財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

劉志剛

經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，推動(dòng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作再次來(lái)到轉(zhuǎn)型與提升的路口。為滿足企業(yè)內(nèi)外部管理需求，并借助大智移云等新技術(shù)手段，企業(yè)財(cái)務(wù)職能分割聚焦在降低成本與提高效率的共享財(cái)務(wù)、提供價(jià)值鏈支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和提供決策支持的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)上。

在轉(zhuǎn)型與提升的過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生，其將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來(lái)，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)為分布在不同地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量效率、系統(tǒng)地形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源、推動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化發(fā)展、規(guī)范內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面蘊(yùn)含豐富的管理動(dòng)能，可以推動(dòng)財(cái)務(wù)工作更好地為日常經(jīng)營(yíng)提供高效低成本服務(wù)、為管理層決策提供充足支撐。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的成功與否，首先要做好頂層安排和路徑規(guī)劃，重點(diǎn)是結(jié)合公司自身實(shí)際科學(xué)地做好清晰的定位與規(guī)劃、科學(xué)的運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)和有效地實(shí)施落地方案三個(gè)建設(shè)階段。

本文從企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型大背景出發(fā)，綜述了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念與內(nèi)涵，分析了共享模式對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的價(jià)值貢獻(xiàn)，并探討了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施路徑。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的形成背景與概念內(nèi)涵

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的形成背景

伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，大中型集團(tuán)公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力日益凸顯，在華跨國(guó)公司總部逐年增加，如何更好地促進(jìn)集團(tuán)公司在內(nèi)控、運(yùn)營(yíng)、管理方面優(yōu)化發(fā)展，已逐漸被管理層所重視，財(cái)務(wù)工作再次面臨重大轉(zhuǎn)型。從復(fù)式記賬法到計(jì)算機(jī)技術(shù)普遍應(yīng)用的會(huì)計(jì)電算化，到整合業(yè)財(cái)系統(tǒng)形成大數(shù)據(jù)中心的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，再到以人工智能、機(jī)器人的應(yīng)用為代表的智慧財(cái)務(wù)，每一次財(cái)務(wù)工作的革命與轉(zhuǎn)型都帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是指一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、角色定位、組織結(jié)構(gòu)和操作流程等方面的全方位轉(zhuǎn)變，以及財(cái)務(wù)組織在信息系統(tǒng)等技術(shù)支持下所進(jìn)行的職能定位、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等全方位的優(yōu)化。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)的推動(dòng)下，企業(yè)開始尋求新的財(cái)務(wù)管理的組織形式和結(jié)構(gòu)，一方面企業(yè)試圖進(jìn)一步取得成本上的優(yōu)勢(shì)，另一方面又致力于財(cái)務(wù)資源整合，為公司價(jià)值鏈管理及戰(zhàn)略決策提供深度財(cái)務(wù)支持。在這種轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)財(cái)務(wù)職能演化為三個(gè)方面：降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本與提高流程效率的共享財(cái)務(wù)、提供深入價(jià)值鏈業(yè)務(wù)支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和提供決策支持的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)。

