中國同輻績效管理體系的優(yōu)化提升

彭啟慧

（中國同輻股份有限公司，北京 100000）

1 研究背景

自2017年以來，中國同輻股份有限公司（以下簡稱“中國同輻”）為推動(dòng)戰(zhàn)略落地，加快管理變革與創(chuàng)新，培育深入人心的績效理念，探索并構(gòu)建了“全員、全面市場化、全面量化、全過程”的績效考核體系，通過強(qiáng)化實(shí)施，成功實(shí)現(xiàn)了中國同輻管理體系的優(yōu)化，樹立起以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效觀，推動(dòng)中國同輻經(jīng)營管理水平不斷提升。

2 績效考核體系思路優(yōu)化

在前期績效管理改革取得豐碩成果的基礎(chǔ)上，針對原有績效管理工作中存在的重考核、輕管理，考核指標(biāo)體系復(fù)雜、系統(tǒng)性不強(qiáng)，考核激勵(lì)的有效性、精準(zhǔn)度不夠等問題，我們以“回歸管理的本質(zhì)，回歸考核的本位”為原則，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為出發(fā)，運(yùn)用績效管理（KPI+OKR）為手段以預(yù)算管理為資金保障推動(dòng)各單位生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃有序進(jìn)行，同時(shí)引入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析及巡查檢查進(jìn)行業(yè)績監(jiān)控及風(fēng)險(xiǎn)防控，最終績效管理的結(jié)果應(yīng)用到各單位的激勵(lì)約束中。既有能力、資金保障，又加強(qiáng)了過程監(jiān)控，提升了過程管控能力。通過合理設(shè)定考核目標(biāo)、科學(xué)編排計(jì)劃預(yù)算、分層實(shí)行契約化考核、強(qiáng)化實(shí)施運(yùn)作監(jiān)控、分類實(shí)行精準(zhǔn)激勵(lì)，優(yōu)化了中國同輻目標(biāo)（M）—考核（K）—激勵(lì)（J）績效管理體系。

3 OKR——追求卓越的管理工具

3.1 定義

OKRs（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果）是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與溝通的最佳實(shí)踐與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。設(shè)定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)：O+KRs。

3.2 OKR與KPI 的區(qū)別

OKR 與KPI 最大和最根本的區(qū)別，在于其實(shí)質(zhì)和管理思維是不同的。OKR 是一種管理方法——目標(biāo)管理和自我控制。而KPI 是一種績效考核工具，以最佳、最經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到目標(biāo)。KPI 要求我們將重要的指標(biāo)選擇出來。而OKR 是要求我們將一定時(shí)間內(nèi)最優(yōu)先的要求明確出來，將完成目標(biāo)最重要的瓶頸選擇出來。

但是，OKR 與KPI 并不是截然對立的。KPI 是OKR 的來源。KPI 能反映一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人成功的關(guān)鍵指標(biāo)。但是OKR 更聚焦，只會(huì)選擇那些需要更加投入、更優(yōu)先的指標(biāo)。OKR 會(huì)使得KPI 完成得更好。

3.3 OKR 制定

3.3.1 制定方式

制定OKR 有兩種方法（這里主要指的是OKR 中的目標(biāo)O，KR 要求由責(zé)任者自己制定）：自上而下和自下而上。

自上而下是指主管直接將目標(biāo)分配給員工。這種方法，可以快速地規(guī)劃，更好地進(jìn)行對齊協(xié)同。自下而上是指員工自己制定目標(biāo)。這種方法，可以鼓勵(lì)員工參與，激發(fā)員工的承諾。

中國同輻采取的是這兩種方法應(yīng)并行使用，自上而下承接上級單位下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)，也收集各個(gè)成員單位上報(bào)的對公司發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵項(xiàng)目。這樣能充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，但無論自上而下還是自下而上，都需要責(zé)任者與上級進(jìn)行充分溝通，達(dá)成共識。

