通過智慧管理改善員工沉默行為*

——干燕丹 狄建忠* 羅 莉 于 凱 徐桔密

隨著智慧醫(yī)院的推廣建設(shè)，公立醫(yī)院紛紛開啟了以智慧管理提高管理效率的有益嘗試。公立醫(yī)院是典型的知識(shí)型密集組織，員工對(duì)醫(yī)院運(yùn)行管理的建言行為是影響公立醫(yī)院生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此,員工建言行為管理日益受到學(xué)者和管理者的重視。然而，公立醫(yī)院員工沉默行為仍舊普遍存在[1-2]。

公立醫(yī)院員工多為高知識(shí)高學(xué)歷人群，工作專業(yè)性壁壘較強(qiáng)。由于大型公立醫(yī)院科室條線繁多，復(fù)雜的知識(shí)型組織體系使得各臨床醫(yī)技科室及行政職能部門在工作強(qiáng)度、工作內(nèi)容等方面各不相同。每當(dāng)遇到問題時(shí)，員工也不能完全確定自己的意見及建議是否合適，并且擔(dān)心如果自己提出的建言被理解為“消極信息”是否會(huì)給自己或者所在部門帶來負(fù)面影響[3]。除此之外，員工很難確定自己發(fā)表的意見及建議是否能傳達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)層，也會(huì)質(zhì)疑自己的聲音能否對(duì)決策層產(chǎn)生影響。這些都與公立醫(yī)院的文化或建言管理方式密切相關(guān)。目前，公立醫(yī)院的正式溝通渠道常規(guī)的主要以職代會(huì)、現(xiàn)場辦公/調(diào)研會(huì)、座談會(huì)為主，存在溝通及時(shí)性較差、頻率不高、員工心存顧慮等問題，加劇了員工的沉默行為。

如何提高員工工作熱情，讓員工敢于積極建言，讓員工真正參與到醫(yī)院管理及決策中來，已成為醫(yī)院在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。同時(shí)它也是醫(yī)院完善工作制度、提升社會(huì)對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系滿意度的關(guān)鍵因素之一。

1 員工沉默與建言行為的概念

Pinder GG等[4]從理論上將沉默分為默許性沉默和無作為沉默兩類。默許性沉默行為特指員工無力改變現(xiàn)狀的消極順從。鄭曉濤等[5]以中國本土企業(yè)員工為樣本，將無作為沉默繼續(xù)分為防御性沉默與漠視性沉默。防御性沉默行為特指員工避免人際隔閡和他人攻擊的自我保護(hù)；漠視性沉默行為特指員工對(duì)目前工作和組織依戀以及認(rèn)同不夠而消極保留觀點(diǎn)[6]。韓翼等[7]分析出建言與沉默行為的關(guān)系表現(xiàn)為對(duì)立中存在獨(dú)立、對(duì)立中包含統(tǒng)一、統(tǒng)一中含有差異的復(fù)雜現(xiàn)狀。員工沉默也可以理解為是過濾和提煉后發(fā)出的聲音。

員工建言行為是指員工為了改善組織的運(yùn)行而提出組織變革或創(chuàng)新意見的行為[8]。根據(jù)建言行為影響效果的研究成果來看，學(xué)界普遍認(rèn)同建言行為對(duì)于組織及個(gè)人都是有積極影響，是一種值得鼓勵(lì)的行為[9]。Liang J等[10]依據(jù)建言內(nèi)容將建言行為分為促進(jìn)性建言和預(yù)防性建言。Van Dyne L等[11]依據(jù)建言行為目的將建言行為分為親社會(huì)型建言、防御型建言和默許型建言三類。其中：親社會(huì)型建言基于合作目的，是一種積極主動(dòng)、以他人為導(dǎo)向的行為；防御型建言基于自我保護(hù)目的，由恐懼心理所導(dǎo)致；默許型建言則基于順從，體現(xiàn)出一種與組織“脫離”的特征。Liu W等[12]依據(jù)建言行為對(duì)象不同，將建言行為分為指向上級(jí)的建言和指向同事的建言兩類。本研究從行為動(dòng)機(jī)角度出發(fā)，將“六院之聲”建言分為從情感出發(fā)、從理性出發(fā)和從規(guī)范出發(fā)三類。該分類符合美國學(xué)者Knoke D等[13]于1982年提出的行為動(dòng)機(jī)三維度理論。