由此應(yīng)運(yùn)而生的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式開始悄然盛行，在信息共享、資源管理、內(nèi)控風(fēng)控、減員增效、提升客戶滿意度等方面，均給集團(tuán)公司帶來(lái)了明顯的收益。根據(jù)ACCA與中興財(cái)務(wù)云、通用電氣全球運(yùn)營(yíng)聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)共享服務(wù)調(diào)研報(bào)告（2017）》，在被調(diào)研的398家企業(yè)中有54%已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，未建立共享服務(wù)中心的企業(yè)中有62%計(jì)劃在3年內(nèi)建立。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來(lái)，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織即是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)為分布在不同地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的定位最早是從降低成本、提高效率出發(fā)，重點(diǎn)圍繞組織模式的變化、工作分配的變革進(jìn)行建設(shè)運(yùn)營(yíng)，比如原來(lái)分散在分子公司等分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)全流程財(cái)務(wù)工作，集中在共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員則按專業(yè)分工細(xì)化，提高集中度與熟練度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的優(yōu)勢(shì)。 隨著自身發(fā)展與集團(tuán)戰(zhàn)略的提升要求，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位則在成本效率的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增加了集中控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、大數(shù)據(jù)支持等方面的價(jià)值拓展。也就是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是為了建設(shè)而建設(shè)，更要切實(shí)匹配企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型與財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，共享的建設(shè)不是結(jié)束而是開始。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步。共享服務(wù)通過(guò)將各分子機(jī)構(gòu)中分散、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享將形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中深入挖掘輸出實(shí)時(shí)、智能的財(cái)務(wù)信息;將實(shí)現(xiàn)流程制度標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng);將達(dá)成財(cái)務(wù)職能分離，組建交易處理、管理控制、決策支持以及專家咨詢四個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)公司管理的價(jià)值體現(xiàn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)公司集中化管理模式在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的全新應(yīng)用，其能夠解決集團(tuán)公司面臨的共性問(wèn)題，在為集團(tuán)公司優(yōu)化運(yùn)營(yíng)、提高效率的同時(shí)，有利于集團(tuán)公司專心致力于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此正在被越來(lái)越多的集團(tuán)公司逐漸認(rèn)可并推行實(shí)施。財(cái)務(wù)共享中心作為一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，具有以下幾點(diǎn)重要價(jià)值。

首先，在“共享經(jīng)濟(jì)”迅速發(fā)展的背景下，積極提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)水平，促進(jìn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)，可以提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作質(zhì)量與效率，有利于集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)軟件模仿手工做賬模式，不僅效率較低，而且財(cái)務(wù)核算的內(nèi)容僅是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)計(jì)算。通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作更加系統(tǒng)化、精確化，ERP系統(tǒng)可使傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算中的做賬、制表等機(jī)械重復(fù)工作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化處理，從而有效提升賬務(wù)處理效率，降低財(cái)務(wù)人員負(fù)荷，提高運(yùn)算精準(zhǔn)度，進(jìn)而加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系控制及監(jiān)管力度，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

其次，通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，可更為系統(tǒng)地形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。大量實(shí)例表明，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有豐富的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源，可更為有效地操控總賬及明細(xì)賬，并以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì)與財(cái)務(wù)分析，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)使用者能更加直接便捷地查詢所需財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)作用。

再次，通過(guò)有效運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)模式與管理模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，能夠進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司業(yè)財(cái)一體化發(fā)展，進(jìn)而為集團(tuán)公司管理層的經(jīng)營(yíng)決策提供必要的數(shù)據(jù)支持。集團(tuán)公司從采購(gòu)計(jì)劃、批準(zhǔn)入庫(kù)，到財(cái)務(wù)審核、資金支付、銷售回款等各個(gè)環(huán)節(jié)，均涉及到財(cái)務(wù)工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以使這些環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全程共享化運(yùn)行，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加實(shí)時(shí)準(zhǔn)確，進(jìn)而有效改善財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在的滯后性，使信息流與物流有效統(tǒng)一。

最后，集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式可更為有效地規(guī)范公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，為集團(tuán)公司各項(xiàng)制度的建立提供必要基礎(chǔ)，進(jìn)而優(yōu)化集團(tuán)公司各部門工作，提升管理效率。通過(guò)建立規(guī)范有序的ERP系統(tǒng)，搭建與外部環(huán)境對(duì)接的有效平臺(tái)，能夠促進(jìn)集團(tuán)公司與外部其他公司有效的業(yè)務(wù)往來(lái)，建立更加可靠的合作模式，進(jìn)而有效彌補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)路徑

