戰(zhàn)略定位中的增長法則

在品牌由小到大、由弱到強的商戰(zhàn)增長路線中，存在規(guī)律性的對稱線，就像一條隨著時間推移一個波浪又一個波浪不斷躍進的增長曲線，也叫對稱增長線。一個品牌大致有四個波次的增長曲線，且每一條增長曲線呈現(xiàn)兩種對稱性。

這四條增長曲線由低到高分別是游擊戰(zhàn)增長曲線、側(cè)翼戰(zhàn)增長曲線、進攻戰(zhàn)增長曲線與防御戰(zhàn)增長曲線。

游擊戰(zhàn)企業(yè)實力非常弱小，弱小到只能遠(yuǎn)離行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。遠(yuǎn)離到什么程度呢？遠(yuǎn)離到你能守得住的地方，在這個地方，你的品牌是“山中無老虎，猴子稱霸王”。換句話說就是行業(yè)老大做大海中的鯨魚，你要做某個池塘中的大魚，而不是大海中的蝦米。

游擊戰(zhàn)企業(yè)品牌與行業(yè)老大品牌之間呈現(xiàn)的是一種“小與大”的對稱，品牌增長曲線表現(xiàn)為聚焦“做小”，聚焦一個最初的原點人群（例如六個核桃的原點顧客人群是高考學(xué)生）、聚焦一個核心原點渠道（例如Facebook的原點渠道是從哈佛校園開始）、聚焦一個原點市場（例如統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面的原點市場是四川與重慶）、聚焦一個核心品項（例如勁霸男裝的夾克）。

同時，游擊企業(yè)品牌與行業(yè)老大品牌之間還存在“慢與快”之間的對稱，由于領(lǐng)導(dǎo)品牌資金實力雄厚、市場份額大，具有規(guī)模優(yōu)勢，品牌推廣強調(diào)像暴風(fēng)驟雨似的快速搶占市場，而游擊戰(zhàn)企業(yè)品牌資金實力弱小、市場份額微小甚至為零，不具有規(guī)模優(yōu)勢，品牌推廣需要像熬中藥似的慢節(jié)奏建立一個根據(jù)地市場，獲得原點人群初認(rèn)知。因此，游擊戰(zhàn)企業(yè)品牌增長曲線的另一個表現(xiàn)是聚焦“做慢”，慢慢熬時間，做時間的朋友，等待大增長拐點出現(xiàn)。

這時，品牌推廣重點是用公關(guān)方式贏得口碑，相對廣告不僅成本低，重要的是慢節(jié)奏推進讓品牌有足夠的時間去完善產(chǎn)品與各項運營，有利于打造心智領(lǐng)先的根據(jù)地市場，培養(yǎng)成熟專業(yè)的隊伍，為下一波市場開拓輸送兵力與經(jīng)驗。新品牌能被消費者廣泛接受需要一段較長的時間，這有利于培養(yǎng)足夠多的忠實原點顧客，形成更廣泛的品牌口碑，同時避免品牌過早地接觸非適宜性消費人群。

走出戰(zhàn)略原點期的側(cè)翼戰(zhàn)增長曲線與游擊戰(zhàn)增長曲線有所不同，側(cè)翼戰(zhàn)增長曲線與游擊戰(zhàn)增長曲線之間呈現(xiàn)“快與慢”“新與老”兩種基本對稱性。側(cè)翼戰(zhàn)需要由實力較強的企業(yè)發(fā)動。歷經(jīng)戰(zhàn)略原點期慢節(jié)奏的游擊戰(zhàn)將升級到快速戰(zhàn)略發(fā)展期的側(cè)翼戰(zhàn)，獲得較大實力的增長，此時，側(cè)翼戰(zhàn)企業(yè)進入快節(jié)奏的發(fā)展步伐。相對于原點期的游擊戰(zhàn)企業(yè)盡可能的慢節(jié)奏來積累品牌資產(chǎn)與勢能，發(fā)展期的側(cè)翼戰(zhàn)企業(yè)則需要盡可能的快節(jié)奏。由于品類——品牌信任狀已經(jīng)基本建立，這時，傳播上大媒體的廣告轟炸開路，可讓品牌快速進入顧客心智。在企業(yè)有實力且品類成熟的情況下，可通過爆炸式市場推進節(jié)奏，快速搶占市場，迅速奪取品類第一。