2 “六院之聲”建言平臺(tái)的具體做法

2.1 建立目標(biāo)

在上級(jí)部門積極倡導(dǎo)構(gòu)建智慧醫(yī)院信息化集成平臺(tái)的基礎(chǔ)上，以重點(diǎn)打造一批業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的信息化應(yīng)用管理模式為契機(jī)，上海交通大學(xué)附屬第六人民醫(yī)院突破固有的員工建言管理方式，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)訴求表達(dá)渠道建設(shè)，為員工構(gòu)建方便、及時(shí)、降低顧慮的建言平臺(tái)，以鼓勵(lì)員工積極建言獻(xiàn)策，將在臨床與管理一線工作中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)反饋給管理者，為優(yōu)化醫(yī)院管理提供一手資料。

2.2 用戶界面

“六院之聲”建言平臺(tái)嵌入在辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)(Office Automation System，以下簡稱“OA系統(tǒng)”)，員工只需要打開OA系統(tǒng)主頁面就能看到“六院之聲”浮動(dòng)的彈窗。界面中包括：建言問題的描述、建言者的聯(lián)系方式、佐證材料圖像的上傳等。從平臺(tái)界面可知，建言者可以根據(jù)自己的習(xí)慣對(duì)問題進(jìn)行開放性描述；建言者的信息為選填項(xiàng)目，系統(tǒng)也不會(huì)記錄相關(guān)登錄信息，這保證了建言可以匿名進(jìn)行。

2.3 處理流程

建言的處理流程分為五大主要步驟。第一步，院長辦公室初步篩選建言信息，簡單分為有效信息和無效信息。第二步，院長辦公室對(duì)有效信息進(jìn)行分類。對(duì)于簡單、屬性明確的問題，直接將之轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)部門；對(duì)于復(fù)雜的、多部門交叉的問題，院長辦公室組織多部門共同探討，積極協(xié)調(diào)、界定屬性，明確各部門的任務(wù)。第三步，職能部門在接到相關(guān)任務(wù)后，通過深入調(diào)研論證，形成“意向解決”“暫緩解決”和“無意向解決”三種意見。“意向解決”問題的處理方式、處理流程和處理所需時(shí)間等信息以及“暫緩解決”和“無意向解決”問題的原因均需要反饋至院長辦公室。第四步，院長辦公室將職能部門的意見傳達(dá)至院領(lǐng)導(dǎo)審核，審核不通過則由職能部門進(jìn)一步調(diào)研協(xié)商，提出新的處理意見。第五步，院領(lǐng)導(dǎo)審核后的處理意見，由院長辦公室進(jìn)行督辦，并將督辦情況及時(shí)反饋給建言人，同時(shí)每月月初將上月的建言處理情況在OA系統(tǒng)首頁上公示。為了提高建言問題處理的及時(shí)性，院長辦公室設(shè)置專人每日在固定時(shí)間進(jìn)行信息處理。

3 “六院之聲”建言內(nèi)容分析

“六院之聲”建言平臺(tái)自2019年11月初運(yùn)行以來，共收到有效信息157條(反映情況82條，提出建議/給予意見68條，進(jìn)行咨詢/疑問7條)，見圖1。大部分都是與員工息息相關(guān)的民生問題，具有“細(xì)、小、廣”的特點(diǎn)。截至2021年7月底，已解決相關(guān)問題128條，調(diào)研結(jié)束(含客觀因素暫無法解決及需持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目)27條，調(diào)研中2條。

圖1 員工建言分類情況

3.1 基于情感的建言行為

基于情感的建言行為主要涉及個(gè)人工作、日常行為及員工福利等，共計(jì)收到28條。包括：源自于和同事、領(lǐng)導(dǎo)之間的情感，如“反映個(gè)別員工上班紀(jì)律事宜”；源自于對(duì)事業(yè)的關(guān)注，如“建議在門診公眾號(hào)開辟專欄發(fā)布院內(nèi)臨床研究招募信息事宜”；源自于內(nèi)心的責(zé)任，如“建議及時(shí)更新優(yōu)化醫(yī)院官網(wǎng)，維護(hù)醫(yī)院形象”；源自于自身的工作價(jià)值觀，如“希望醫(yī)院能照顧醫(yī)務(wù)人員的感受，讓我們能有主人翁的感覺”。該類建言有助于推動(dòng)公立醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)、開展醫(yī)院管理的過程中更好體現(xiàn)公共價(jià)值、責(zé)任和服務(wù)公共利益的信念等。