區(qū)別于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有顯著的自身特征：一是規(guī)模性，通過(guò)業(yè)務(wù)整合與資源集中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)而降低成本;二是專業(yè)性，將財(cái)務(wù)工作流程專業(yè)細(xì)分，專人專干;三是統(tǒng)一性，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)、建立統(tǒng)一模式、運(yùn)行統(tǒng)一流程、執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn);四是技術(shù)性，依托于高效與高度集成的軟件系統(tǒng)和電子技術(shù);五是協(xié)議性，通常需簽訂服務(wù)水平協(xié)議用以衡量與激勵(lì)共享服務(wù)的質(zhì)效;六是服務(wù)性，以客戶需求為導(dǎo)向，旨在提高顧客滿意度。

基于自身的顯著特點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)伊始必須做好頂層安排，必須重視建設(shè)的整體藍(lán)圖設(shè)計(jì)，主要包括清晰的定位與規(guī)劃、科學(xué)的運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)和有效地實(shí)施落地方案三個(gè)部分。

（一）清晰的定位與規(guī)劃

集團(tuán)企業(yè)要全面診斷與分析公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與管理實(shí)際，明確共享中心的定位與目標(biāo)。根據(jù)與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的隸屬關(guān)系不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織定位一般有兩種方案，即上下級(jí)關(guān)系和平行關(guān)系。

上下級(jí)關(guān)系的定位下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心隸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門;平行關(guān)系的定位下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門行政平級(jí)。兩種定位方案的相同點(diǎn)是，都要實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職責(zé)分離，將集團(tuán)本部和所屬單位財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)核算職能剝離出來(lái)，集中至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，這可以及時(shí)準(zhǔn)確地提供多維度數(shù)據(jù)信息，順應(yīng)當(dāng)前大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需求。兩種方案的不同點(diǎn)是，上下級(jí)關(guān)系定位下變革政策向下推行的力度強(qiáng)、共享中心匯報(bào)層級(jí)多、與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門是上下級(jí)協(xié)作;平行關(guān)系定位下變革政策向下推行力度弱、共享中心匯報(bào)層級(jí)少、與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門是合作關(guān)系。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織定位決定著財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)制下的管理制度設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃等相關(guān)建設(shè)工作的開展，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的基礎(chǔ)與核心。

（二）科學(xué)的運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的組織運(yùn)營(yíng)模式通常有三種劃分方法：按職能、按區(qū)域和混合模式。

按職能劃分，是指按照財(cái)務(wù)流程鏈條上的不同職能進(jìn)行劃分，各功能組負(fù)責(zé)本職能范疇內(nèi)所有區(qū)域的業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)集中度和效率。如某集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下設(shè)立了核算組、資金結(jié)算組、單據(jù)檔案組和運(yùn)營(yíng)支持組，這些功能組將處理集團(tuán)內(nèi)部所有單位不同區(qū)域的相同業(yè)務(wù)。

按區(qū)域劃分，是指按照客戶的業(yè)務(wù)地理區(qū)域進(jìn)行劃分，各區(qū)域組分別負(fù)責(zé)不同區(qū)域的業(yè)務(wù)，提供適應(yīng)不同區(qū)域業(yè)務(wù)需求、滿意度更高的服務(wù)。如某集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在全球設(shè)立了中國(guó)區(qū)分中心、亞太區(qū)分中心、歐美區(qū)分中心、非洲區(qū)分中心和拉美區(qū)分中心。

混合模式，是指同時(shí)考慮崗位職能與業(yè)務(wù)的地理區(qū)域來(lái)進(jìn)行專業(yè)化分工，最大程度地提高效率。如某公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下設(shè)中國(guó)區(qū)核算組、亞太區(qū)核算組和歐美區(qū)核算組，這些區(qū)域核算組分別負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的資產(chǎn)、收入、成本核算及報(bào)表工作;該財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心同時(shí)下設(shè)資金結(jié)算組、單據(jù)檔案組和運(yùn)營(yíng)支持組，這些功能組則分別負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的資金結(jié)算、單據(jù)檔案和運(yùn)營(yíng)支持工作。

在選定組織運(yùn)營(yíng)模式后，還應(yīng)科學(xué)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程的設(shè)計(jì)。為了提高效率、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、滿足共享要求，在流程設(shè)計(jì)方面主要遵循以下原則：