3.3.2 撰寫目標(biāo)O

良好的O，一定是鼓舞人心的、可達(dá)成、本季度/年度可執(zhí)行的、團(tuán)隊(duì)可控制結(jié)果的、對業(yè)務(wù)有價(jià)值的。例如，成為國際一流的核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商；本月召開公司歷史上最為成功的新一年銷售啟動(dòng)大會(huì)。

3.3.3 撰寫關(guān)鍵結(jié)果

①關(guān)鍵結(jié)果制定思路。在制定關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，要始終以目標(biāo)為起點(diǎn)和核心。圍繞目標(biāo)，分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。②關(guān)鍵結(jié)果的類型。關(guān)鍵結(jié)果，按照度量的類型可以分為比率型、數(shù)量型、里程碑型和主觀型。比率型KR，是用百分比的方式來度量KR，例如，升級程序且數(shù)據(jù)遷移時(shí)間降低80%。數(shù)字型KR，是用確定的數(shù)字來度量KR，例如，下一個(gè)產(chǎn)品升級3 個(gè)新功能。里程碑型KR，是指用完成時(shí)間來度量KR，例如，9月份前完成主廠房封頂。主觀型KR，是用主觀感受來度量KR，例如，成為較好的產(chǎn)品供應(yīng)商。一般盡量不要使用主觀型KR。③關(guān)鍵結(jié)果撰寫范式。關(guān)鍵結(jié)果的撰寫，可以參考下面的范式：通過（措施/策略），實(shí)現(xiàn)（可衡量結(jié)果）。關(guān)鍵結(jié)果，是由任務(wù)/策略結(jié)合任務(wù)效果構(gòu)成而構(gòu)成的，并可以通過效果來驗(yàn)證任務(wù)/策略的有效性。好的關(guān)鍵結(jié)果是要符合SMART 原則的，滿足Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Attainable（可達(dá)到的）、Relevant（有相關(guān)性的）及Time bound（有明顯截止日期的）這5 點(diǎn)原則。3.3.4 OKR 數(shù)量

O 數(shù)量建議2～5 個(gè)，KR 數(shù)量建議2～4 個(gè)。更少，意味著更聚焦，可以讓人們知道什么是最重要的。相反，如果過多，“所有都關(guān)注”就有可能意味著“什么都不關(guān)注”，更重要的是，少量精心選擇的目標(biāo)，可以讓人們的記憶更深刻。

3.4 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對齊

KPI 的目標(biāo)與OKR 嚴(yán)格對齊，確保兩套體系目標(biāo)導(dǎo)向一致。再利用OKR 的管理方法建立協(xié)同聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，是實(shí)現(xiàn)上下左右目標(biāo)對齊、實(shí)現(xiàn)橫縱協(xié)同的首選工具。在垂直、水平等各個(gè)方向聯(lián)系著組織中最重要的工作。當(dāng)員工的目標(biāo)與公司的最高目標(biāo)保持協(xié)同時(shí)，OKR 的影響力就會(huì)被放大。在OKR的指引下，組織可以避免重復(fù)甚至是背道而馳的工作。

3.5 OKR 執(zhí)行樣表

中國同輻采取的是月度跟蹤，季度監(jiān)控。每個(gè)月28日，統(tǒng)計(jì)匯總各成員單位OKR 推進(jìn)實(shí)施情況，跟蹤KR 進(jìn)展情況，見表1。通過月度的跟蹤，了解完成目標(biāo)的障礙或挑戰(zhàn)，找到更好的推進(jìn)目標(biāo)的措施和方法。