3.2 基于理性的建言行為

基于理性的建言行為主要涉及運(yùn)行保障、醫(yī)療業(yè)務(wù)工作等方面，共計(jì)收到91條。包括：因?yàn)楣ぷ髦杏龅絾栴}，存在一定的困難而提出的建言，如“設(shè)備使用故障高，保修期過后就再也沒有得到維修”；為了集體利益的建言，如“建議門診工作時(shí)間結(jié)束后加強(qiáng)監(jiān)管和安全巡視”?？梢钥闯觯诶硇缘慕ㄑ孕袨轶w現(xiàn)了建言者基于目標(biāo)最優(yōu)化、效益最大化的理性思考，可分為兩大主要類別：一類從保護(hù)自身利益出發(fā)，為自己創(chuàng)造積極成果，避免消極影響；另一類從組織利益出發(fā)，提升工作效果，維護(hù)集體利益。

3.3 基于規(guī)范的建言行為

基于規(guī)范的建言行為主要涉及醫(yī)療業(yè)務(wù)流程、醫(yī)院管理制度等方面，共計(jì)收到38條。有的建言是針對(duì)工作態(tài)度、工作方法等的規(guī)范性問題提出的，如“反映體檢中心前臺(tái)接待服務(wù)事宜”；有的是為了維護(hù)既有的規(guī)范而進(jìn)行的，如“建議進(jìn)一步優(yōu)化破傷風(fēng)的注射流程”；還有的是圍繞組織規(guī)章制度的建立和完善而開展的，如“建議改進(jìn)我院會(huì)診制度事宜”。

4 “六院之聲”建言平臺(tái)的管理特點(diǎn)

4.1 建言平臺(tái)隱秘性強(qiáng)

“六院之聲”是在互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)下管理者搭建的“互聯(lián)網(wǎng)+”暢言渠道，和其他傳統(tǒng)建言平臺(tái)相比更平等、更包容、更開放，它為員工提供了一種更具有“隱秘”屬性的建言途徑。與傳統(tǒng)建言渠道相比，員工想要建言又有所擔(dān)憂的狀況得到改善。隱秘性增加了員工建言的心理接受度，建言如果被組織采納，更能夠增強(qiáng)員工的自我效能、組織歸屬感和公平感，進(jìn)一步促使員工更加關(guān)注醫(yī)院運(yùn)行，并積極建言[4]。特別是對(duì)基于情感的建言問題，“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺(tái)比其他傳統(tǒng)渠道更具隱秘性。

4.2 建言平臺(tái)反應(yīng)性好且形成反應(yīng)閉環(huán)

“六院之聲”平臺(tái)以每個(gè)建言為一個(gè)小型項(xiàng)目，具備良好的反應(yīng)性，能夠快速反應(yīng)，形成管理閉環(huán)，從而將建言問題落實(shí)到位、責(zé)任到人，形成“事事有人管、件件有回音”的良好工作作風(fēng)。建言平臺(tái)在收到員工建言后，首先對(duì)建言內(nèi)容進(jìn)行分類，界定該建言內(nèi)容所歸屬的職能部門；然后根據(jù)問題的歸屬部門分派任務(wù)；最后由院長辦公室工作人員將建言處理結(jié)果公示在OA系統(tǒng)以及反饋給建言人。

反應(yīng)性也體現(xiàn)在反饋用語上。在建言平臺(tái)管理中，不斷提高工作人員的語言表達(dá)能力，避免在建言分派到職能部門以及反饋建言結(jié)果時(shí)因不當(dāng)用語而造成傷害。工作人員需要統(tǒng)籌兼顧各種不同意見和想法，對(duì)于可行的辦法提出表揚(yáng)及獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于不符合現(xiàn)狀的建議也應(yīng)給予充分的尊重和鼓勵(lì)，并就相關(guān)問題作出回應(yīng)及解釋，以逐步形成良好的建言改善氛圍。