（1）端到端原則，即從業(yè)務(wù)源頭出發(fā)，對(duì)涉及業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)全流程端到端的優(yōu)化和提升。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化原則，即提煉同類業(yè)務(wù)的共性，標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化全流程，提高共享操作效率。

（3）強(qiáng)化管控原則，即梳理直接或間接影響財(cái)務(wù)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，固化系統(tǒng)控制，實(shí)現(xiàn)在線管控。

（4）業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)原則，即優(yōu)化流程審批節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端的延伸，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)支持能力。

同時(shí)流程設(shè)計(jì)需要在效率和控制之間尋求平衡，效率方面關(guān)注點(diǎn)主要有縮短核算處理周期、提高單個(gè)核算人員處理量、結(jié)賬時(shí)間縮短等;控制方面關(guān)注點(diǎn)主要有每類核算業(yè)務(wù)須設(shè)立不同崗位復(fù)核、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)增加內(nèi)控點(diǎn)保證信息真實(shí)等。

（三）有效地實(shí)施落地方案

在設(shè)定了清晰的定位和設(shè)計(jì)了科學(xué)的運(yùn)營(yíng)模式之后，有效的落地實(shí)施是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵。如何從藍(lán)圖方案到落地實(shí)施，首先是成立專職的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，全面負(fù)責(zé)方案的具體落地，包括建立流程制度、組織人力資源、搭建信息系統(tǒng)、落實(shí)行政保障等，在宣貫培訓(xùn)、人員遷移、變革管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等各個(gè)方面開展有效的工作。

根據(jù)總結(jié)企業(yè)案例，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得成功的五要素有：

（1）統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念。公司各級(jí)管理人員在理念和認(rèn)識(shí)層面要達(dá)成統(tǒng)一，認(rèn)同共享理念并支持項(xiàng)目實(shí)施，這是建設(shè)成功的基礎(chǔ)性因素;項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)要樹立堅(jiān)定的決心，齊心協(xié)力解決過(guò)程中的重難點(diǎn)問(wèn)題。

（2）管理層堅(jiān)強(qiáng)決策。公司管理層的高度重視與大力支持是建設(shè)成功的根本性因素;管理層應(yīng)及時(shí)決策項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)鍵事項(xiàng)，調(diào)配充足資源，保障項(xiàng)目穩(wěn)步推進(jìn)。

（3）實(shí)施團(tuán)隊(duì)與各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)緊密合作。公司要保證足夠的資源投入，建立富有經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)有力的專職實(shí)施團(tuán)隊(duì)，明確團(tuán)隊(duì)職責(zé)分工，聯(lián)合各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)緊密合作、全程主動(dòng)參與。

（4）嚴(yán)格的項(xiàng)目管理。建立規(guī)范的項(xiàng)目管理機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目與計(jì)劃管理;對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤與監(jiān)督;加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量控制。

（5）有效的培訓(xùn)與宣貫。培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)覆蓋公司各級(jí)人員，培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;推行過(guò)程中與重要利益相關(guān)方做好宣貫溝通，廣泛收集意見(jiàn)，解決關(guān)鍵痛點(diǎn)，消除顧慮，獲得認(rèn)同。

根據(jù)《2020年中國(guó)共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》的數(shù)據(jù)，截至2020年底，中國(guó)境內(nèi)共享服務(wù)中心已經(jīng)超過(guò)1000家，其中71%是近5年內(nèi)建成，共享服務(wù)模式正被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)接受和應(yīng)用，進(jìn)而幫助企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

在集團(tuán)公司規(guī)?；l(fā)展進(jìn)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、核算高效率、管理統(tǒng)一化、業(yè)財(cái)融合性、風(fēng)控集中度等方面體現(xiàn)出了越來(lái)越多的價(jià)值，對(duì)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型及至集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型正發(fā)揮著越來(lái)越明顯的現(xiàn)實(shí)意義。

（作者單位：中國(guó)海洋石油國(guó)際有限公司伊拉克公司）