施工合同相比，EPC總承包合同中總承包單位的工程責任更大。

(1)設計責任?？偝邪鼏挝粦棺约旱脑O計人員和設計分包商符合業(yè)主要求中規(guī)定的標準，承包商應保證工程項目的安全可靠性和經(jīng)濟適用性。

(2)承包商文件責任?？偝邪鼏挝晃募銐蛟敿?，并經(jīng)業(yè)主代表同意。

(3)施工文件責任。總承包單位應編制足夠詳細的施工文件，符合業(yè)主代表的要求，并對施工文件的完備性、正確性負責。

(4)工程協(xié)調(diào)責任?？偝邪鼏挝粦撠煿こ痰膮f(xié)調(diào)，負責與業(yè)主要求中指明的其他承包商的協(xié)調(diào)，負責安排自己及其分包商、業(yè)主的其他承包商在現(xiàn)場的工作場所和材料存放地；負責工程施工過程中各類政府施工手續(xù)的辦理，包括在當?shù)卣畣挝坏馁|(zhì)安監(jiān)備案、施工許可證辦理及后期各類工程驗收辦理。

(5)投資造價控制責任?？偝邪鼏挝粚ν顿Y費用進行有效控制，EPC模式的優(yōu)點就是項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。業(yè)主通過實施該模式可以減少風險，同時使項目價格相對固定，故此總承包單位在施工過程中對于可能產(chǎn)生的造價增加因素需進行有效控制(見圖6)。

圖6 EPC總承包項目管理計劃解決方案流程

4.7 審查管理

在EPC項目中，應推行內(nèi)外審查制度，并應聽取業(yè)主、施工方、運營方等各方意見。審查好才能過程不跑偏、結果不偏離。

(1)內(nèi)部設計審查。專業(yè)設計過程要設置審查節(jié)點，設計專業(yè)負責人和施工專業(yè)工程師隨時檢查設計情況，隨時討論設計、防偏糾偏；專業(yè)設計完成，要進行設計院和施工項目部雙重專業(yè)審查；內(nèi)部達不成一致意見不對外報審。

(2)外部設計審查。方案設計必須進行多方案設計，有主推方案，還需有備推方案。多方案設計并行背靠背設計，以節(jié)約設計周期、提高方案通過率；初步設計圖報審，應做好專業(yè)技術方案的備份工作；外部設計審查要做好準備工作，包括準備高質(zhì)量的匯報材料、固定高水平匯報人員等，并做好審查中的溝通和意見交換工作。

4.8 交底管理

(1)EPC項目交底管理要突出書面性、準確性、及時性、全面性，推行可視化和信息化技術交底。

(2)EPC項目的交底要全過程設計交底。因為是邊設計邊施工的項目，設計到哪里就應該交底到哪里，只有這樣才能較好地落實設計人員意圖，融合施工等各方建議。

(3)重視新技術交底，對重大、復雜或采用新技術、新材料、新工藝、新結構的工程，開工前和施工安裝過程中，提前商請設計專業(yè)負責人到現(xiàn)場做專題設計技術交底。細化施工方案，讓所有參與施工人員都心中有數(shù)。

5 結束語

EPC模式是國內(nèi)外建設活動中使用較多的發(fā)承包方式，也是我國大力推介的項目管理模式，尤其是對于那些工期緊、技術復雜、業(yè)主不熟悉投資地區(qū)投資環(huán)境及建設流程，但又不想增加協(xié)調(diào)管理和其他工作量的工程項目比較適用。EPC項目管理要擺脫簡單的“設計＋采購＋施工”管理，更加體現(xiàn)整體性和融合性，實現(xiàn)內(nèi)在聯(lián)動和深度融合。實現(xiàn)深度融合的關鍵在于建立融合的體制機制，在于需求、方案、合同、設計、審查、投資及交底等關鍵環(huán)節(jié)的管控。EPC深度融合管理模式能更好地體現(xiàn)EPC管理模式的優(yōu)點，實現(xiàn)EPC模式由政府力推轉變?yōu)槭袌鲋鲃硬捎玫霓D變，以更好地適應建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新要求。