反應(yīng)性還體現(xiàn)在反應(yīng)效率上。基于“互聯(lián)網(wǎng)+”途徑構(gòu)建的“六院之聲”，能及時(shí)快速傳達(dá)訴求、快速反饋建言；建言平臺(tái)的組織機(jī)制也要求職能部門迅速響應(yīng)，積極處理；建言覆蓋面廣，以小見大，建言平臺(tái)有效縮短了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力距離，實(shí)質(zhì)上縮短了管理層級(jí)，促進(jìn)員工與管理者的溝通[14]，強(qiáng)化員工主動(dòng)參與醫(yī)院管理的意識(shí)。特別是在基于規(guī)范的建言問題上，各職能部門和臨床科室能夠隨時(shí)對(duì)醫(yī)院管理中的不理解及問題作出反饋，通過一個(gè)訴求解決一類問題，通過一個(gè)案例帶動(dòng)一片治理。

4.3 建言平臺(tái)實(shí)現(xiàn)多部門協(xié)同

建言平臺(tái)的組織架構(gòu)兼具了從上到下的縱向管理和多部門參與的橫向協(xié)作，各部門在牽頭部門統(tǒng)籌下的協(xié)作是關(guān)鍵?！傲褐暋笔盏降慕ㄑ远嗯c職能部門的管理制度或流程相關(guān)，因此職能部門對(duì)建言的處理是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。該院作為大型綜合公立醫(yī)院，職能部門劃分細(xì)，為不斷適應(yīng)外部治理要求，部門在更新制度流程的過程中，也帶來難以避免的職能交叉、重疊、沖突等問題，需要職能部門之間及時(shí)、持續(xù)的溝通以提高管理效能?！傲褐暋逼脚_(tái)從發(fā)現(xiàn)問題出發(fā)，能夠?qū)⑻幱趩栴}之中的多個(gè)職能部門聚在一起，開展“管理部門的多學(xué)科交叉合作”。多部門的協(xié)同治理較好回應(yīng)了“基于目標(biāo)最優(yōu)化、效益最大化的理性訴求”，促進(jìn)了醫(yī)院管理有效改善，并節(jié)省了醫(yī)院管理成本。

5 小結(jié)與展望

“六院之聲”建言平臺(tái)是信息化智慧管理結(jié)合民主化治理的典型案例。首先，印證了員工利益無小事，一些看似平常的“小事”得到高效解決。其次，及時(shí)為管理者提供了“一線”信息，把問題消除在萌芽狀態(tài)。再次，加強(qiáng)信息的傳遞，員工主人翁意識(shí)明顯增強(qiáng)，員工更加關(guān)心熱愛并參與醫(yī)院的建設(shè)發(fā)展。最后，職工建言作為正式制度外的一種補(bǔ)充，能夠推進(jìn)日常工作運(yùn)轉(zhuǎn)，有效提高管理水平?！傲褐暋背h建言先行先試，激勵(lì)廣大員工勇于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，暢通信息傳播的渠道，使之成為極具親和力的服務(wù)平臺(tái)，形成一種協(xié)作、信任、進(jìn)取的醫(yī)院文化。

目前，“六院之聲”建言平臺(tái)仍處于摸索階段，從平臺(tái)建設(shè)、建言內(nèi)容及成效來看，利用智慧建言平臺(tái)有助于改善員工沉默行為，這一舉措值得繼續(xù)推廣。但推廣過程中也要從以下幾個(gè)方面持續(xù)改進(jìn)：一是在建言平臺(tái)運(yùn)行層面，應(yīng)建立推廣宣傳機(jī)制，多樣化開展基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的建言平臺(tái)使用指導(dǎo)，提高建言平臺(tái)的知曉度與使用度；二是在員工建言管理層面，應(yīng)樹立“公平、寬容、善于傾聽”的建言管理態(tài)度，要從線上逐漸影響線下管理行為；三是將積極建言行為納入員工績效評(píng)價(jià)體系，針對(duì)具名的建言，可嘗試通過院周會(huì)等渠道予以肯定和表揚(yáng)，同時(shí)根據(jù)建言的有效程度，增設(shè)合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮建言的積極影響。