表1 XX 單位OKR 運(yùn)行監(jiān)控表——X月/X 季度

3.6 OKR 打分

中國同輻的成員單位按月對每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果（KR）推進(jìn)情況進(jìn)行總結(jié)分析，按季度對KR 完成情況和完成質(zhì)量進(jìn)行自評，每個(gè)KR 得分范圍在0 到5 分之間（取整數(shù)），最佳得分為4 分。根據(jù)KR 得分情況進(jìn)行復(fù)盤分析：KR=5，表明季度目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，應(yīng)適當(dāng)調(diào)高下季度目標(biāo)；KR=4，表明目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，且完成情況較好；KR≤3，表明執(zhí)行力不足，進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)、預(yù)警；KR≥4，但目標(biāo)（O）/上一層級KR≤3，表明KR 無法有效推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成，需重新確定下季度O 或KR。

對于需要預(yù)警的事項(xiàng)，由中國同輻歸口管理部門提出建議，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，由績效考核工作組下達(dá)預(yù)警通知。

4 KPI 績效考核體系優(yōu)化思路

4.1 指標(biāo)體系

為解決指標(biāo)體系龐大、部分指標(biāo)設(shè)置重復(fù)等問題，我們從各單位的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)、科技創(chuàng)新指標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)中挑出對各單位發(fā)展至關(guān)重要的指標(biāo)，每類指標(biāo)不超過兩項(xiàng)。

4.2 目標(biāo)設(shè)置

設(shè)置了門檻目標(biāo)值（T1）和期望目標(biāo)值（T2），T1應(yīng)優(yōu)于前3年平均值和上年值，T2值應(yīng)承接規(guī)劃目標(biāo)值。

4.3 指標(biāo)權(quán)重、計(jì)分

根據(jù)成員單位的戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，分類確定考核權(quán)重，其中，貿(mào)易型企業(yè)、營銷平臺(tái)為I 類，戰(zhàn)略規(guī)劃清晰的生產(chǎn)型企業(yè)為II 類，新成立企業(yè)或處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)為III 類。成員單位具體考核指標(biāo)及權(quán)重每年隨MKJ 方案下達(dá)，見表2。

表2 各單位指標(biāo)權(quán)重表

4.4 考核校準(zhǔn)

為保證考核的嚴(yán)肅性，考核目標(biāo)一經(jīng)確定，原則上不再調(diào)整。但為更加客觀地評價(jià)企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營成效，根據(jù)當(dāng)年對標(biāo)企業(yè)或行業(yè)經(jīng)營結(jié)果、本單位OKR 體系運(yùn)行效果，對考核結(jié)果進(jìn)行修正校準(zhǔn)：

年度最終業(yè)績考核得分=原始考核得分×校準(zhǔn)系數(shù)

校準(zhǔn)系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值為1，浮動(dòng)區(qū)間為0.9～1.2。

第一，對標(biāo)修正。按照相關(guān)制度要求，對可比指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)分析，優(yōu)于對標(biāo)企業(yè)或行業(yè)優(yōu)秀值的，校準(zhǔn)系數(shù)可加0.01 至0.05 分。第二，OKR 評價(jià)修正。按照相關(guān)制度要求，對年度計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行過程監(jiān)控，在季度監(jiān)控和月度跟蹤中發(fā)現(xiàn)的各類目標(biāo)（O）設(shè)置過低，關(guān)鍵結(jié)果（KR）完成情況較差的，及時(shí)進(jìn)行預(yù)警，每次預(yù)警扣減校準(zhǔn)系數(shù)0.01。

5 KPI-OKR 耦合聯(lián)動(dòng)的績效管理體系

5.1 KPI 與OKR 的關(guān)系

我們利用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）建立目標(biāo)分解與跟蹤機(jī)制，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，定期評估關(guān)鍵成果，對照目標(biāo)對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行檢視分析，形成促進(jìn)績效提升的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。我們將OKR 體系中的難點(diǎn)、重點(diǎn)業(yè)績指標(biāo)及任務(wù)放入KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）中評價(jià)經(jīng)營成效。OKR 體系作為KPI考核體系的防火墻，避免KPI 指標(biāo)體系快速膨脹，堅(jiān)持“少即是多”，用關(guān)鍵核心指標(biāo)評價(jià)經(jīng)營成效，見圖1。