側(cè)翼戰(zhàn)增長曲線的第二條對稱線就是“新與老”之間的對稱。游擊戰(zhàn)增長曲線主要是聚焦于原點市場與根據(jù)地市場獲得品牌增長，當(dāng)品牌在根據(jù)地市場獲得主導(dǎo)地位之后，該市場也就變成了成熟的老市場，側(cè)翼戰(zhàn)企業(yè)需要開拓新的增長空間以獲得更大的增長，這其中主要包括拓展新消費場景（例如老鄉(xiāng)雞由正餐拓展到早餐、外賣等新場景）、開拓新渠道（例如老鄉(xiāng)雞由社區(qū)店開拓到交通樞紐、寫字樓、商超等新渠道）、開辟新市場（例如老鄉(xiāng)雞從安徽根據(jù)地市場進入南京與武漢新市場）、發(fā)展品類新價值（例如魯花花生油由“濃香”到“5S純物理壓榨”再發(fā)展到“高油酸”品類新價值）等戰(zhàn)略動作創(chuàng)造新需求與新顧客。

側(cè)翼戰(zhàn)企業(yè)是從非主流側(cè)翼發(fā)起進攻，而進攻戰(zhàn)企業(yè)則是向主流市場的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起進攻。因此，進攻戰(zhàn)增長曲線與側(cè)翼戰(zhàn)增長曲線呈現(xiàn)出“主流與非主流”之間的對稱性。

以農(nóng)夫山泉商戰(zhàn)為例，1998年4月，農(nóng)夫山泉在350mL運動裝打下的市場基礎(chǔ)上，選取了具有顯著差異性的550mL運動蓋瓶裝水，向全國發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)推廣，并喊出了“農(nóng)夫山泉有點甜”的金句，一時風(fēng)靡全國，同年市場占有率迅速上升為全國第三，僅次于行業(yè)前兩名娃哈哈與樂百氏。隨著市場地位接近娃哈哈和樂百氏，農(nóng)夫山泉發(fā)起了對主流純凈水市場領(lǐng)導(dǎo)者的進攻戰(zhàn)，具體戰(zhàn)術(shù)包括在媒體發(fā)布“不再生產(chǎn)純凈水，全部提供天然飲用水”新聞；發(fā)布《常喝純凈水危害一代人健康》等公關(guān)軟文；在央視播出水仙花、大白鼠、血紅細(xì)胞三項“科學(xué)對比實驗”公關(guān)性質(zhì)廣告；與中國青少年科技輔導(dǎo)員協(xié)會聯(lián)合發(fā)起“全國青少年爭當(dāng)小小科學(xué)家”活動等，時至2000年年底，農(nóng)夫山泉市場占有率達到19.63%，成為瓶裝水的第一品牌。

如果你打敗了一群青銅，那你頂多就是個白銀，只有和王者過招，而且打敗過王者，你才有資格成為王者。進攻戰(zhàn)增長曲線要么是“顛覆主流，成為新主流”，就像iPhone顛覆傳統(tǒng)手機領(lǐng)導(dǎo)者諾基亞，成為智能手機新主流的領(lǐng)導(dǎo)者；要么是“對立主流領(lǐng)導(dǎo)者，成為主流另一極”，就像寶馬對立奔馳，成為主流豪華轎車的另一極，形成開寶馬坐奔馳的二元競爭格局。

商戰(zhàn)就是對勢能的爭奪與把控，側(cè)翼戰(zhàn)增長曲線通過擴大新場景、新渠道、新市場、品類新價值等新勢能空間獲得快速增長，在此基礎(chǔ)之上，進攻戰(zhàn)增長曲線需要比之前更高的勢能，這種高勢能具有撼動領(lǐng)導(dǎo)者地位的力量，相比之下，側(cè)翼戰(zhàn)增長曲線中的新勢能就處于較低的勢能， 那么，進攻戰(zhàn)增長曲線與側(cè)翼戰(zhàn)增長曲線的另一條對稱線則是“高勢能與低勢能”之間的對稱。

進攻戰(zhàn)增長曲線的高勢能包括聚焦高勢能媒體（例如加多寶更名后媒體重點投放浙江衛(wèi)視《中國好聲音》黃金節(jié)目）、借助高勢能名人（例如百事可樂借助流行音樂天王邁克爾·杰克遜代言）、創(chuàng)造高勢能大公關(guān)（例如王老吉2008年汶川地震“億元捐款”公關(guān)）、奪取最高勢能市場（例如飛鶴奶粉2020年成功拿下了“北京市場銷售額第一”）與升級品牌高級信任狀（例如王老吉經(jīng)典信任狀升級路線：涼茶始祖——廣東流行的傳統(tǒng)飲料——國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)——中國最暢銷的罐裝飲料），其結(jié)果是獲得與領(lǐng)導(dǎo)者平起平坐乃至超越的地位。