圖1 OKR 與KPI 關(guān)系圖

5.2 KPI-OKR 耦合聯(lián)動(dòng)的績效管理體系

我們將現(xiàn)行績效考核體系一分為二，KPI 業(yè)績考核中，根據(jù)各單位不同類型設(shè)置“少而精”的考核指標(biāo)，用于評價(jià)經(jīng)營成效；OKR 管理體系中，我們將各類指標(biāo)任務(wù)重新排列組合，形成具有內(nèi)在邏輯關(guān)系OKR 績效管理自驅(qū)動(dòng)體系，用于督促目標(biāo)達(dá)成。

5.2.1 OKR 管理體系

中國同輻根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，行業(yè)對標(biāo)情況，提煉出公司核心業(yè)績指標(biāo)，并設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一級關(guān)鍵結(jié)果是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的關(guān)鍵路徑，也是二級關(guān)鍵結(jié)果的目標(biāo)；二級關(guān)鍵結(jié)果是落實(shí)一級關(guān)鍵結(jié)果的具體任務(wù)；二級關(guān)鍵結(jié)果的繼續(xù)分解，形成部門/員工的具體行動(dòng)項(xiàng)。發(fā)展戰(zhàn)略可通過OKR 層層分解，落實(shí)到每個(gè)員工的具體工作中，有效推動(dòng)戰(zhàn)略落地。

5.2.2 KPI 業(yè)績體系

KPI 業(yè)績體系：重點(diǎn)、難點(diǎn)的指標(biāo)及任務(wù)納入績效考核。

通過實(shí)施KPI 業(yè)績考核，客觀評價(jià)成員單位經(jīng)營成效；通過實(shí)施OKR 目標(biāo)管理，推動(dòng)目標(biāo)分解，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成；通過KPI 和OKR 目標(biāo)對齊，OKR 運(yùn)行效果修正KPI 業(yè)績考核得分，促進(jìn)兩套體系耦合聯(lián)動(dòng)，相互促進(jìn)，見圖2。

6 實(shí)施成效

通過實(shí)施KPI-OKR 績效管理耦合聯(lián)動(dòng)管理體系，使得中國同輻上下聚焦戰(zhàn)略、推動(dòng)重點(diǎn)工作。同時(shí)，迫使各個(gè)層級跳出舒適區(qū)，不斷思考選取更好的措施落地戰(zhàn)略目標(biāo)，更營造出了“團(tuán)隊(duì)共進(jìn)”“開放創(chuàng)新”“追求卓越”的企業(yè)文化與氛圍。

當(dāng)然，在OKR 實(shí)施過程中，各個(gè)成員單位也遇到了一些困難和挑戰(zhàn)，也在不斷地摸索解決方法。譬如組織規(guī)模比較大，組織層級較多，全公司范圍的OKR 溝通和對齊非常困難，再例如要在短時(shí)間內(nèi)使全公司對OKR 形成一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識也非常困難。針對這些問題，同輻也正在不斷改進(jìn)、優(yōu)化，建議各個(gè)成員單位首先在組織保障上，成立領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組、執(zhí)行負(fù)責(zé)人三級機(jī)構(gòu)，從不同維度負(fù)責(zé)OKR 在全公司的推進(jìn)；其次，在機(jī)制保障上，頒布OKR 相關(guān)制度，用機(jī)制管理OKR 推行工作。

績效管理是企業(yè)踐行戰(zhàn)略落地、運(yùn)營督導(dǎo)的重要工具，其價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)瓶頸和障礙，運(yùn)用績效管理方法促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績提升。中國同輻也將持續(xù)優(yōu)化、改進(jìn)、提升現(xiàn)行績效管理體系，持續(xù)不斷地助推中國同輻高質(zhì)量快速發(fā)展。