防御戰(zhàn)是品牌在顧客心智中取得領(lǐng)先地位時的商戰(zhàn)打法。為了保持領(lǐng)先地位，防御戰(zhàn)企業(yè)進化的節(jié)奏要比進攻者更快，也就是說，從速度上來講，防御戰(zhàn)增長曲線與進攻戰(zhàn)增長曲線呈現(xiàn)出“快與慢”之間的對稱性。

AMD與英特爾是個人電腦處理器兩大品牌。作為領(lǐng)導(dǎo)品牌，英特爾發(fā)揮了快節(jié)奏的產(chǎn)品迭代精神，幾乎每隔半年產(chǎn)品迭代一次，使得AMD產(chǎn)品迭代速度始終落后于英特爾半年之差，一旦產(chǎn)品代差消除之后，英特爾又開發(fā)出新一代產(chǎn)品，同時將上一代產(chǎn)品降價打擊對手，如此，AMD一直疲于奔命，英特爾則賺得盆滿缽滿。

除了產(chǎn)品迭代速度比對手快，防御戰(zhàn)增長曲線中比對手更快的另一個表現(xiàn)則是領(lǐng)導(dǎo)品牌運用大傳播與火箭式市場推進速度，跑得比對手更快，將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開，以此保持品牌領(lǐng)先地位。曾經(jīng)的二手車交易網(wǎng)行業(yè)，人人車是領(lǐng)導(dǎo)者，但是人人車未能意識到保持領(lǐng)先地位的重要性，放慢了市場擴張步伐。晚一年成立的瓜子網(wǎng)則以“二手車直賣網(wǎng)”戰(zhàn)略定位與“沒有中間商賺差價”的定位價值，通過每年10億級大廣告?zhèn)鞑?，迅速反超人人車，如今，瓜子網(wǎng)已成為二手車交易網(wǎng)站的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

領(lǐng)導(dǎo)品牌在保持領(lǐng)先地位的同時，對于威脅到自身領(lǐng)導(dǎo)地位的進攻者要及時封殺，避免被進攻者侵蝕甚至取而代之。這類進攻者往往以產(chǎn)品創(chuàng)新者的姿態(tài)出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者通常以快速復(fù)制進攻者新產(chǎn)品的手段封殺之。這種防御戰(zhàn)增長曲線與進攻戰(zhàn)增長曲線之間的對稱被稱為“復(fù)制對稱”。

一直以來，格力是空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者，直到2020年格力領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)生了動搖，財報資料顯示，2020年美的空調(diào)業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入1212.15億元，格力電器空調(diào)業(yè)務(wù)營收1178.82億元。這意味著美的首次在全年空調(diào)業(yè)務(wù)收入上超越格力，讓資本市場嘩然?？照{(diào)老大格力為什么能被老二美的反超？原因可能是多方面的，比如格力多元化失敗、格力渠道受困于線下渠道導(dǎo)致線上銷售不力等，但其中一個重要原因是作為領(lǐng)導(dǎo)者的格力本應(yīng)該打的防御戰(zhàn)卻沒有打好。當(dāng)進攻者美的以變頻空調(diào)向格力發(fā)起進攻戰(zhàn)，訴求“買變頻，選美的”與“一晚低至1度電”的品牌廣告口號時，格力卻置若罔聞，顯然沒有意識到美的變頻空調(diào)的專家定位讓其貼上了傳統(tǒng)的定頻空調(diào)專家標(biāo)簽。格力的品牌戰(zhàn)略反而脫離了空調(diào)品類，去傳播“格力，掌握核心科技”“格力，讓世界愛上中國造”這種感性的品牌形象塑造，結(jié)果，格力空調(diào)專家形象越來越模糊了。

正確的做法是，格力需要及時復(fù)制美的變頻空調(diào)，對外傳播訴求“變頻空調(diào)專家與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位，那么格力將會有力地封殺美的的進攻戰(zhàn)，保持自身在空調(diào)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

（尹龍華，定位時代網(wǎng)創(chuàng)始人）